Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Глава 1

В свои 25 лет Джулия Розовски еще не определилась, чего она хочет от жизни, но одно знала наверняка – настало время перемен. Джулия окончила университет Тафтса со степенью бакалавра в области математики и экономики. Некоторое время она числилась в консалтинговой фирме, но быстро разочаровалась и устроилась научным сотрудником к двум профессорам Гарвардской школы бизнеса. Эту работу она считала интересной, однако о том, чтобы заниматься ею всегда, не могло быть и речи.

Возможно, думала Джулия, ее место в крупной корпорации. Или ей следовало стать профессором вуза? А может, устроиться в какую-нибудь стартап-компанию в сфере высоких технологий? В итоге Джулия выбрала вариант, который не требовал никаких судьбоносных решений: она разослала свое резюме нескольким бизнес-школам, и в 2010 году была приглашена в Йельскую школу менеджмента.

Джулия прибыла в Нью-Хейвен, заранее предвкушая встречу с однокурсниками. В первый же день занятий ее приписали к одной из учебных групп. Эта группа, полагала Джулия, станет важной частью ее образования. Молодые люди обязательно подружатся. Они будут вместе учиться и вместе обсуждать важные вопросы. Вместе им предстоит, наконец, выяснить, кто же они есть на самом деле.

В большинстве программ МВА учебные группы – свое-образный обряд посвящения, способ научиться работать в команде. В Йельском университете «члены одной группы имеют одинаковое расписание и каждое групповое задание выполняют сообща, – гласил один из веб-сайтов школы[42 - Alex Roberts, «What a Real Study Group Looks Like», Yale School of Management, MBABlog, 31/08/2010, http:// som.yale.edu/what-real-study-group-looks.]. – Учебные группы тщательно формируют с целью объединить студентов из разных слоев общества как в профессиональном, так и в культурном отношении». Каждый день во время обеда или после ужина Джулия и четверо ее одногруппников собирались вместе, чтобы обсудить домашнее задание и сравнить электронные таблицы, выработать стратегию для предстоящих экзаменов или обменяться конспектами лекций. По правде говоря, они оказались не такие уж и разные. Двое, как и Джулия, были консультантами по вопросам управления. Третий работал в стартап-компании. Все умные, любопытные и общительные. Благодаря их сходству, надеялась Джулия, группа легко сплотится. «Для многих студентов члены их группы – лучшие друзья по бизнес-школе, – сказала Джулия. – К сожалению, это оказался не мой вариант».

Практически с самого начала учебная группа не приносила ничего, кроме стресса. «Я не могла расслабиться ни на секунду, – призналась Джулия. – Мне все время приходилось доказывать, на что я способна». Очень скоро девушка оказалась на грани нервного срыва. Каждый хотел показать, что он главный, а потому всякий раз, когда учителя давали групповые задания, по этому поводу возникали перебранки. «Ребята пытались доказать свой авторитет тем, что постоянно повышали голос и перебивали друг друга», – жаловалась Джулия. Когда очередь доходила до распределения задач, один из членов группы заблаговременно продумывал, кто что будет делать. Остальные неизменно критиковали его решения и претендовали на руководство той или иной частью проекта. Каждый стремился урвать кусок пожирнее. «Возможно, дело было в моей неуверенности, но я всегда чувствовала, что должна быть очень осторожной. Нельзя было допустить ни малейшей ошибки, – сказала Джулия. – Мои товарищи исходили критикой, – притворяясь, что шутят. Наша группа носила своего рода пассивно-агрессивный характер, – все мы втихомолку осуждали друг друга».

«Я очень хотела подружиться с одногруппниками, – продолжала она. – То, что мы не сработались, буквально вышибло меня из колеи. Я была просто обескуражена, сбита с толку»[43 - В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «С некоторыми ребятами из учебной группы я в итоге сдружилась, но гораздо более близкие отношения сложились у меня с конкурсной командой».].

