Мотивация

Как лучше читать книгу

В каждой главе описаны мотивационные механизмы, запуск которых приводит к усилению мотивации отдельных сотрудников.

При чтении можно выбирать отдельные главы – те, которые в большей степени привлекли ваше внимание.

Возможно, о некоторых технологиях вы скажете: «Да, это правильно, у нас тоже есть похожие практики». А о других: «Это что-то непонятное; это никто не сможет сделать; это не сработает». Именно к последним мы просим вас серьезно присмотреться. Потому что как раз они могут стать элементом, который добавит энергетики вашей команде. И обязательно обращайте внимание на технологические детали внедрения и использования практик: именно в деталях нередко скрывается успех!

• Вы верили, что продать можно даже воздух, и считали, что для сотрудников это неважно? Посмотрите, какие процессы стоит запустить, в главе 1 «Мотивирующая сила продукта».

• Долго культивировали тепличные условия для сотрудников и начали уставать от их благополучной пассивности? Посмотрите главу 2 «Оценка бодрит, направляет, вселяет уверенность» и главу 6 «Мобилизующие соревнования».

• Всегда работали за счет творческой энергии, всячески избегали описаний и документации? Возможно, стоит запустить процессы стандартизации. Как это сделать, описано в главе 4 «Стандарты: стабильность и развитие в одном флаконе».

• Все время были заняты развитием компании, не обращая особого внимания на условия труда, режим работы, обстановку в офисе? Возможно, пришла пора задуматься об усилении гигиенических факторов. В этом поможет глава 3 «Гигиенические факторы как основа позитивной атмосферы».

• Постоянно меняли персонал, а теперь решили растить и развивать наиболее ценные кадры? Посмотрите на практики, описанные в главе 5 «Индивидуальный подход как вызов».

• Не понимаете, почему развития не происходит и персонал недоволен, хотя вы принимаете профессиональные управленческие решения? Ответ наверняка найдете в главе 7 «Зеркало эффективности: мотивация обратной связью».

• Думали только о бизнес-процессах, игнорируя «загадочную душу сотрудника», которая все время преподносит вам сюрпризы? Срочно углубитесь в главу 8 «Секреты вдохновляющей атмосферы»!

• Начали задумываться над тем, как удержать профессионалов высокого уровня, людей, которые постоянно ищут что-то новое? Обратите внимание на главу 9 «Волшебная сила ротации».

Сила мотивирующих техник состоит в том, что каждая из них обычно удовлетворяет сразу несколько потребностей сотрудников и тянет за собой целый «хвост» эмоциональных изменений. Поэтому можете смело запускать новые практики – дополнительные эмоции вам обеспечены. Однако у применения мотивационных техник есть и слабые стороны. Увы, нельзя в точности скопировать чужую технологию и ждать, когда у сотрудников повысится мотивация. Практики должны быть адаптированы. Так, простое действие – расставить букеты на рабочих столах сотрудниц в честь 8 Марта – может иметь совершенно разные последствия в разных коллективах: от негодования «лучше бы премию дали» до восторженных восклицаний «Наш руководитель – такой красавчик!».

Поэтому внимательно читайте интервью, где детально описаны конкретные условия, в которых сработала та или иная практика. Для нас было важно привести именно кейсы реальных компаний, чтобы вы не сказали: «А, это все теория – в жизни все по-другому!»

Как известно, есть большая разница между желанием и действием. Еще большая пропасть отделяет правильные теоретические концепции от успешной реализации. Акцент на работающих управленческих процедурах позволит вам увидеть, какие инструменты можно использовать в своей компании и о каких бизнес-процессах надо думать. А может быть, кто-нибудь и спохватится: «Что же я сижу? Во всех компаниях уже есть такие программы!» Именно такая мысль часто становится началом грандиозных перемен. Мы будем счастливы, если книга вдохновит вас на их осуществление.

Мы также будем счастливы, если вы обратитесь к нам с вопросами, комментариями или предложениями. Для этого напишите по адресу syssales@yandex.ru (mailto:syssales@yandex.ru) или позвоните по телефону 8 (495) 645-16-72.

    Екатерина Киктева и Ася Барышева,
    партнеры проекта «Системные продажи»

Глава1

Мотивирующая сила продукта

На работе. Начальник:

– Наташа, вы вчера сделали то, что я просил?

Сотрудница:

– Нет! Но вы не думайте, что, если я на работе ничего не делаю, я за дело не переживаю!

Демотивированный персонал – страшный сон для любого руководителя. Демотивация проявляется в множестве симптомов: в опозданиях и прогулах; нарушениях корпоративных норм и несоблюдении стандартов; низкой производительности и общей неэффективности; пассивности и безынициативности; плохом самочувствии и раздражительности; напряженности и конфликтности; текучести кадров и высоких затратах на поиск новых людей. Последствия демотивации ослабляют компанию и разрушают бизнес. При этом важно, что одни и те же симптомы могут быть вызваны совершенно разными причинами. Так, обычный сотрудник Марья Сергеевна может периодически выполнять работу спустя рукава, поскольку ей не нравится то, что она делает; ее плохо обучили; она устала; она не чувствует себя важной; она не видит перспектив для роста; она просто поссорилась с мужем… В зависимости от различных причин разными будут и управленческие действия. Чтобы понять, в каком направлении необходимо проводить изменения, руководителю важно найти источник демотивации.

Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована сила продукта

Как вы думаете, в чем может заключаться причина демотивации ведущего врача частной клиники, у которого высокий оклад, огромные премиальные, удобный график работы, большой кабинет, собственный водитель и множество мелких льгот? Что может заставить его написать заявление об уходе? Какие механизмы должны быть запущены, чтобы перевесить все те блага, которые предлагает компания?

Обратимся к личному объяснению: «В клинике, в которой я теперь уже, слава богу, не работаю, существовал жуткий перекос. Вместо медицинского обслуживания пациенты получали какой-то гостиничный сервис: тапочки помягче, халат подлиннее, вино на ужин подороже… Да, больные могли заказывать вино! Вопреки всем правилам медицины главной задачей обхода была фиксация мелких хозяйственных нарушений: где шторы не так висят, где тройника не хватает, где картинку надо перевесить. При этом совершенно не обращали внимания на реальное состояние больного. У больного обострение? Да плевать! Поохали, улыбнулись пару раз, покивали – и дальше смотреть, как шторы висят. Несмотря на то что у меня были достаточно широкие полномочия и меня приглашали как высококлассного специалиста, я не смогла избавиться от этого перекоса. Он постоянно мешал работе – буквально каждый день! Я решила уйти из клиники после одного из обходов с главным врачом. Подходим к пациенту – старому мужчине в состоянии агонии. Что делает главный врач? Наклоняется к нему и кричит в ухо: “У вас лампочки все горят?” Мне так стыдно стало! После этого я подала заявление об уходе».

Основа демотивации в данном случае – некачественный продукт, который компания поставляет на рынок. Необходимость постоянно участвовать в процессе, который не нравится, не радует, не вдохновляет, не соответствует внутренним ценностям, приводит к высокому уровню неприятия и раздражения.

Что же надо сделать руководителю, чтобы удержать высококлассного специалиста в подобной ситуации? Предложить еще денег? Дать второй кабинет? Подарить медицинский халат от известного кутюрье или вручить грамоту в золоченой рамке с бриллиантом?

Боимся, что все это не поможет.

Столкнувшись с проблемой демотивации персонала, руководители часто ищут источники повышения активности сотрудников только «внутри коллектива»: тратят большие средства на компенсационные пакеты, изобретают оригинальные социальные льготы, устраивают невероятные увеселительные мероприятия, внедряют хитроумные способы психологической разгрузки. Но совсем забывают, что огромная мотивационная сила таится в продукте, который компания поставляет на рынок (будь то медицинские услуги, производство мебели, оптовая торговля канцтоварами или розничная торговля цветами). И огромная сила таится в клиентах, которые пользуются данным продуктом (будь то дедушка в агонии, которому стало легче от нового лекарства, или компания «Газпром», которая снизила свои затраты благодаря красивой недорогой мебели).

Высококлассный продукт обладает большой мотивационной силой для каждого человека, вовлеченного в процесс его создания.

Высококлассный продукт повышает самооценку, придает смысл, позволяет выйти за рамки повседневности, помогает почувствовать радость творчества и получить контроль над реальностью. Еще в 1968 году Портер и Лоулер, создатели процессуальной модели мотивации, обратили внимание на парадоксальную закономерность: чем бо?льших результатов достигали работники, тем выше оказывалась их удовлетворенность. Таким образом, была установлена зависимость между удовлетворенностью сотрудников и важностью, осмысленностью и сложностью работы, которую они выполняли. Это противоречило общераспространенной точке зрения: только удовлетворенные работники могут достичь хороших результатов.

Какие требования данный подход предъявляет к практике работы с персоналом?

Благодаря этому подходу руководитель перестает задавать надоевший вопрос: «Ну что вам нужно дать, чтобы вы были замотивированы?» – и переключает внимание на более перспективное исследование: «Что мы с вами должны создавать, чтобы вы были замотивированы?» Необходимость такого перехода часто приводит руководителя в ступор. Вроде говорили про человеческий фактор, и вдруг в центре внимания оказывается совсем «нечеловеческий» продукт. Нас это тоже иногда приводит в ступор.

