Сага об ИКЕА

Мало найдется известных бизнесменов, которые так прямо и так близко общались бы со своими работниками. В Швеции уже давно прошли те времена, когда в компаниях существовали подобные отношения. Однако в ИКЕА и Hennes&Mauritz, двух крупнейших современных компаниях, патриархальность цветет пышным цветом. Иногда Ингвар напоминает африканского борца за независимость, который обращается к своему народу. Здесь присутствует все: эмоции, слезы, смех, воспоминания, похвалы и… ворчание, когда кто-то из семьи свернул с узкой тропы бережливости и забыл выключить свет в коридоре.

Хотя он ведет себя совсем нетипично для нашего времени, но, как это ни парадоксально, именно в этом анахронизме заключена его сила. Здесь речь не идет о каком-то особом способе менеджмента. Кампрад никогда этому не учился, он просто ведет себя так, как привык. Для него нет ничего необычного в том, что его компания – это семья, а он – ее отец.

Почему так происходит?

Трудно представить себе человека, который был бы зависим от семьи в большей степени, чем Ингвар Кампрад. Но это чувство не ограничивается узким кругом избранных, потому что Кампрад всегда готов принять в свою семью новых членов. К полнейшему отчаянию его жены, он обожает спонтанно приглашать людей в гости и обсуждать дела за столом. Готовность в любой момент разделить свой хлеб с другими является неотъемлемой чертой его характера.

При поддержке семьи этот человек стал бизнесменом еще в юности, когда его сверстники проводили время на танцах. Его первыми покупателями были ближайшие родственники: мать, отец, бабушка и тети. Он мог опереться на них, рассчитывать на их помощь, когда его бизнес стал разрастаться и нужно было кому-то упаковывать посылки, отвечать на телефонные звонки или разбираться с жалобами. Его дом стал офисом, а офис превратился в дом. Ферма превратилась для мальчика в деловое предприятие, где отец вел повседневные дела, а мама готовила кофе. Так семья стала фирмой, поэтому нет ничего удивительного в том, что впоследствии он начал относиться к своей фирме как к семье.

Его философия управления невероятно проста и основывается на самых естественных принципах взаимопомощи, преданности, солидарности и неприхотливом образе жизни, когда нужно «убирать за собой» и «не класть на тарелку больше, чем ты сможешь съесть». Первые работники, которых он нанял, тоже попали в эту сердечную, домашнюю атмосферу. Когда Свен Гёте Ханссон, легендарный пионер ИКЕА, прибыл в Эльмхульт, он тут же стал членом семьи. Вот его слова:

Я был нанят на работу летом 1952 года. Тогда фирма занималась только рассылками по почте, и у нее уже был один служащий. Мы работали в доме на ферме, но жили через дорогу в двух крохотных комнатах на чердаке другого дома – одна для меня, другая для него.

Кроме Ингвара, его жены и домработницы на ферме жили Феодор, его отец, и Берта, его мать. У нас не было нужды в свободном времени. Если были дела, то мы работали до позднего вечера.

На фотографии, напечатанной в Aftonbladet в 1957 году, Ингвар запечатлен вместе с семнадцатью своими сотрудниками перед отлетом на Майорку, куда все они направлялись на отдых. Сначала Ингвар с группой сотрудников провел две недели на острове, затем Керстин отправилась туда со второй группой. Совсем как во время семейного отдыха, когда мама и папа вывозят детей к морю. Нет ничего удивительного, что эта фотография хранится в семейном альбоме.

Может показаться странным, но этот семейный человек часто жертвовал интересами своей собственной семьи ради интересов фирмы. Его любимым выражением в начале деятельности было: «Когда мы покончим с этим, будет гораздо легче». «Но разве ты не говорил этого в прошлый раз?» – напоминала ему жена, поскольку легче так и не становилось. Всегда находилось что-то, что следовало сделать, чтобы дела пошли еще успешнее.

Одна из основных печалей Ингвара состоит в том, что занятость делами не дала ему возможности толком поучаствовать в воспитании трех своих сыновей. Позже он пытался что-то исправить, но все знают, что детство вернуть невозможно.