В итоге Джулия начала подыскивать себе другую группу, другой способ установить контакт с однокурсниками. Однажды она услышала, что какие-то студенты набирают команду для участия в конкурсных проектах. В рамках таких конкурсов учащиеся бизнес-школ предлагали инновационные решения реальных проблем в сфере бизнеса. Команды получали конкретную проблему, несколько недель готовили бизнес-план, а затем представляли его на рассмотрение топ-менеджерам и профессорам, которые и выбирали победителей. Иногда компании-спонсоры реализовывали предложенные идеи на практике или предлагали работу. Были и денежные призы. Джулия записалась.

В Йеле насчитывалось около дюжины конкурсных команд. В команду, в которую попала Джулия, входил бывший офицер, сотрудник научно-исследовательского центра, директор некоммерческой организации по санитарному просвещению и менеджер программы помощи беженцам. В отличие от учебной группы, эта группа получилась исключительно разношерстной. И все-таки с самого начала они прекрасно ладили. Каждый раз, когда объявляли новый конкурс, команда собиралась в библиотеке и погружалась в работу: они часами обсуждали всевозможные варианты, распределяли исследования, делили письменные задания. Они встречались снова, и снова, и снова.

«Одна из самых интересных проблем, которыми мы занимались, касалась самого Йеля, – рассказывала Джулия. – На территории был студенческий магазинчик со всякими вкусностями. Поскольку университет взял торговлю продуктами на себя, бизнес-школа организовала конкурс на лучшую идею по его перепрофилированию. Мы встречались каждый вечер в течение недели. Я хотела оборудовать магазин спальными кабинками. Кто-то предложил превратить его в игровую комнату. Помню, была даже какая-то мысль насчет обмена одеждой. В общем, мы выдали множество безумных идей».

Не было раскритиковано ни одно предложение, даже спальные кабинки. Учебной группе Джулии тоже приходилось изрядно заниматься мозговым штурмом, «но если бы я заикнулась о чем-то вроде спальных кабинок, кто-нибудь непременно бы закатил глаза и придумал пятнадцать причин, почему это глупая идея. Конечно, эта идея была глупая. Но моей команде она страшно понравилась. Мы обожали глупые идеи друг друга. Мы потратили час, выясняя, каким образом спальные кабины могут приносить деньги, и ничего не придумали, кроме как продавать аксессуары – например, беруши или ароматические свечи».

В конце концов конкурсная команда Джулии остановилась на идее преобразования студенческого магазина в небольшой тренажерный зал. Молодые люди потратили несколько недель на изучение моделей ценообразования и общение с поставщиками оборудования. Но они выиграли конкурс; тренажерный зал существует и по сей день. В том же году команда Джулии посвятила четыре недели обдумыванию стратегии расширения, которая подошла бы сети экологичных магазинов в Северной Каролине. «Мы проанализировали, наверное, десятка два планов. Многие из них оказались совершенно никчемными». Затем команда отправилась в Портленд, штат Орегон, чтобы представить свое окончательное предложение – программу медленного роста с акцентом на здоровое питание – и заняла первое место по стране[44 - «Yale SOM Team Wins National Net Impact Case Competition», Yale School of Management, 10/11/2011, http://som.yale.edu/news/news/yale-som-team-wins-national-net-impact-case-competition.].

Учебная группа Джулии распалась во втором семестре. Сначала на их собрания перестал приходить один человек, потом другой, а за ним и остальные. Конкурсная команда, напротив, стала многочисленнее: желающих присоединиться было хоть отбавляй. Костяк группы – пять человек, в том числе и Джулия, – работал в течение всего пребывания в Йеле[45 - В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «Каждый раз мы сообща решали, стоит ли принять участие в конкурсе. Любой конкурс – это отдельная команда, отдельный процесс. Мне просто повезло, что я систематически работала с одной командой».]. Сегодня эти люди – одни из самых близких ее друзей. Они ходят друг к другу на свадьбы и при первой возможности заезжают в гости, обмениваются советами по работе и делятся интересными вакансиями.

Джулии всегда казалось странным, что учебная и конкурсная команды производили совершенно разные впечатления. Работа в учебной группе была напряженной и изнурительной: все только и делали, что боролись за лидерство и отчаянно критиковали идеи товарищей. Конкурсная команда, напротив, вызывала чувство радостного возбуждения и буквально заряжала энергией: ее члены всегда были благосклонны и полны энтузиазма. Обе группы в основном состояли из одинаковых типов людей. Все они были умные, талантливые и в обычной жизни относились друг к другу по-дружески. И все-таки по какой-то непонятной для Джулии причине отношения в учебной группе строились на конкуренции, а атмосфера конкурсной команды получилась легкой и естественной.

