Мотивация

Для бухгалтера формулировка «Обеспечивать успешное прохождение фискальных проверок» имеет меньшую мотивационную силу, чем «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать…».

Именно из-за отсутствия направленности на результат не работают, то есть не имеют мотивационной силы, всевозможные должностные инструкции, изобилующие формулировками: «готовить отчеты», «соблюдать стандарты», «увеличивать вовлеченность», «организовывать процесс», «проводить исследования», «обеспечивать загрузку», «принимать решения». Можно хоть все свое рабочее время организовывать, соблюдать, проводить и усиливать. Но если руководство не требует конкретного результата, то никто особенно и не будет стремиться его предоставить. Поэтому глаголы в формулировке целей по возможности надо заменять существительными: «вывод на рынок нового бренда», «запуск производственной линии», «открытие нового офиса», «количество новых клиентов», «количество договоров», «качество общения с клиентом».

Если мы правильно каскадировали цели всей компании до целей каждого сотрудника (см. рис. 2.2), причем сформулировали их как результат, а не как процесс, то некоторые из этих целей фактически становятся критериями, позволяющими оценить работу сотрудников того или иного подразделения. Так, для бухгалтера Марии Петровны детализированные операционные цели: количество отчетов, сданных в срок, количество ошибок, допущенных при составлении бухгалтерской отчетности, количество замечаний от фискальных органов – автоматически превращаются в критерии оценки ее работы за квартал. Теперь осталось только сделать их измеримыми.

• Цели должны быть измеримыми, иначе они плохо мотивируют. Скажем, для нашей Марии Петровны конкретизированный критерий оценки будет выглядеть так: «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать пяти».

Понятно, как это сделать, когда речь заходит о количественных показателях. А как быть с качественными? Степень достижения любых качественных целей также можно измерить, если присвоить им баллы. Например, мы хотим, чтобы отдел бухгалтерии стал работать в новой компьютерной программе. Если сформулировать цель как «Освоить новую программу», то она будет недостаточно мотивировать. Ее надо сделать ориентированной на результат. Ее надо сделать измеримой. Поэтому меняем формулировку: «Качество работы в программе должно соответствовать 25 баллам из 30 возможных». При данной формулировке мотивация бухгалтера Марии Петровны возрастет, потому что она точно захочет набрать именно 25 баллов. Чтобы поддержать мотивацию, руководителю придется составить небольшой тест, из которого будет ясно, каким образом можно набрать нужное количество баллов.

Предвидим ваше разочарование: «Это еще и тесты надо будет составлять? И так работы полным-полно». Да, тесты составлять придется. Во-первых, мы с вами уже говорили, что жизнь управляющего при введении критериев оценки усложнится. Во-вторых, здесь важно решить, что лучше: один раз потратить время на составление понятного теста, который побудил бы сотрудников бухгалтерии хорошо разобраться в новой программе, или потом регулярно тратить время и нервы всего отдела на исправление «косяков», возникающих из-за плохой подготовки специалистов (подробнее о технологии балльной оценки качества работы читайте в главе 4).

3. Необходимо соотнести критерии оценки со спецификой работы подразделения.

Иногда KPI для сотрудников подразделения автоматически следуют из поставленных целей, но в ряде случаев KPI должны быть добавлены с учетом специфики деятельности конкретного подразделения. Чтобы понять, по каким критериям оценивать работу специалистов, надо посмотреть на деятельность подразделения с точки зрения «маленького продукта», который оно должно производить (мы помним, что качественные «маленькие продукты» являются составной частью «большого продукта» всей компании).

Разберем данную закономерность на примере отдела активных продаж (рынок B2B), перед которым стоят следующие годовые цели:

• обеспечить объем продаж в размере 55 млн долларов;

• привлечь 55 новых клиентов.

При создании критериев оценки общие цели: «объем продаж – 55 млн долларов» и «количество новых клиентов – 55 компаний» – автоматически переходят в KPI всего подразделения. Однако невозможно достичь этих целей без грамотной обработки информации о рынке и без умения развивать бизнес клиента. Таким образом, качественный «маленький продукт», который производит отдел активных продаж, состоит из объема продаж, новых клиентов, обработанной информации о рынке и развития собственных клиентов.

Как только мы сформулировали, какой продукт нужен, к нему сразу можно подобрать KPI.

Теперь критерии оценки связаны с целями и спецификой работы каждого подразделения. В принципе, иногда даже этих шагов бывает достаточно, чтобы «лентяи и тунеядцы» превратились в хороших, мотивированных работников. Однако еще лучше, если KPI будут переведены:

• в планы работы для каждого конкретного сотрудника (ежеквартальные, месячные, недельные и, если надо, ежедневные);

• переменную часть заработной платы (бонусы, премии, надбавки, оплату по результатам);

• нематериальные стимулы мотивации (грамоты, отдельные кабинеты, обучение, поездки в Прагу и билеты на футбол).

В таком случае все KPI, в частности ведение аналитики по клиентам, для менеджера отдела активных продаж Соколова превратятся в ежедневный список конкретных действий, которые точно будут контролироваться начальством (удовлетворяется потребность в стабильности, предсказуемости, понятности); в возможность получения хорошей премии, величина которой, что особенно важно, зависит от личных усилий (удовлетворяется множество потребностей); в возможность похода на решающий матч любимой футбольной команды (удовлетворяется потребность в удовольствии, новизне, статусе). Технологии перевода могут быть разными; это вопрос существенный, но уже второстепенный. Самое главное, что основой данной системы стимулирования персонала являются критерии оценки, в которых волшебным образом сплетаются различные мотивирующие силы[2 - Подробнее о данных технологиях можно прочитать в книге «Продажи по-взрослому: 19 инструментов управления».].

