Бренд-терапия. 15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий

Клиентоориентированность начинается с вопроса, зачем кому-либо вообще становиться вашим клиентом. Другими словами, какую базовую потребность хотел бы удовлетворить тот, кто попадет в качестве клиента на этот рынок? Конечно, ответ во многом зависит от ваших личных суждений, как показано на рис. 2.2. Слишком узкий подход – «Они нуждаются в моем продукте», потому что на большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков клиенты предпочли бы вообще ничего не покупать. Никто не хочет просто так покупать антикоагулянт, томограф или набор для иммунотеста. Клиенты хотят удовлетворить потребность: предотвратить инсульт или получить диагностическую информацию. С другой стороны, можно слишком сильно отклониться в другом направлении и сказать, что основная потребность всех людей – быть здоровыми. Слишком узкое определение потребностей ведет к проблемам ориентации на продукт, о которых мы уже говорили, а слишком широкое определение ведет к слишком общему анализу рынка, что лишает его практической пользы.

Упражнение 2.1

Представьте, что вы один из существующих или потенциальных клиентов вашей компании, и вас спросили, в чем вы нуждаетесь. Попробуйте ответить, не упоминая ни один конкретный продукт. Хороший ответ – потребность, которую разделяют все клиенты, но отличная от потребностей клиентов на других рынках. Неудачный ответ – назвать продукт или потребность, актуальные лишь для некоторых клиентов или, напротив, для многих различных рынков.

Рис. 2.2. Спектр определений рынка

Баланса можно добиться, если поставить себя на место клиента и представить на минуту, что никаких продуктов не существует. Какая потребность привела клиента на рынок? Ответ будет где-то между поиском продукта и поиском панацеи. К примеру, «я хочу контролировать коагуляцию», или «я хочу предотвратить тромбоз глубоких вен», или «я хочу выявлять рак на ранней стадии». Важно, что эта базовая потребность должна быть тем, что мотивирует людей купить продукт или услугу; но это не сам продукт или услуга.

Вопрос 2. Кто наши клиенты?

После того как вы выяснили базовую потребность, которая приводит клиентов на рынок, следующий шаг – определиться, кто эти клиенты. Традиционная структура фармацевтических и медико-технологических рынков по сравнению, например, со структурой рынка потребительских товаров осложняет эту задачу. Потому что медико-биологические рынки практически уникальны по составу клиентов: человек, который платит, человек, который использует продукт/услугу, и человек, который «потребляет» результат, – зачастую совершенно разные люди, с абсолютно разными потребностями и отношением к продукту. Хотя относительное влияние каждого из них значительно варьируется в зависимости от рынка и продуктовой категории, большинство фармацевтических и медико-технологических рынков включают владельцев бюджета, медицинских работников и пациентов. Так как все они в той или иной степени разделяют базовую потребность, всех их можно назвать клиентами. К примеру, на рынке лечения ран вашими клиентами могут быть владельцы бюджета, общий сестринский персонал, медицинские сестры неотложной помощи, сотрудники аптек, местные отделы закупок и, вероятно, эксперты-консультанты по медицинским технологиям.

Упражнение 2.2

Выяснив базовую потребность (упражнение 2.1), перечислите всех, кто связан с удовлетворением этой потребности. Хороший ответ включает конкретные описания владельцев бюджета, пациентов и медицинских работников. Неудачный ответ либо исключает некоторые группы людей, которые связаны с удовлетворением этой потребности, либо охватывает людей, которые имеют определенный интерес, но не принимают существенного участия в решении, как удовлетворить эту потребность.

Вопрос 3. Что общего у ваших клиентов и чем они различаются?

Корректные ответы на вопросы 1 и 2 показывают, кто на вашем рынке и почему они на вашем рынке. Следующий шаг – охарактеризовать рынок более подробно, определив другие потребности, которые формируют поведение клиентов, по мере того как они стремятся удовлетворить свою базовую потребность.

На практике эти дополнительные потребности клиентов можно подразделить на две категории.