«Я не могла понять, почему эти две группы оказались такие разные, – сказала она мне. – Не думаю, что все должно было случиться именно так».

После окончания школы бизнеса Джулия устроилась на работу в «Google» – точнее, в подразделение «People Analytics», основная задача которого заключалась в изучении практически всех аспектов времяпрепровождения сотрудников[46 - В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал, что «основной задачей „People Analytics“ является тщательное изучение ключевых факторов, определяющих Здоровье, Благополучие и Продуктивность сотрудников „Google“… Решения о найме и повышении контролирует не какой-то один отдел, а все гуглеры сообща, включая менеджеров и пр.». Дополнительную информацию касательно принятого в «Google» подхода к управлению кадрами см.: Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, Jeremy Shapiro, «Competing On Talent Analytics», Harvard Business Review 88, № 10 (2010): 52–58; John Sullivan, «How Google Became the #3 Most Valuable Firm by Using People Analytics to Reinvent HR», ERE Media, 25/02/2013, http://www.eremedia.com/ere/how-google-became-the-3-most-valuable-firm-by-using-people-analytics-to-reinvent-hr/; David A. Garvin, «How Google Sold Its Engineers On Management», Harvard Business Review 91, № 12 (2013): 74–82; Adam Bryant, «Google’s Quest To Build A Better Boss», The New York Times, 12/03/2011; Laszlo Bock, Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform The Way You Live And Lead (New York: Twelve, 2015).]. Здесь Джулия и нашла свое призвание – анализируя различные данные, она пыталась выяснить, почему люди ведут себя так, а не иначе.

Шесть лет подряд журнал «Fortune» включал «Google» в список лучших работодателей США[47 - В 2007, 2008, 2012, 2013 и 2014 годах «Google» занимал первое место (по версии журнала Fortune).]. По мнению руководителей, успех компании объяснялся тем, что, несмотря на огромный штат – 53 тысячи человек, – «Google» посвящал громадные ресурсы изучению благополучия и продуктивности своих сотрудников. Отдел «People Analytics», входящий в состав кадровой службы «Google», оценивал, довольны ли сотрудники своим начальством и коллегами, считают ли они, что перегружены работой, занимаются по-настоящему интересными делами и получают достойную заработную плату, а также действительно ли имеет место равновесие в системе «жизнь-работа». Отдел тщательно изучал сотни переменных, после чего составлял годовой отчет, в котором обобщал полученные результаты. Определенную лепту «People Analytics» вносил и в принятие решений о найме и увольнении. Его аналитики давали представление о том, кто должен получить повышение, а кто, возможно, поднялся слишком быстро. Еще до прихода Джулии сотрудники «People Analytics» установили: чтобы с 86-процентной уверенностью предсказать, годится кандидат для работы в «Google» или нет, достаточно четырех собеседований. Чуть позже отдел потребовал увеличить оплачиваемый отпуск по родам с двенадцати до восемнадцати недель: компьютерные модели показали, что более длительный отпуск снизит частоту увольнений новоиспеченных матерей на 50 %. Вопрос был решен положительно. На самом базовом уровне основная цель «People Analytics» состояла в том, чтобы сделать жизнь в «Google» немного лучше и намного продуктивнее. При наличии достаточных данных, верили в «People Analytics», решить можно практически любую поведенческую головоломку.