Его отец, Феодор, предпочитал, чтобы все называли Ингвара «боссом», однако его сын придерживался иных взглядов. Его неформальный подход к отношениям стал правилом, и те, кто не разделял этого, просто уходили в сторону. Вот как рассказывает об этом Свен Гёте:

«Ингвар становился все проще и проще. В конце шестидесятых было решено не носить на работу деловые костюмы. Помню, как это было странно прийти на работу в свитере и без галстука. Все обращались друг к другу на «ты», хотя некоторых это коробило».

Сначала все работники знали друг друга лично и работали в одном направлении. Многие из пионеров ИКЕА достигли со временем таких карьерных высот, до которых в иных условиях им было бы не добраться. И все они учились прямо на своих рабочих местах, потому что мало кто из них закончил колледж.

Семейная фирма была гордостью Ингвара. Этот семейный дух, царящий в ИКЕА, позже стал предметом докторских диссертаций и научных исследований профессоров из Гарварда.

Переход от семейной близости Эльмтарюда к атмосфере крупной компании стал для Ингвара Кампрада трудным шагом. Он так до конца и не смирился с этим. В душе он относится ко всем своим работникам как к собственным детям и родственникам, хотя их количество уже перевалило за сорок тысяч.

Новая реальность наступала постепенно, и сначала никто даже не замечал этого. Первым шагом было перемещение фирмы из Эльмтарюда в Эльмхульт, однако семья продолжала жить на ферме. Жена Ингвара отказалась переезжать в город, когда у них появилась приемная дочь.

В каталоге 1955 года Агуннарюд все еще значился как адрес, по которому присылалась вся корреспонденция. Каждый день в шесть часов утра Ингвар отправлялся с фермы на работу сначала на стареньком «Студебеккере», потом на «Ситроене», а затем на белом «Порше». Поздно вечером он возвращался домой. По существу, его сердце все еще живет в Эльмтарюде. Вот как он сам пишет об этом:

Когда я говорю о семье ИКЕА, то говорю о жизни в деревне в те времена, когда Икеа еще не стала ИКЕА. Там зародилось мое отношение к дружбе, доверию и взаимопомощи, помогающей выжить в этом мире.

Это были прекрасные времена, когда я знал каждого лично и в своих глупых мечтах надеялся, что так будет всегда. Я вынашивал планы о том, как мы все будем продолжать работать как единое целое, даже когда нас станет больше. Поэтому тогда у нас не было профсоюза и ИКЕА не входила в Федерацию предпринимателей. Но я ошибся, и, к моему великому огорчению, ситуация должна была измениться.

Однажды в конце 1950-х меня пригласили на большое собрание в нашем магазине, на котором присутствовало большинство моих коллег. Они спросили, что я думаю по поводу того, чтобы они вступили в профсоюз. Я ответил, что это не совсем в духе ИКЕА. С другой стороны, у меня не было альтернативы. Если мои коллеги вступают в профсоюз, то мне придется вступить в Федерацию предпринимателей, потому что таковы были правила игры.

Итак, когда они вступили в профсоюз, ИКЕА вступила в Федерацию. По большому счету меня это угнетало, но конфликтов было немного. Больше всего меня раздражали запреты на сверхурочную работу. Однажды ко мне пришел человек из профсоюза и сказал: «Ингвар, ты должен знать, что у нас в профсоюзе есть три кошмара. Первый состоит в том, что многим недобросовестным работникам почти всегда переплачивают в сравнении с тем объемом работы, который они выполняют. Второй – это вышестоящая организация, которая постоянно присылает нам всякие бумаги и просит прокомментировать разные странные вещи, например проблемы налогов на прогулочные яхты. Какое мы имеем к этому отношение?

И наконец, третий кошмар – это переговоры об оплате труда. Мы сидим всю ночь, между нами – пропасть, и мы не приходим ни к какому решению. Но все же заседание заканчивается, и мы жмем друг другу руки, ведь самое сложное уже позади. Эта проблема хоть как-то разрешается в отличие от первых двух».