Гигиенические потребности

Это потребности, которые испытывают все клиенты рынка в равной степени и которые не варьируются в зависимости от клиентов. Пример гигиенической потребности: любой способ удовлетворения базовой потребности должен быть безопасным и надежным или же доступным. Обратите внимание, что гигиенические потребности представляют собой «входной билет» на рынок (невозможно конкурировать на рынке, не удовлетворив эти потребности), при этом они не дают никакого конкурентного преимущества (невозможно конкурировать на рынке только благодаря удовлетворению этих потребностей), так как каждый конкурент удовлетворяет те же самые гигиенические потребности.

Упражнение 2.3

Опираясь на базовую потребность, которую вы определили в упражнении 2.1, и используя список клиентов, составленный в упражнении 2.2, перечислите все сопутствующие потребности, которые испытывают ваши клиенты, по мере того как стремятся удовлетворить свою базовую потребность. Затем разделите список на две части – гигиенические потребности и мотивационные потребности, следуя описанию этих категорий, предложенному ниже. Хороший ответ включает и материальные, и нематериальные потребности всех клиентов и проводит четкое различие между гигиеническими и мотивационными потребностями. Неудачный ответ не охватывает все важные потребности клиентов.

Мотивационные потребности

Эти потребности клиенты испытывают в разной степени, а у некоторых их вообще нет. Мотивационные потребности могут быть вполне реальными и ощутимыми, например, эффективность удовлетворения базовой потребности. К примеру, некоторые, хотя не все, клиенты, получившие раны, мотивированы потребностью снять боль, которой обычно сопровождается смена повязок. Некоторые мотивационные потребности носят более абстрактный характер – к примеру, стремление быть новатором и пионером в удовлетворении данной потребности. Например, одни хирурги мотивированы желанием создать себе репутацию специалиста передового, революционного уровня, в то время как другие более консервативны. Важно понимать, что мотивационные потребности могут быть разными, в зависимости от клиентов. Поэтому они составляют базис для дифференциации вашего предложения и конкурентного преимущества.

Вопрос 4. Как сформулировать свое клиентоориентированное определение рынка?

Ответив на первые три вопроса, вы сможете сформулировать определение рынка как клиентоориентированного по стандартной форме:

Упражнение 2.4

По результатам упражнений 2.1–2.3, а также используя пример, предложенный ниже, сформулируйте определение вашего рынка как ориентированного на клиентов. В хорошем ответе следует отразить, кто ваши клиенты, их гигиенические и мотивационные потребности. Неудачный ответ будет либо ориентированным на продукт, либо слишком общим, чтобы иметь практическую пользу.

Мы работаем на (базовая потребность) рынке, который охватывает (список клиентов). Этот рынок определяется гигиеническими потребностями… и мотивационными потребностями…

Итак, приведем рабочий пример определения рынка в отрасли медицинских технологий:

Мы работаем на рынке предотвращения и лечения хронических ран, на рынке, который охватывает пациентов и их сиделок, общий сестринский персонал, медсестер неотложной помощи, сотрудников аптек и местные отделы закупок. Этот рынок определяется гигиеническими потребностями безопасности, качества, базового уровня эффективности, базового уровня доступности услуг и простоты использования в рамках амбулаторного лечения. Мотивационные потребности, определяющие рынок, включают применение продукта для предотвращения и лечения широкого спектра хронических ран, экономическую целесообразность и минимизацию текучки сестринского персонала.

Думаю, вы заметили, что это определение рынка – усовершенствованный вариант определения «рынка абсорбирующих повязок» или «рынка предотвращения и лечения пролежней» – оба они типичны для данного сегмента.

Что делать с клиентоориентированным определением рынка?

Сформулировав определение вашего рынка как клиентоориентированного, пользуйтесь им как ориентиром для создания стратегии бренда. Вы должны заручиться одобрением бренд-команды и сделать все возможное, чтобы это определение оставалось приоритетом. Некоторые компании ставят его в рамку и вешают на стену офиса; некоторые печатают его на титульном листе рабочих документов и бренд-плана. Помимо структуризации всего процесса планирования, клиентоориентированное определение рынка помогает сохранить фокус и мотивацию, потому что, в отличие от других рынков, работа в фармацевтической отрасли и отрасли медицинских технологий приносит огромное личное удовлетворение, так как обычно связана с облегчением человеческих страданий и улучшением физического благополучия людей.