Как обычно, в книгах все выглядит легко и просто. Однако на практике добиться этой обманчивой простоты можно, только детально проработав различные варианты. Чтобы создать действующую модель, порой нужно адаптировать имеющиеся подходы или «скрестить» несколько теорий. В ситуации, о которой ниже рассказывает Екатерина Тихвинская – бывший директор по персоналу компании RRC, – для создания мотивирующей силы оценки использовалось несколько подходов. В частности, критерии оценки труда руководителей формировались исходя из модели компетенций.

Компетенции – это умения, навыки и личностные особенности специалиста, благодаря которым он достигает высоких результатов в работе. Основная идея модели компетенций заключается в следующем: если оценивать, насколько хорошо каждый специалист проявляет нужные умения и навыки, и каждому сотруднику обеспечивать обратную связь по данным критериям оценки, то управленческие процедуры будут мотивировать персонал к эффективной работе. Так, к компетенциям относятся:

• умение организовать процесс работы;

• умение планировать работу;

• умение работать в команде;

• умение давать обратную связь и др.

Нам не очень нравится модель компетенций, поскольку она направлена больше на личностные особенности, чем на результаты выполнения работы. Однако в компании RRC ее использование оказалось достаточно результативным.

Важно, что построение мотивационного каркаса компании RRC осуществлялось системно и включало четыре этапа.

1. Формулировка базовых ценностей, на которых построена компания.

2. Постановка целей и разработка индикаторов их достижения.

3. Использование модели компетенций для оценки работы руководителей компании.

4. Проведение непосредственной оценки и аттестации.

Также нам очень импонирует, что столь сложная и трудоемкая работа была проделана фактически силами двух человек: президента и стратегического HR-специалиста. Это еще раз подтверждает, что главное в мотивационной модели компании – желание топ-руководства.

Практика компании RRC

Интервью с Екатериной Тихвинской: Детальная дорожная карта для персонала

Екатерина Тихвинская (в настоящее время – директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус»)

Екатерина обладает большим опытом строительства системного HR-управления. Она была свидетелем бурного развития компании Golden Telecom, став четвертым по счету сотрудником, принятым на работу. Пройдя там путь от менеджера до директора по персоналу, она четко сформировала собственное видение процесса управления людьми. В компанию RRC Екатерину позвали уже как стратегического HR-специалиста – внедрять системные технологии.

Личные приоритеты

– Я начинала как HR-generalist, отвечающий за все направления, поэтому для меня эффективная работа с персоналом – это четкое и понятное послание компании сотрудникам, отвечающее на вопросы «Что мы от вас хотим?» и «Что мы готовы давать?». Это некая система дорожного движения с понятными поощрениями и наказаниями.

Дорожная карта очень нужна, потому что людей, которые представляют, чего они хотят, не так много. Большинство живет изо дня в день, не умея или не желая сознательно строить свою жизнь. И когда такие сотрудники приходят в компанию, у которой нет системы координат, им становится некомфортно, потому что они не чувствуют себя защищенными.

HR должна быть единой системой.

– Расскажите, с чего началась ваша работа в компании RRC?

О компании

Компания RRC основана в 1992 году. Сегодня она имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Алма-Ате, Баку, Киеве, Варшаве, Праге, Будапеште, Белграде и Любляне. Сеть региональных представителей насчитывает 15 менеджеров в городах России, а также сотрудников в Узбекистане, Грузии, Румынии.

RRC развивает четыре направления информационных технологий, такие как автоматическая идентификация данных и скоростная печать, системы физической безопасности; сетевое оборудование и IP-технологии; системы хранения данных и системы бесперебойного питания; информационная безопасность.

– Если кратко, то история выглядит так. Я пришла в компанию в 2004 году, провела HR-аудит и написала свое видение – стратегию в сфере HR. Документ занял почти 20 страниц. Президент все это серьезно прочел, делая пометки на полях красным и зеленым фломастерами. Потом мы два часа обсуждали основные вопросы. После чего он сказал: «Делайте».

Этот план я реализовывала с нуля в течение 4,5 лет.

Этап 1. Базовые ценности

– Откуда возникла потребность в таком стратегическом подходе к HR?

– Это было связано с ростом компании, с географическим расположением, а также с желанием выйти на IPO. Когда я пришла, RRC состояла из 12 филиалов, в которых работали около 350 человек. Когда у тебя географически распределенная структура, разбросанная по странам СНГ и Восточной Европы, ее надо каким-то образом объединять. Нужна была система работы с персоналом, которая соединяла бы эти филиалы, делала компанию единым целым. А желание выйти на IPO требовало, чтобы вся организация выглядела как прозрачная и понятная структура.

– Идеологическая часть – это самоопределение компании?

– Мы долго обсуждали, нужна нам миссия или нет. Я считаю, что она нужна по двум причинам. Во-первых, партнеры, которые вступают во взаимодействие с организацией, должны понимать, что она им предлагает в долгосрочной перспективе. С этим все согласились. Сошлись на том, что каждая уважающая себя компания должна иметь миссию. Во-вторых, обсуждение миссии оказалось полезным для нас самих. Мы определились, кто наши клиенты, чего они от нас хотят, что мы можем им предложить. Таким образом, был запущен процесс систематизации, осознания компанией самой себя. Все руководство сидело в одной комнате и в режиме мозговых штурмов договаривалось о существенных моментах. В компании функционировала система хозрасчета, соответственно, важно было понять, что у нас является внутренним продуктом, что является внешним продуктом, как мы относимся к клиентам и как мы относимся друг к другу. Здесь ключевым стало понимание внутреннего клиента.