Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

2. Если команде нужно обсудить и сообща решить какую-то проблему.

3. Если необходимо обменяться опытом для сплочения, распределения обязательств и мотивации.

Столько собраний, сколько проводится в современных организациях, не нужно никому. Слишком много сотрудников постоянно присутствуют на совещаниях, во время которых они не могут ни внести сколько-нибудь ценного вклада в работу, ни вынести что-либо полезное для себя. А между тем пять человек, без толку просидевших в течение часа в конференц-зале, – это пять часов продуктивного времени, потраченного впустую. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы каждая встреча имела смысл для каждого участника.

Кроме того, на общем собрании очень просто спрятаться за спинами коллег и уйти от ответственности за свою работу. А еще проще указать пальцем на кого-то другого и отвлечь от себя внимание.

Занятие № 2. Барахтанье в бесконечном потоке электронной почты

Электронные коммуникации сегодня доступны ежесекундно всем желающим. Переполненные папки входящих сообщений постоянно отвлекают нас, требуя ответов на полученные письма. И бороться с этим явлением чрезвычайно трудно.

Электронная почта полезна в описанных ниже случаях.

1. Для удаленного общения и передачи информации, которую нужно знать всем членам команды.

2. Для документирования устных договоренностей.

3. Для ведения асинхронной дискуссии в промежутках между запланированными беседами.

Но в том объеме, в котором электронная переписка используется сегодня, в ней нет никакой необходимости. Она во многом дублирует другие формы общения и (или) зачастую неточна. Самым же губительным в ней является то, что важная информация перемешивается с разным «мусором», а пользователь исходит из того, что раз он отправил сообщение, адресат его непременно прочтет и поймет правильно. Нет ничего хуже отправленного, но так и не прочитанного сообщения. Это даже хуже, чем вовсе не отправленное электронное письмо.

Занятие № 3. Ненужные контакты, проверки и пустая болтовня

Ну как вы? Как дела? Все ли у вас в порядке? Нет ли каких-либо проблем, о которых мне следует знать? Эти вопросы менеджеры задают подчиненным чаще всего, хотя ответы на них крайне слабо отображают реальное положение дел. По сути, это не что иное, как знаки внимания. С тем же успехом вы могли бы сказать, например: «Скажите мне, что у вас все порядке! Скажите, что у вас все отлично! Скажите, что все идет по плану! Скажите, что никаких проблем, о которых мне нужно знать, у вас нет!»

Самое худшее в таком управлении с помощью «постоянного контакта» то, что оно порождает в менеджере ложное чувство, будто он держит руку на пульсе всего, что происходит в подотчетном ему подразделении. Однако, чтобы действительно быть в курсе всего, нужно делать нечто большее, чем задавать риторические вопросы. Для этого надо спрашивать подчиненных, например: «Что вы уже сделали? Как вы это сделали? Что предприняли? На каком конкретно этапе находитесь сейчас? Можно мне взглянуть на то, что уже сделано на данный момент? Что вы собираетесь делать дальше? Как вы собираетесь это делать? Какие шаги намерены предпринять? Сколько времени займет каждый этап?» Но такие вопросы нельзя задавать мимоходом, иначе вы вряд ли получите содержательный ответ.

Занятие № 4. Прерывание других и позволение прерывать себя

Случается, у менеджера в голове мелькает свежая мысль, и он, недолго думая, прерывает подчиненных, занятых своим делом. Иногда идея возникает в голове сотрудника, и он тут же обращается к своему руководителю: «У вас есть минутка, шеф?»

Если вас прервали, значит, вам помешали. Скорее всего, ваш мозг в этот момент был чем-то занят. Теперь вам нужно переключить внимание. Вытащить себя из того, что вы только что делали. Постараться сосредоточиться на другом. Но вы к этому не готовы. На самом деле вам больше всего хочется вернуться к тому, чем вы занимались в момент, когда вас бесцеремонно прервали. Поэтому ваши ответы на вопросы помешавшего вам сотрудника (и любого другого человека) никогда не будут настолько продуманными и точными, какими они наверняка были бы, имей вы время и возможность подумать и подготовиться. То же самое относится и к вашим подчиненным и другим коллегам, если вы прерываете их.

Формальной оценки эффективности недостаточно

Помимо описанных выше четырех наиболее распространенных пожирающих время занятий, большинство менеджеров вынуждены также тратить время и силы на периодические формальные оценки эффективности труда своих подчиненных. В одних организациях это ежегодный ритуал, в других он происходит гораздо чаще. В любом случае это занятие зачастую отнимает слишком много ценного управленческого времени и внимания.