Самым масштабным предприятием «People Analytics» за последние годы стало исследование под кодовым названием «Проект „Кислород“»[48 - Название объясняется тем, что, по мнению «Google», хорошее управление необходимо компании так же, как человеку – кислород.]. Главная задача этого проекта заключалась в выявлении качеств, отличающих более успешных руководителей от менее успешных. В конечном счете исследователи определили восемь ключевых управленческих навыков[49 - Исследователи обнаружили, что хороший менеджер должен 1) быть хорошим коучем; 2) вдохновлять и не заниматься микроменеджментом; 3) проявлять интерес к успехам и благополучию своих подчиненных; 4) быть ориентированным на результат; 5) уметь слушать и делиться информацией; 6) помогать сотрудникам в профессиональном развитии; 7) иметь четкое представление о целях и стратегии; 8) обладать ключевыми техническими навыками. – Примеч. автора.]. «Данный проект явился для нас громадным успехом, – сказал Абир Даби, менеджер „People Analytics“. – Он не только прояснил, что отличает хороших руководителей от всех остальных, но и подсказал, как помочь людям стать лучше». Проект дал столько полезных сведений, что «Google» запустил еще одну программу – на этот раз под кодовым названием «Проект „Аристотель“». Примерно в это же время и была нанята Джулия.

Анализируя данные корпоративных опросов, Даби и его коллеги заметили, что многие сотрудники упоминают важность команд. «Гуглеры часто говорили: „У меня отличный босс, но команда не ладит“, или „Нельзя сказать, чтобы у нас был такой уж замечательный начальник, но команда наша сильная, так что это не имеет особого значения“, – пояснил Даби. – Для нас это стало настоящим открытием. Дело в том, что проект „Кислород“ прежде всего был ориентирован на качества лидера. О командах мы не знали практически ничего. Как они работают? Каков оптимальный состав?». Даби и его коллеги решили выяснить, как создать идеальную команду. Одним из первых исследователей новой программы стала Джулия[50 - В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «До того как попасть в „Аристотель“, я принимала участие в нескольких проектах. Вот моя краткая биография, которой я пользуюсь для внутренних целей: „Джулия Розовски присоединилась к команде „People Analytics“ в августе 2012 года. Во время работы в „Google“ Джулия консультировала команды по вопросам кадрового планирования и разработки стратегий, занималась анализом влияния программ гибкой организации труда, а также проводила исследования, посвященные расширению прав и возможностей руководителей. В настоящее время она является менеджером проекта „Аристотель“, направленного на повышение эффективности команд в „Google“. До прихода в „Google“ Джулия сотрудничала с профессорами Гарвардской бизнес-школы, проводившими исследования в сфере конкуренции и организационного поведения с акцентом на теорию игр, этику, финансовый контроль и организационную структуру. Ранее Джулия работала стратегическим консультантом в фирме по анализу рынка бутиков. Джулия имеет степень магистра по управлению бизнесом (Йельская школа менеджмента) и степень бакалавра в математике и экономике (Университет Тафтса)“».].

Проект «Аристотель» начался с масштабного обзора научной литературы. Одни авторы обнаружили, что команды функционировали лучше, если в их состав входили люди с одинаковыми уровнями экстраверсии и интроверсии. Другие пришли к заключению, что ключевую роль играл баланс разных типов личностей. Одни исследования доказывали важность одинаковых вкусов и увлечений, другие отстаивали внутригрупповое разнообразие. В одних статьях утверждалось, что команды должны состоять из людей, склонных к сотрудничеству; в других говорилось, что залогом успеха является наличие здоровых соперников. Одним словом, в литературе царила исключительная неразбериха.

Исследователи проекта «Аристотель» потратили более 150 часов, расспрашивая сотрудников «Google», каково – на их взгляд – главное условие эффективности команды[51 - В комментариях, полученных в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Первое, что нам предстояло сделать, – это дать определение команде. Мы определили команду как группу людей, совместно работающих над проектами и стремящихся в достижению общей цели. Так как в нашей среде – среде, предполагающей взаимодействие между разными линиями подчинения, – иерархическое определение команды будет носить чересчур ограничивающий характер, мы должны были придумать способ систематически собирать данные как о самих командах, так и их членах. В конце концов нам пришлось делать это вручную: топ-менеджеры сообщали нам общую информацию о командах, а руководители этих команд – подробные сведения о входящих в их состав сотрудниках».]. «В общем-то, мы выяснили, что на вкус и цвет товарищей нет, – сообщил мне Даби. – Со стороны вроде бы кажется, что команда работает хорошо, а все несчастны». В конце концов для оценки эффективности команды был выделен ряд критериев, основанных как на внешних факторах (например, выполнение плана продаж), так и внутренних переменных (например, субъективное ощущение продуктивности). Определив критерии, исследователи принялись измерять все, что только можно. Как часто члены одной команды общались в нерабочее время? Как распределяли задачи? Они составляли сложные схемы, отражающие частично совпадающее членство, а затем сравнивали эти графики со статистическими данными, показывающими, какие группы перевыполнили план своего отдела. Их интересовало, как долго команды «жили» и какое влияние оказывал на эффективность гендерный баланс.

