Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании

Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании
Бен Хоровиц

МИФ Бизнес
Что такое корпоративная культура? Как ее сформировать, как привить сотрудникам и исправить ошибки? Бен Хоровиц решил подойти к этой теме с необычного ракурса и показать, как работает культура в разных исторических и социальных контекстах. На примерах различных лидеров прошлого и настоящего автор анализирует методы успеха и связывает их с современным бизнесом.

Яркая, глубокая и увлекательная книга будет полезна лидерам, руководителям всех уровней, сотрудникам HR, а также всем, кто интересуется корпоративной культурой.

На русском языке публикуется впервые.

Бен Хоровиц

Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании

Издано с разрешения Ben Horowitz

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2019 by Ben Horowitz

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021

?

Предисловие

В секулярной библии The New Negro: An Interpretation («Новый негр: интерпретация»), ознаменовавшей начало Гарлемского ренессанса, в эссе The Negro Digs Up His Past неутомимый чернокожий книголюб Артуро Шомбург отмечает, что слишком долго «негр был человеком без прошлого, поскольку считалось, что у него нет и не может быть какой-либо ценной культуры». Пуэрториканец по происхождению, Шомбург писал не только о возрождении своей культуры в белой Америке. Он отразил саму ее суть, собрав потрясающую коллекцию литературных сочинений, произведений искусства и редких артефактов. Все они позднее стали основой Шомбургского центра афроамериканских исследований и культуры, цитадели знаний и открытий, расположенной в историческом сердце Гарлема.

Почти век спустя другой визионер, технологический гений и предприниматель Кремниевой долины Бен Хоровиц создал на основе тех же принципов, что и великий Шомбург, удивительный труд на стыке бизнеса, лидерства и культурных исследований. Читайте между строк. Вместо очередной книги с примерами успешной практики создания культуры процветания и взаимоподдержки Хоровиц выпустил нечто иное. Он решил рассказать о лидерах настоящего, прошлого и далекого прошлого на примере цветного населения, которого не найти среди руководства и сотрудников сегодняшних технологических гигантов. Это Туссен-Лувертюр – гений, стоявший за единственным успешным восстанием рабов в истории западного полушария, Гаитянской революции конца XVIII – начала XIX века; японский самурай, чей кодекс бусидо ставил добродетель выше материальных ценностей; Чингисхан, белая ворона, изгой, который возглавил одну из величайших армий в истории человечества и привлек на свою сторону умнейших из поверженных врагов; и – самый трогательный пример – Джеймс Уайт, также известный как Шака Сенгор, который после жестокого убийства оказался в нутре Мичиганской тюремной системы, возглавил отряд головорезов «Меланикс» и повел их по пути культурной революции, надеясь повысить общественное сознание заключенных.

Поместив эти динамические группы в центр своего исследования, Хоровиц подтвердил репутацию одного из ведущих философов-новаторов технологической отрасли. Суть новаторства для него не в реализации старой, проверенной идеи, а в создании оригинальной, настолько прогрессивной идеи, что в лучшем случае ее назовут эксцентричной. В этой книге Хоровиц убеждает читателя в том, что надежная, долговечная культура непременно должна быть основана на поступках, а не на словах; на совпадении личностных стремлений и корпоративной стратегии; на честном анализе принципов, которые с первого дня работы впитывает новый (или старый) сотрудник, стремясь понять, как добиться успеха; на готовности привлечь внешние таланты и идеи; на преданности конкретным этическим нормам, нерушимым и значимым; и – что не менее важно – на желании внедрить в организацию «шокирующие правила», которые непременно вызовут вопрос «Почему?».

Чтобы ответить на этот вопрос, Хоровиц обратился не к традиционному списку привилегированных представителей Fortune 500, а к истории человечества, выбрав лидеров, чье жизнеописание содержит немало уроков, которые можно назвать фундаментом любой культуры.