Полезный совет для бренд-лидеров

Вы удивитесь, насколько вездесуща и неизбывна в вашей компании культура, ориентированная на продукт, и как упорно она будет препятствовать клиентоориентированности. К примеру, вы захотите определить рынок как ориентированный на потребность в том, что предлагает ваш продукт: «Мы работаем на рынке мониторинга уровня сахара в крови». Однако это лишь вариация определения, ориентированного на продукт. (Зачем клиенту знать об этом? Затем что он на рынке лечения диабета.) Или вы решите, что клиенты, с которыми вы чаще всего общаетесь, – единственные ваши клиенты: «Решение принимает тот, кто выписывает рецепт». Однако это вариация того, что психологи называют «смысловой рамкой», или «эффектом фрейминга». Если врачи, назначившие рецептурный препарат, – единственные, кто принимает решения, почему каждый из них не пользуется только одним продуктом? Возможно, пациенты тоже участвуют в принятии решения. Как бренд-лидер вы должны тщательнейшим образом переосмыслить определение рынка и приложить все усилия, чтобы не дать вашей корпоративной культуре создать пагубное групповое мышление в команде.

Глава 3

Сильные стратегии бренда убедительны и однозначны: определение Друкера позволит прояснить стратегию бренда

Бренд-команда может создать стратегию бренда, если, прежде всего, понимает, что же это такое. В этой главе мы обсудим, что такое стратегия бренда и чем она отличается от тех понятий, с которыми ее часто путают.

Когда использовать определение Друкера, чтобы прояснить стратегию бренда?

В фармацевтической отрасли и отрасли медицинских технологий термин «стратегия бренда» часто используют с полной уверенностью, что все вкладывают в него одинаковый смысл. Однако это предположение почти всегда ошибочно; попросите десять человек дать определение термина, и получите несколько разных ответов. Бренд-команда не может приступить к работе над стратегией бренда, пока все участники не договорятся, что означает этот термин, так что определение Друкера следует использовать каждый раз, когда вы используете термин «стратегия бренда».

Крайне редко планирование бренда начинают с нуля. В качестве шаблона используют стратегию научных разработок, корпоративную стратегию или стратегию предыдущего цикла планирования. Затем ее корректируют и совершенствуют, пока наконец она не будет одобрена. Определение Друкера следует использовать во время каждой итерации как ориентир. Однако важнее всего использовать его, когда стратегия бренда формулируется по результатам маркетингового анализа. Для определения Друкера понадобятся данные о том, как ваш бренд будет конкурировать на рынке, а для этого следует использовать SWOT-сопоставление (см. главу 5) и фокус-матрицу (см. главу 7), а в некоторых случаях петлю гипотезы (см. главу 13). В результате вы сформулируете стратегию бренда в определенном формате. Без подобной упорядоченности бренд-команда не сможет качественно выполнить свою работу. Кроме того, формулировка стратегии бренда в дальнейшем станет важнейшей информацией для диагностики этой стратегии (см. главу 4). Роль и место определения Друкера представлены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Роль и место определения Друкера в процессе построения стратегии бренда

Почему определение Друкера особенно важно на рынках фармацевтики и медицинских технологий?

Прояснить суть стратегии бренда – крайне важно во всех отраслях, особенно в фармацевтической и отрасли медицинских технологий из-за специфики работы бренд-команд. В большинстве других отраслей лидер бренд-команды занимается именно тем, к чему обязывает его должность, – возглавляет команду. Он «правит бал» – принимает решения по поводу дизайна продукта, каналов сбыта, коммуникаций и т. д. Напротив, в фармацевтической отрасли и отрасли медицинских технологий лидер бренд-команды исполняет роль координатора. Ответственность за продукт делят между собой медицинский отдел, юридический, отделы маркетинга и отдел научных исследований. Ценообразованием и структурой зачастую занимается отдел вывода на рынок – под пристальным вниманием финансового отдела; каналы сбыта берет на себя отдел продаж; коммуникации ложатся на плечи отдела маркетинга, как и соблюдение законодательных требований, и т. д. Процесс принятия решений намного более рассредоточенный, чем в большинстве других отраслей.