Сам я однажды был в составе делегации на таких переговорах в Стокгольме. Там я понял, что не могу участвовать в таких играх. Умом я понимаю, что профсоюзы – это хорошая вещь. Если они не становятся воинственными, то делают много хорошего и для компании, и для ее сотрудников.

Но дни семейной идиллии остались в прошлом. Дух ИКЕА сохранился, но теперь он иной. Однако те первые дни, проведенные дома на ферме, когда ИКЕА действительно была семьей, остаются для меня самым приятным воспоминанием.

Сегодня семейный дух ИКЕА продолжает жить в бизнес-концепции, которую преподают в учебной программе, называемой «Путь ИКЕА». Она применяется, согласно обещанию, которое слушатели дают в конце обучения, и в повседневной жизни. Никто из сотрудников ИКЕА не остается без присмотра. «Это работа в условиях очень большой семьи», – говорит молодой руководитель отдела поездок Анн Кристин Хольстрём.

В семью также входит клуб покупателей, члены которого имеют возможность делать покупки со скидкой. Восемьсот тысяч шведов, являющихся почетными покупателями ИКЕА, получают три раза в год журнал Family («Семья»). Конечно же, все это коммерция, но основана она на деловой философии, которая уже, в свою очередь, базируется на таких понятиях, как «забота», «помощь», «сосуществование» и «все одинаково важны».

Семья – это фирма, а фирма – это семья.

Никто не терпел поражения так часто, как я

Не ошибается только тот, кто спит.

    Ингвар Кампрад

Мне до сих пор очень приятно заниматься бизнесом. Но еще большее удовольствие я испытываю, когда у меня рождаются новые идеи, и я умудряюсь убеждать других, что эти идеи можно реализовать. Наверное, я унаследовал эту способность от своей матери, и это ощущение удовольствия помогает мне постоянно искать новые возможности и, не останавливаясь, думать о том, что может принести выгоду. То же самое ощущение я испытываю в магазинах, торгующих подержанными вещами.

Но самые приятные победы те, которые не связаны с потерями. К сожалению, у меня было много поражений. В истории фирмы были как триумфы, так и потери.

Самой лучшей моей сделкой в молодые годы был импорт пятисот авторучек из Парижа по одной кроне за штуку, включая пошлину и налог. Когда я продал их фирме в Швеции, то получил за каждую по четыре с половиной кроны. Все это происходило в условиях ограничения на импорт и было не вполне законным, так как у меня не было лицензии. В результате я получил огромную прибыль, и это подогрело мой аппетит.

Вскоре я заключил одну из своих самых неудачных сделок и потерпел первое фиаско. Меня обманул один австрийский бизнесмен из Гётеборга, с которым я связался порекламному объявлению. Он показал мне простую, но вполне приличную шариковую ручку, которую хотел продать за две с половиной кроны. Это было сенсационно, потому что тогда они стоили от десяти до пятнадцати крон. Я заказал несколько тысяч ручек и поместил объявление, что буду продавать их по 3,95 кроны, что тоже было невероятно.

Когда пришло около пятисот заказов, я взял деньги и отправился в Гётеборг за ручками. Там меня ждал удар. Я до сих пор помню, как он извинялся передо мной на ломаном шведском и говорил, что произошла огромная ошибка, что он не может продать мне товар по две с половиной кроны, а в состоянии сделать это только по четыре кроны. На пять эре выше объявленной мной цены.

Я был в отчаянии. Мы заранее обо всем договорились, пожали друг другу руки, и теперь мне не оставалось ничего, кроме как взывать к его совести. Но нет! С глазами, полными слез, я сел на обратный поезд домой. При мне было двести ручек, которые меня вынудили купить по новой цене. Позже я отослал их тем, кто сделал заказ раньше других.

Я спас лицо, отослав остальным покупателям другие ручки, но в тот момент я был практически разорен. После этого я совершил еще одну ошибку, оплатив и разрекламировав партию товара одной химической фирмы, но так и не получив груз. И снова мне оставалось только плакать и думать, как найти выход из положения. К сожалению, я часто вижу вещи только со светлой стороны.

Весьма печально, что эти первые неудачи мало чему меня научили. Напротив, я продолжал наступать на одни и те же грабли. Отец часто говорил мне: «Ингвар, ты слишком доверчивый. Ничего из тебя не выйдет».