Впрочем, каким бы образом исследователи ни группировали данные, закономерностей – доказательств, что состав команды коррелирует с ее успешностью, – найти не удалось. «Мы проанализировали 180 команд, – сказал Даби. – У нас была уйма данных, но ничто не указывало на значимость сочетания определенных типов личности, навыков или биографий. Судя по всему, неизвестную „кто“ можно было выкинуть из уравнения».

Одни успешные команды состояли из друзей, которые в нерабочее время вместе занимались спортом. Другие объединяли сотрудников, встречавшихся исключительно в конференц-зале. Одни группы предпочитали сильных менеджеров, другие стремились к более плоской организационной структуре. «В „Google“ отлично умеют находить закономерности, – заключил Даби, – но здесь ярко выраженных закономерностей не было».

В итоге проект «Аристотель» избрал другой подход. Был проведен второй этап научных исследований, ориентированных на так называемые групповые нормы. «Со временем любая группа вырабатывает коллективные нормы надлежащего поведения»,[52 - David Lyle Light Shields et al., «Leadership, Cohesion, and Team Norms Regarding Cheating and Aggression», Sociology of Sport Journal 12 (1995): 324-36.] – пишет группа психологов в журнале «Sociology of Sport». Нормы – это традиции, стандарты поведения и неписаные правила, которые регулируют то, как мы себя ведем и что делаем. Если команда приходит к негласному консенсусу, что разногласий следует избегать, это одна норма. Если команда поощряет расхождение во мнениях и не приветствует шаблонное мышление, это другая норма. Как отдельные личности, члены команды могут вести себя как угодно – они могут роптать на начальство или предпочитать работать самостоятельно, – однако внутри группы обычно существует некий набор правил, которые доминируют над этими предпочтениями и обеспечивают уважительное отношение к ее членам[53 - Более подробную информацию о нормах см.: Muzafer Sherif, The Psychology of Social Norms (London: Octagon Books, 1965); Jay Jackson, «Structural Characteristics of Norms», Current Studies in Social Psychology 301 (1965): 309; P. Wesley Schultz et al., «The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms», Psychological Science 18, № 5 (2007): 429-34; Robert B. Cialdini, «Descriptive Social Norms as Underappreciated Sources of Social Control», Psychometrika 72, № 2 (2007): 263-68; Keithia L. Wilson et al., «Social Rules for Managing Attempted Interpersonal Domination in the Workplace: Influence of Status and Gender», Sex Roles 44, №№ 3–4 (2001): 129-54; Daniel C. Feldman, «The Development and Enforcement of Group Norms», Academy of Management Review 9, № 1 (1984): 47–53; Deborah J. Terry, Michael A. Hogg, Katherine M. White, «The Theory of Planned Behaviour: Self-Identity, Social Identity and Group Norms», The British Journal of Social Psychology 38 (1999): 225; Jolanda Jetten, Russell Spears, Antony S. R. Manstead, «Strength of Identification and Intergroup Differentiation: The influence of Group Norms», European Journal of Social Psychology 27, № 5 (1997): 603-9; Mark G. Ehrhart, Stefanie E. Naumann, «Organizational Citizenship Behavior In Work Groups: A Group Norms Approach», Journal of Applied Psychology 89, № 6 (2004): 960; Daniel C. Feldman, «The Development And Enforcement Of Group Norms», Academy of Management Review 9, № 1 (1984): 47–53; Jennifer A. Chatman, Francis J. Flynn, «The Influence Of Demographic Heterogeneity On The Emergence And Consequences Of Cooperative Norms In Work Teams», Academy of Management Journal 44, № 5 (2001): 956-74.].