Нередко структурированное и содержательное общение заменяет оценка эффективности персонала, а иногда это вообще единственная форма контакта менеджера с его непосредственными подчиненными, которую управленцы большинства организаций обязаны проводить ежегодно, раз в полгода или квартал. Независимо от периодичности всем давно известно, что пользы в этом мало. На протяжении многих лет мы опрашивали сотрудников разных организаций, и люди постоянно признавались, что формальные оценки эффективности труда крайне редко позволяют обеспечить их значимой и полезной обратной связью. В основном они говорили:

Менеджеры делают это только потому, что обязаны.

Иногда они вовсе этого не делают.

Менеджеры часто делают это с опозданием или в последнюю минуту.

Некоторые просто просят нас самих составить отчет о собственной эффективности.

Это все политика, у всех есть любимчики.

Эти оценки слишком неточны и неопределенны.

Они излишне подробны; иногда в отчетах говорится о том, что произошло несколько месяцев назад.

Мою эффективность вообще оценивал не тот менеджер, который руководит мной постоянно.

Оценка эффективности моей работы основывалась на вещах, которые я не могу контролировать, например на общих показателях деятельности подразделения, которые зависят не только от моей эффективности.

И так далее, и тому подобное.

Формальные оценки обычно находятся где-то между двумя крайностями. С одной стороны, они сфокусированы на чрезвычайно субъективной обратной связи без использования преимуществ регулярных, постоянных ежедневных откликов. Такая оценка обычно носит своеобразный и эпизодический характер и отражает то, что менеджер заметил, то есть большую победу или серьезную проблему.

С другой стороны, в последнее время широкое распространение получает иная крайность: оценка эффективности все больше базируется на показателях трудовой деятельности, отслеживаемых в большей или меньшей степени автоматически, то есть на итоговых показателях, взятых из еженедельных или ежемесячных отчетов. Сегодня перед менеджерами всех уровней ставятся четкие цели – как правило, сформулированные в виде конкретных цифр – по каждому аспекту деятельности их подразделений. Безусловно, фокусироваться на конкретных, измеримых результатах – намерение очень достойное. Но эти показатели, увы, очень часто становятся своего рода спусковым механизмом для каскада взаимных обвинений или похвал, хотя предмет оценки зачастую непосредственно не связан с действиями, входящими в зону контроля сотрудника.

А тем временем многие ведущие организации переходят сегодня на метод так называемого вынужденного ранжирования, в соответствии с которым менеджер обязан честно оценивать работу каждого сотрудника с помощью четко прописанной процедуры. Иначе говоря, он должен ставить оценки, например A, B и C. К сожалению, хотя оценка и дифференциация чрезвычайно важны, такой способ больше напоминает ежегодное упражнение в гадании на кофейной гуще и субъективных умозаключениях, за исключением тех редких случаев, когда менеджер постоянно отслеживает, оценивает и документирует эффективность труда каждого подчиненного. Если же это делается раз-два или четыре раза в год, пользы не будет. Если руководитель постоянно не контролирует, не оценивает и документально не фиксирует фактическую производительность каждого сотрудника (конкретные действия, входящие в зону его контроля), ранжирование и дифференцированные вознаграждения, на нем базирующиеся, не будут достаточно четко увязаны с эффективностью труда конкретного человека. Это приводит к тому, что сотрудники воспринимают такую систему как непоследовательную и несправедливую. Мне не раз приходилось видеть, как вынужденное ранжирование и схема оплаты по результатам ведут к резкому ухудшению морального духа в коллективе. А все потому, что менеджеры не выполняли свою работу как следует.

Неизбежные проблемы, с которыми с «завидной регулярностью» сталкивается каждый менеджер

Если бы вы решили продолжить беседу с менеджером проекта Х и попросили его «сделать вскрытие» и определить, что же пошло не так, – при условии, что он похож на большинство управленцев, с которыми довелось беседовать нам, – скорее всего, вы услышали бы нечто подобное:

Как обычно, проблемы были связаны в основном с факторами, которые я не могу контролировать. В частности, совсем недавно нас покинула одна из лучших сотрудниц, а заменившая ее еще не полностью вошла в курс дела. Ресурсов было явно недостаточно. Изменились некоторые проектные стандарты. Даже не знаю, кто это сделал – может, клиент, или поставщик, или коллега из другого подразделения. И эти изменения не были вовремя и в полной мере доведены до ведома всех, кому надо было о них знать. В этом проекте вообще было множество переменных факторов, и в какой-то момент кто-то сплоховал. А еще у нас не укомплектован штат. Или укомплектован неправильно. Некоторые люди отказываются выполнять порученные им задания.

В таких условиях я делаю все от меня зависящее. И все шло просто отлично, пока вдруг разом не развалилось. А все из-за вещей, которые я не могу контролировать.

Менеджеры говорят нам все это практически каждый день. В основном «пожаротушение» кажется неизбежным злом, однако, как показали наши исследования, одни и те же наиболее часто встречающиеся проблемы повторяются раз за разом. И подавляющее большинство, казалось бы, неизбежных проблем, чаще всего досаждающих менеджерам, коренятся в факторах современной рабочей среды, перечисленных ниже.