Подобное распределение полномочий необходимо, однако сопряжено с определенными трудностями. Разные отделы преследуют разные цели. К тому же у членов команды совершенно разные образование и опыт работы. В итоге все они пользуются своей терминологией и под одними и теми же словами подразумевают разные вещи. Например, бренд-менеджер с дипломом MBA вкладывает в слово «стратегия» совершенно не тот смысл, что директор по медицинским вопросам. Команда продаж и юристы придерживаются собственной интерпретации термина. Добавим к этому международную, многоязычную природу многих бренд-команд, и не удивительно, что когда они используют термин «стратегия бренда», то одинаковые слова зачастую несут совершенно разный смысл.

Иначе говоря, бренд-команда в фармацевтической и медико-технологической компании представляет собой подобие современной Вавилонской башни, и, как в библейской истории, процесс создания стратегии бренда может рухнуть из-за взаимного непонимания. Вот почему определение Друкера – незаменимый инструмент для рынка фармацевтики и медицинских технологий.

Что представляет собой определение Друкера и как оно работает?

Определение Друкера – это подход к построению стратегии бренда в конкретном формате (цель + предложение). Оно необходимо, потому что многие бренд-команды путают стратегию бренда с задачами, тактикой, планами или другими уровнями стратегии. К примеру, «Стать лидером рынка в области лечения рассеянного склероза с продажами в миллиард долларов» – задача, а не стратегия. Это то, чего вы хотите достичь, и ничего в этой формулировке не говорится о том, как вы намереваетесь добиться цели. Точно так же, если спросить о стратегии бренда, многие бренд-команды говорят о тактике – конкретной работе, являющейся частью стратегии, но не всей стратегией. К примеру, они упоминают ценообразование (премиальное или конкурентное), характеристики продукта (простота использования, эффективность, противопоказания) или некоторые аспекты маркетинговых коммуникаций («наша стратегия – повысить узнаваемость бренда»). Самое большое недоумение возникает, когда стратегию бренда путают с общим планом бренда – объемным документом, в котором, помимо всего прочего, между строк отмечена стратегия бренда, почему она была выбрана и какие действия будут предприняты для ее реализации. Из-за путаницы с задачами, тактикой и планом стратегия бренда часто становится чем-то недостаточно выделенным, якобы подразумевающимся. Для эффективного результата она должна быть абсолютно четкой и однозначной, это и есть задача определения Друкера.

Ясная и однозначная стратегия бренда – просто-напросто заявление о распределении ресурсов, с указанием, на каких сегментах рынка сосредоточиться и какие ценностные предложения делать каждому из них. К примеру, стратегия бренда для антибиотика широкого спектра действия может выглядеть так: «предложить доступное лечение широкого спектра инфекций самым чувствительным к цене медицинским организациям». Почему мы называем это стратегией бренда? Потому что здесь четко сформулировано, куда будут направлены ресурсы, а куда нет. Очевидно, что ресурсы будут выделены на снижение цен, эффективность лечения широкого спектра бактериальных инфекций для клиентов, чувствительных к цене, а не на специфическое применение и лечение определенного типа инфекций для клиентов, которых в первую очередь заботят результативность и противопоказания. Обратите внимание, что стратегия бренда всегда формулируется кратко и ничего не говорит о задачах или тактике, хотя общее направление последней явно намечено. В этом примере «доступное лечение» определяет общее направление ценовой тактики.

Сформулировать четкую и краткую стратегию бренда в формате определения Друкера – задача непростая, и далеко не всегда удается бренд-командам. Те, кто преуспевает в этом, применяют трехшаговый процесс.

Шаг 1. Что считать целевым сегментом, а что не считать таковым?

Первый шаг – очертить целевой и нецелевой сегменты. Сюда входят все, кого вы намерены охватить, и все участники рынка, которые вас не интересуют. Кроме того, следует четко сформулировать вашу цель, чтобы узнать ее. Возвращаясь к нашему простому, но наглядному примеру, простая формулировка целевого и нецелевого сегментов может выглядеть так:

Мы нацелены на медицинские организации с общими и при этом клинически непритязательными требованиями к лечению бактериальных инфекций, которых интересуют в первую очередь низкие цены.

Мы не нацелены на те медицинские организации, которые выдвигают специфические и высокие с клинической точки зрения требования для лечения бактериальной инфекции и которых интересуют в первую очередь именно эти конкретные клинические требования.

Обратите внимание, что это заявление опирается на клиентоориентированное определение рынка (лечение бактериальной инфекции), о котором мы говорили в главе 2, а также некоторые мотивационные потребности.