Исследователи проекта «Аристотель» вернулись к своим данным и проанализировали их снова – на этот раз с точки зрения определенных норм. Оказалось, что одни команды систематически разрешали членам перебивать друг друга. Другие стремились к соблюдению очередности. Одни праздновали дни рождения и каждое собрание начинали с неформальной болтовни. Другие сразу приступали к делу. Одни команды содержали экстравертов, которые на собраниях вели себя сдержанно и спокойно, другие – интровертов, которые, как только начиналось совещание, вылезали из своих раковин.

Некоторые нормы стабильно коррелировали с высокой эффективностью. Так, один инженер рассказал исследователям, что руководитель его команды «женщина прямолинейная и непосредственная, что создает безопасное пространство для риска… Она всегда находит время спросить, как мы поживаем, всегда думает о том, как нам помочь и поддержать». Это была одна из самых продуктивных групп в структуре «Google».

Другой инженер, напротив, сообщил, что руководитель его команды «не умеет справляться со своими эмоциями – вечно паникует по поводу несущественных деталей и пытается контролировать все на свете. Вот уж не хотел бы я оказаться с ним в одной машине – он будет постоянно стараться выхватить у меня руль и угробит нас обоих». Результаты работы этой команды оставляли желать лучшего.

Чаще всего, однако, сотрудники рассказывали о субъективных ощущениях, которые они испытывали во время работы в команде. «Для меня это говорило о многом. Скорее всего, из-за моего опыта в Йельском университете, – сказала Джулия. – Мне довелось поработать в нескольких командах, причем одни приносили чувство полнейшего изнеможения, а другие, наоборот, подпитывали энергией».

Найдены убедительные доказательства, что нормы играют ключевую роль в формировании эмоционального опыта работы в команде. Исследования психологов из Гарварда, Йеля, Беркли, Орегонского университета и других учреждений показали: именно нормы определяют, что мы чувствуем – безопасность или угрозу, опустошение или радостное возбуждение, поддержку или неприятие[54 - Sigal G. Barsade, «The Ripple Effect: Emotional Contagion And Its Influence On Group Behavior», Administrative Science Quarterly 47, № 4 (2002): 644–675; Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff, «Building The Emotional Intelligence Of Groups», Harvard Business Review 79, № 3 (2001): 80–91; Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff, «Group Emotional Intelligence And Its Influence On Group Effectiveness», The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups and organizations (2001): 132-15; Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, «The Emotional Reality Of Teams», Journal of Organizational Excellence 21, № 2 (2002): 55–65; William A. Kahn, «Psychological Conditions Of Personal Engagement And Disengagement At Work», Academy of Management Journal 33, № 4 (1990): 692–724; Tom Postmes, Russell Spears, Sezgin Cihangir, «Quality Of Decision Making And Group Norms», Journal of Personality and Social Psychology 80, № 6 (2001): 918; Chris Argyris, «The Incompleteness Of Social-Psychological Theory: Examples From Small Group, Cognitive Consistency, And Attribution Research», American Psychologist 24, № 10 (1969): 893; James R. Larson, Caryn Christensen, «Groups As Problem-Solving Units: Toward A New Meaning Of Social Cognition», British Journal of Social Psychology 32, № 1 (1993): 5-30; P. Wesley Schultz et al. «The Constructive, Destructive, And Reconstructive Power Of Social Norms», Psychological Science 18, № 5 (2007): 429-34.]. Учебная группа Джулии в Йельском университете, например, изматывала только потому, что принятые в ней нормы – вечные споры относительно лидерства, необходимость постоянно демонстрировать свои знания, склонность к критике – заставляли девушку постоянно быть начеку[55 - В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «Такое впечатление учебная группа производила время от времени. Не всегда».]. Сотрудничество оборачивалось тяжким трудом. Конкурсная команда была устроена иначе. Ее нормы – увлеченность чужими идеями, отсутствие возражений, поощрение друг друга брать на себя руководящую роль, от которой можно было отказаться в любой момент, – обеспечивали атмосферу дружелюбия и непринужденности. Координировать работу этой команды было легко и просто.

В итоге исследователи проекта «Аристотель» пришли к следующему выводу: групповые нормы и есть ключ к совершенствованию команд «Google». «Наконец-то данные начали приобретать смысл, – сказал Даби. – Как выяснилось, самое главное в команде – не кто, а как».