И это действительно так. Я долго не мог научиться не доверять людям. Теперь, став старше, я уже более осторожен и осмотрителен. С другой стороны, своим коллегам я доверяю на все сто процентов. Но сегодня я говорю им (вспоминая моего поставщика из Гётеборга): не полагайтесь на рукопожатие. Все договоры заключайте только письменно. Кроме того, ни один адвокат не поможет вам, если ваша сделка была подкреплена одним только рукопожатием.

Подобные неудачи преследовали меня на протяжении всей жизни.

И, пожалуй, самой худшей из них было мое участие в качестве совладельца фабрики по производству телевизоров. Это было в 1960-е и стоило ИКЕА 30% доходов фирмы в то время, что составляло 50 миллионов крон (6,25 миллиона долларов) за пятилетний период. Менеджером я назначил мужа моей родственницы, но он и директор фабрики больше увлекались полетами на аэропланах, чем делами. Самое ужасное, я видел это положение вещей, но не мог найти мужества, чтобы вовремя все прекратить.

После этого был выработан один важный принцип работы нашей фирмы: ИКЕА никогда не покупает у ИКЕА. Для нас должны производить другие. Мы принципиально не занимаемся промышленностью. Собственность накладывает дополнительную ответственность. Нужно не только продавать, но и обеспечивать исходные материалы. Однакомы иногда отступаем от этого правила, что не всегда верно.

Что касается 1990-х годов, то мои капиталовложения в России стали едва ли не самым ярким примером того, как я умею терпеть фиаско. Ян Аулин отвечал за наши капиталовложения в Европе. Он и его коллеги провели исследование, которое показало, что мы можем взять в аренду участок леса в Сибири, построить там лесопилку и обеспечить себя пиломатериалами на длительный период времени. Мы арендовали сто тысяч гектаров лесных угодий на девяносто девять лет. Это был небольшой лес, который поступал в наше распоряжение почти на целый век.

Мы купили и демонтировали лесопилку в Швеции, переправили ее в Россию, назначили лесника менеджером и начали работать. Рядом с нами работали японцы, пришедшие с другой стороны, которые просто уничтожали лес, даже не думая о том, что нужно заботиться о новых насаждениях. Наша идея состояла в том, чтобы продемонстрировать одновременно и экологическую ответственность, и шведское ноу-хау. Мы планировали в дальнейшем построить фабрику для переработки лесоматериалов.

В наших планах не было никакой ошибки. Однако наша собственная нерасторопность в сочетании с активностью русской мафии и непреодолимой советской бюрократией все пустили под откос. По данным финансового отчета, мы потеряли около 60 миллионов крон (7,5 миллиона долларов). Однако, учитывая потерю времени и труда многих людей, общая сумма потерь колеблется от 100 до 125 миллионов крон (12,5-15,5 миллиона долларов).[1 - Если вы хотите узнать больше о деятельности в России, читайте главу об этом на стр. 263—284.]

Это самый тяжелый, случай, однако в Румынии мы тоже потеряли около 50 миллионов крон (6,25 миллиона долларов). Мы вложили деньги в модернизацию фабрики в Кодле, но все наши попытки поднять производство на достаточный уровень провалились.

В итоге ИКЕА потеряла сотни миллионов на подобных проектах, и я несу за это ответственность (по моим подсчетам, мы потеряли около четверти миллиарда). В Таиланде мы построили большую фабрику по производству стульев на паях с местным предпринимателем. Это был еще один провал, последствия которого сказываются до сих пор. В Малайзии тоже случилась неприятность с местной мебельной фабрикой. Окончательный счет еще не выставлен, но, к сожалению, он будет очень большим. Список моих провалов можно продолжать еще долго. Я уже не говорю о личных неудачах, например неудачных назначениях людей, которые потом предавали нас. А моя связь с людьми, проповедовавшими фашизм, явилась одновременно личным и деловым фиаско, ставшим достоянием широкой общественности.

У нас было несколько трудных недель осенью 1994 года, а затем весной 1998-го, когда земля закачалась у нас под ногами.

Вот как это было