Содержание и структура этой книги, в том числе эпиграфы, позаимствованные у хип-хоп-легенд, отражает тезисы самой книги. К тому же это увлекательнейшее чтение! Неожиданное практическое применение уроков из жизни Лувертюра, Сенгора и других созвучно современному деловому и политическому ландшафту, где работает Хоровиц, один из самых одаренных лидеров современности.

Так, Хоровиц использует ключевой аспект афроамериканской традиции под названием «дразнение» – шуточные комментарии как дань уважения, признак восхищения и почтения – и делает это с удивительной проницательностью, ярко и памятно. Эта книга также отдает дань уважения исторической традиции – нашим интеллектуальным предшественникам, которые пожертвовали многим ради того, чтобы донести правду до будущих поколений. Хоровиц надеется, что его герои «заглянут за ширму», по выражению Уильяма Дюбуа, и сумеют предостеречь новую, по-настоящему космополитическую мировую культуру, о которой могли лишь мечтать.

Отразив в этом революционном труде мудрость и подвиги творцов новой культуры, не самых популярных или напрочь забытых, Хоровиц создал уникальную книгу. Он попытался переосмыслить наши поступки и понять, кто мы есть на самом деле.

    Генри Луис Гейтс – мл.

Введение. Нас определяют наши поступки

Радуйся, когда тебя отвергают, когда ты тратишь все силы на тщетное дело; ибо лишь тот, кто перенес тяготы жизни, имеет ценность. Самурай, который еще ни разу не оступился, лишен качеств, необходимых для достижения цели.

    Хагакурэ

Когда я основал компанию под названием LoudCloud, я обратился за советом к CEO и лидерам отрасли. И все в один голос заявили: «Удели особое внимание культуре компании. Культура важнее всего».

Но когда я спросил у тех же лидеров: «Что же такое культура и как на нее влиять?», они не ответили. Разобраться я пытался последующие восемнадцать лет. Культура – это возможность приводить собак на работу и заниматься йогой в комнате отдыха? Нет, это приятные бонусы. Может, культура – это корпоративные ценности? Нет, это стремления. Культура – это личностные особенности и приоритеты руководства? Они, конечно, помогают сформировать культуру, но не отражают ее сущности.

Как CEO LoudCloud я решил, что культура компании станет отражением моих ценностей, принципов поведения и личностных особенностей. И бросил все силы, чтобы подавать «правильный пример». К моему ужасу и потрясению, этот метод не прижился по мере роста и диверсификации компании. Наша культура превратилась в смешение разных культур, насажденных разными менеджерами, причем, как правило, неосознанно. Одни предпочитали добиваться результата ором и запугиванием, другие начисто игнорировали обратную связь, третьи не отвечали на электронные письма – настоящий бардак.

Был у нас в маркетинге менеджер среднего звена (назовем его Торстоном), работа которого лично меня вполне удовлетворяла. Торстон считался блестящим рассказчиком (важный навык для маркетинга). Случайно подслушав беседу сотрудников, я с ужасом узнал, что он не просто хороший рассказчик, а патологический лжец. Вскоре Торстон покинул нас, а я остался с серьезной проблемой на руках. За несколько лет Торстон неоднократно получал повышение, а вранье стало нормой в LoudCloud. Урок усвоили. Никого не волнует, что я не поощрял вранье: раз Торстону сошло с рук, значит, сойдет и другим. Как изменить ситуацию и восстановить прежнюю культуру? Я понятия не имел, с чего начать.

Пришлось копнуть глубже. Я задумался, помогут ли корпоративные цели и миссия решить следующие вопросы.

• Этот звонок настолько важен, что я должен перезвонить сегодня же, или можно подождать до завтра?

• Я могу попросить о прибавке перед ежегодной аттестацией?

• Качество документа приемлемо или его нужно доработать?

• Я должен прийти на эту встречу вовремя?

• Лучше остановиться в гостинице Four Seasons или ограничиться бюджетным вариантом Red Roof Inn?