В своей практике мы порой встречаем вроде бы странные ситуации. В компании не существует никаких особых HR-практик, сотрудники не зарабатывают огромных денег, у них нет дополнительных бонусов и специальных льгот, они не сидят в больших кабинетах с яркими коврами. При этом люди с азартом рассказывают, как им удалось добиться лучших результатов, специалисты остаются по вечерам, чтобы доделать все в срок, да и на корпоративных мероприятиях все только и говорят о работе. Сотрудники увлечены, вовлечены и замотивированы. Компания становится лидером рынка за счет высококлассного продукта. Постепенно она растет, развивается, богатеет. Появляются свободные средства, которые теперь «уже точно можно» потратить на работу с человеческим фактором. Приглашаются HR-специалисты, повышаются оклады, разрабатываются премиальные схемы, покупаются яркие ковры и абонементы в фитнес-клуб. Внимание концентрируется на внутренних процессах. Важность общего продукта, который создает фирма, уходит на задний план. И хотя продукт по-прежнему остается качественным, нужным и востребованным, уровень мотивации в компании с «развитыми HR-практиками» заметно падает. В чем причина? Причина – в отсутствии направленности на совершенствование бизнеса.

Поэтому, прежде чем заняться внедрением дорогостоящих HR-практик, иногда важно задать несколько вопросов. Включены ли сотрудники в создание продукта, который приносит пользу другим людям? Хотят ли они улучшать то предложение, с которым компания выходит на рынок? Делает ли данное предложение клиентов компании более счастливыми?

«А если на все эти вопросы я получу отрицательный ответ, мне что же – весь бизнес менять надо?» – воскликнет возмущенный директор. Весь бизнес, безусловно, менять не надо. Но внести некоторые изменения не помешает. Например, стоит отобрать у больных винные карты и заняться предоставлением качественной помощи пациентам, находящимся в агонии. К этой работе можно подключить ведущих врачей, старших медсестер и отраслевых экспертов. Грамотно управляя данным процессом, можно добиться от такой команды предоставления новых идей по работе с больными, внедрения технологий оперативной помощи пациентам в остром состоянии, четкого распределения зон ответственности в сложных случаях. Таким образом, через какое-то время ситуация радикально поменяется. Упоминавшийся выше дедушка получит нужную помощь, его родственники будут благодарны ведущему врачу. А ведущий врач с гордостью представит доклад на конференции – о новых способах лечения нетипичных состояний. И тогда (при прочих равных условиях) никакая сила не заставит хорошего специалиста покинуть коммерческую клинику. Потому что руководитель задействует мотивационную силу качественного продукта, а вместе с ней – и остальные сопутствующие эмоции: гордость за свою работу, удовлетворенность от полученного результата, признание со стороны других людей, интерес к работе и далее по списку.

Создавая и совершенствуя продукт, делающий клиента «чуточку более счастливым», мы автоматически создаем возможности для «чуточку более счастливых» сотрудников, то есть используем мотивационную силу качественного продукта (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Механизм мотивирующей силы качественного продукта

Ярким примером использования мотивирующей силы качественного продукта является компания «Эппл» (Apple). Именно направленность на то, чтобы сделать мир «чуточку лучше», помогла фирме, состоящей из двух сотрудников и владеющей начальным капиталом в размере 1300 долларов, стать самой дорогой и самой известной компанией мира. Именно желание улучшить жизнь своих потребителей помогло организации с офисом в гараже вывести на рынок целый ряд культовых продуктов – от MacBook и iPod до iPhone и iPad. Именно нацеленность на разработку «более человечных» решений позволила «Эппл» приступить к созданию уникального сплава мобильного телефона и компьютера в то время, когда процессоры для телефонов и скорость мобильного Интернета делали невозможным ни выход в Сеть, ни тем более скачивание музыки или видео. Именно использование мотивирующей силы качественного продукта помогло компании собрать вокруг себя сотни высококлассных специалистов, работающих без сна и отдыха порой по 90 часов в неделю.

И все это несмотря на то, что Стив Джобс был сложным, конфликтным, подчас просто невыносимым руководителем.

Создание мотивационного потенциала, использующего силу качественного продукта, состоит из четырех компонентов (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Четыре компонента, создающие мотивационную силу качественного продукта

1. Нацеленность на создание качественного продукта у топ-менеджеров компании.

Первое лицо и топ-менеджмент компании должны действительно заботиться об усовершенствовании собственного товара или услуги. Часто бывает, что руководители, которые жалуются на безынициативных, нерасторопных сотрудников, сами давно растеряли задор и желание рисковать и незаметно для себя стали заниматься только воспроизводством привычных организационных действий. В этом случае настроение сотрудников является лишь слабым отражением низкой мотивации топ-команды. И начинать повышение мотивации следует с себя.

Успех компании «Эппл» во многом был связан с приверженностью Стива Джобса выбранным ценностям и принципам. В одном из выступлений он так охарактеризовал миссию компании: «Я уже говорил это, но повторюсь: в ДНК “Эппл” заложено, что только одной технологии недостаточно. Только технология в союзе с гуманитарными науками дает результат, который заставляет наши сердца петь».

2. Практика проектов в компании.

Важно, чтобы в компании существовали форматы, процедуры, правила, которые позволяли бы командам, состоящим из различных специалистов, создавать и совершенствовать производимый продукт. То есть должна существовать традиция проектной работы – работы, где перед командой ставятся новые цели и задачи. Задачи могут быть разного уровня – начиная с оптимизации закупок канцтоваров и заканчивая выбором стратегических партнеров на ближайшие 10 лет.