• Неоднородность коллектива. Люди приходят и уходят. Так было всегда. Но сегодня трудовые отношения стали гораздо более краткосрочными и гибкими, чем когда-либо прежде в современной экономике. В результате менеджеры постоянно теряют хороших сотрудников и всегда стараются заполучить новых, не менее эффективных. Всем известно, что один по-настоящему хороший работник стоит трех-четырех, а то и пяти посредственных. Иногда руководителю приходится немало потрудиться, прежде чем он придет к эффективной системе вознаграждения, удержания и продвижения лучших сотрудников.

• Постоянные изменения во всех сферах. Технологии. Рынки. Погода. Геополитика. Микрополитика. Требования заказчика, требования поставщиков, требования персонала. Всевозможные изменения сыплются, словно из рога изобилия, и вам постоянно приходится переделывать многое, порой очень многое и, следовательно, привлекать к этому множество коллег.

• Взаимозависимость. Повторим: сегодня работа включает в себя все больше и больше переменных факторов и, соответственно, предполагает участие большого количества коллег из самых разных подразделений. Большинство из нас, выполняя рабочее задание, зависят от многих других людей из своей группы и других отделов и даже организаций.

• Ограниченность ресурсов. В наше время от сотрудников ожидают большего при меньших затратах. Все чаще люди рассказывают о том, что им приходится выполнять ту же работу, что и раньше, только с более ограниченными ресурсами, более длинными и сложным цепочками поставок, в более сжатые сроки. Нередко они чувствуют, что им надо выполнить задание, не имея для этого достаточных средств.

• Сотрудники – живые люди. У каждого человека есть слабые и сильные стороны. Люди не всегда преуспевают в самоуправлении. У них есть привычки, и не всегда полезные. Кроме того, у каждого бывают плохие дни. А у некоторых плохие недели, месяцы и даже годы. В результате продуктивность и качество работы команды сильно варьируются. К тому же у всех свое отношение к работе, и не всегда хорошее и правильное.

Так что же делать менеджеру? Как поступают самые лучшие представители этой профессии?

Вот уже много лет мы проводим исследования до, во время и после своих семинаров по вопросам управления, чтобы изучить, что делают самые успешные менеджеры и чем их подход отличается от действий других. Речь идет о действительно лучших из лучших – о тех руководителях, чьи сотрудники стабильно работают, в высшей степени продуктивно и качественно; которые добились отличного показателя по удержанию высокоэффективного персонала и увольнению низкорезультативных работников; чьи команды отличаются высочайшим моральным и командным духом. Иными словами, о тех, кого их подчиненные, скорее всего, описали бы как «одного из лучших начальников, под управлением которого я когда-либо работал». Что же объединяет всех этих руководителей? Неуклонное соблюдение основ управления, то есть постоянное и высококачественное общение с сотрудниками. Последовательное вовлечение каждого подчиненного в непрерывный, хорошо структурированный, содержательный диалог, сфокусированный на его работе. Дела в компании идут значительно лучше, если менеджеры постоянно и четко сообщают коллективу о своих ожиданиях и лично дают каждому сотруднику откровенную и справедливую обратную связь на каждом этапе этого пути. А общие собрания следует проводить только в тех случаях, когда от них есть реальный прок, и извлекать из них пользу по максимуму.

Если менеджер выстроил и поддерживает высококачественное личное общение со всеми непосредственными подчиненными, это практически всегда приводит к повышению эффективности труда и укреплению духа в рабочей группе, к улучшению показателя удержания наиболее талантливого персонала и оттока среди низкоэффективных сотрудников, а также к улучшению поддающихся измерению бизнес-результатов.

Хорошая новость состоит в том, что такой менеджер еще и тратит все меньше и меньше времени и сил на «пожаротушение». Он опережает события и предотвращает многие «возгорания». Он разрывает порочный круг и довольно скоро начинает получать отличную отдачу на инвестированное ранее время. Иными словами, если руководитель не нарушает основополагающих принципов эффективного менеджмента, он неуклонно движется вверх.

Как же и вам вырваться из порочного круга? Те регулярные личные беседы, о которых я все время твержу, служат отличной «противопожарной» профилактикой, прекрасным способом подготовиться к будущим задачам. Именно они дают реальные результаты. Не так называемые трудные разговоры, а обычные, рутинные беседы с людьми. Первым делом вам необходимо научиться вести их как можно лучше.

Как существенно улучшить регулярное общение с сотрудниками: четкая структура и высокая содержательность

Итак, вы хотите наконец прекратить свои мучения? Хотите перестать постоянно бороться с проблемами? Успешно один за другим преодолевать кризисы? Получать максимальную отдачу от всех подчиненных? Быстро овладеть, казалось бы, невероятно сложным искусством налаживания правильных отношений руководителя с сотрудниками?