• Что важнее на переговорах по поводу заказа – цена или партнерские отношения?

• Стоит ли указывать на ошибки коллег или лучше отмечать только их достижения и победы?

• Можно ли уходить домой в пять вечера или нужно задержаться до восьми?

• Насколько хорошо нужно знать своих конкурентов?

• Чтобы обсудить цвет нового продукта, достаточно потратить пять минут или нужно тридцать часов?

• Если я знаю, что в компании есть серьезные проблемы, стоит ли говорить об этом? И к кому обратиться?

• Что важнее – победа или этика?

Каков правильный ответ? Его нет. Все зависит от компании, от ее деятельности и стремлений. Ответы сотрудников на такие вопросы и есть культура вашей компании. Потому что культура – то, как компания принимает решения в ваше отсутствие. Это ряд принципов для урегулирования повседневных проблем. Это то, как ведут себя сотрудники, когда никто не смотрит. Если не строить культуру компании скрупулезно и методично, то две ее трети будут случайным явлением, а оставшаяся треть – чудовищной ошибкой.

Как же сформировать и внедрить необходимые типы поведения? Я спросил об этом у Шака Сенгора, который возглавлял влиятельную группировку в Мичиганской тюрьме в 1990-е и 2000-е годы. Сенгор знал, что жизнь его людей целиком и полностью зависит от культуры этой группировки. Он сказал мне: «Все сложно. Допустим, кто-то стянул зубные щетки у твоих парней, что ты будешь делать?»

Я ответил: «Что в этом страшного? Может, кому-то приспичило почистить зубы».

Он возразил: «Никто не станет так рисковать ради чистых зубов. Это проверка. Если мы не отреагируем, он будет знать, что можно украсть у нас что-то поважнее, или изнасиловать одного из наших, или убить, или отобрать бизнес. Так что если я буду сидеть сложа руки, я подставлю всю свою банду. Убить вора – лучший вариант для устрашения, но это создаст культуру чрезмерной жестокости, – он развел руками. – Как я сказал, все сложно».

Определить, какую культуру вы хотите построить, не так-то просто: важна не только цель, к которой стремится компания, но и путь, который приведет туда. Для многих стартапов крайне важна культура бережливости и экономности, поэтому имеет смысл требовать, чтобы сотрудники выбирали бюджетную гостиницу Red Roof Inn. Но если Google платит торговому представителю $500 тыс. в год и хочет удержать его, то, скорее всего, ему предложат остановиться в Four Seasons и хорошенько выспаться перед важной встречей с Procter & Gamble.

Точно так же ненормированный рабочий день – обычное дело для стартапов. Время поджимает. Но CEO Slack Стюарт Баттерфилд убежден, что при добросовестной работе можно все успеть и в рабочие часы. Сам Баттерфилд заканчивает работу рано и призывает своих сотрудников к тому же.

Культура Apple никогда не приживется в Amazon. Основная задача Apple – предложить лучшую продукцию в мире. Чтобы подчеркнуть этот принцип, компания потратила $5 млрд на шикарный новенький офис. Джефф Безос из Amazon считает: «Чем больше ваша прибыль, тем больше у меня возможностей». Он ввел принцип всеобщей экономии – даже рабочие столы сотрудников стоят всего десять долларов. Обе культуры эффективны. Apple выпускает гораздо более красивую продукцию, чем Amazon, но продукция Amazon намного дешевле.

Культура не похожа на заявление о миссии компании; невозможно сформулировать ее один раз и оставить в покое. У военных есть поговорка: если видишь поведение, выходящее за рамки, и ничего не делаешь, то даешь повод поступать по-новому. То же самое касается культуры: если закрываешь глаза на поведение, не соответствующее корпоративной культуре, создаешь новую культуру. По мере изменений бизнес-условий и стратегии компании переходят на новый уровень, и культуру нужно корректировать. Цель постоянно меняется.