Оставалось решить вопрос, какие нормы самые важные. Исследования «Google» выявили десятки значимых норм, причем нормы одной продуктивной команды нередко противоречили нормам другой, равно успешной группы[56 - В комментариях, полученных в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Мы хотели протестировать как можно больше групповых норм. Но на этапе тестирования мы еще не знали, что как окажется важнее кто. Анализ статистических моделей показал: нормы действительно были самыми важными, причем ключевую роль играли пять тем».]. Так что лучше: разрешать каждому говорить столько, сколько он хочет, или обрывать бессвязные дебаты? Что эффективнее: поощрять открытое несогласие или заминать возникшие конфликты? Какие нормы играют определяющую роль?

Глава 2

В 1991 году Эми Эдмондсон, аспирантка первого года обучения, побывала в двух бостонских больницах в надежде доказать, что согласованная работа коллектива и хорошая медицина неразрывно связаны между собой. Однако данные показывали, что она ошибается.

Эдмондсон изучала организационное поведение в Гарварде, когда один из профессоров, занимавшийся исследованием врачебных ошибок, обратился к ней за помощью. Эми, которая как раз подыскивала тему для диссертации, согласилась и, выбрав две больницы в Бостоне, принялась за дело. Она посещала послеоперационные палаты, беседовала с медсестрами, просматривала сообщения об ошибках[57 - Amy C. Edmondson, «Learning from Mistakes Is Easier Said than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error», The Journal of Applied Behavioral Science 32, № 1 (1996): 5-28; Druskat, Wolff, «Group Emotional Intelligence», 132-55; David W. Bates et al., «Incidence of Adverse Drug Events and Potential Adverse Drug Events: Implications for Prevention», Journal of the American Medical Association 274, № 1 (1995): 29–34; Lucian L. Leape et al., «Systems Analysis of Adverse Drug Events», Journal of the American Medical Association 274, № 1 (1995): 35–43.]. В кардиологическом отделении, например, медсестра случайно сделала пациенту укол лидокаина, обезболивающего, а не гепарина, препарата, который разжижает кровь. В ортопедическом отделении больной вместо аспирина получил амфетамины. «Вы были бы в шоке, узнав, сколько ошибок совершают в больницах каждый день, – сказала мне Эдмондсон. – Не из-за некомпетентности, нет, просто больница – это действительно очень сложная и запутанная система. Обычно в уход за пациентом вовлечена большая команда – порядка двух дюжин медсестер, техников, лаборантов и врачей. В таких условиях трудно ничего не упустить»[58 - В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эдмондсон писала: «Это не МОЕ наблюдение, что ошибки возникают из-за сложности системы (в сочетании с гетерогенностью пациентов)… Я всего лишь глашатай, который старается донести эту точку зрения до определенной аудитории. Конечно, возможности упустить нечто важное возникают постоянно. Следовательно, основная задача должна заключаться в развитии осведомленности и командного взаимодействия как способа вовремя заметить, исправить и предотвратить вероятные промахи».].

В некоторых отделениях, казалось, неприятности случались чаще, чем в других. Персонал ортопедического отделения, например, сообщал об одной ошибке каждые три недели; кардиологического – раз в два дня. Кроме того, Эдмондсон обнаружила, что в каждом отделении принята своя собственная, особая культура, разительно отличающаяся от других. Медсестры из кардиологии любили поболтать и вели себя непринужденно; большинство из них сплетничали в коридорах и развешивали на стенах фотографии своих детей. В ортопедии персонал был более сдержан. Старшие медсестры носили деловые костюмы, а не халаты, и требовали, чтобы в общественных местах не было беспорядка и личных вещей. Вероятно, подумала Эдмондсон, ей следует изучить культуру различных коллективов – вдруг она коррелирует с частотой ошибок?

Совместно с коллегой Эдмондсон разработала опросник для измерения сплоченности команд в разных отделениях. От медсестер требовалось развернуто ответить на несколько вопросов, например: как часто руководитель группы ставил четкие цели, допускалось ли открытое обсуждение конфликтов или, наоборот, напряженных разговоров предпочитали избегать. Эдмондсон измеряла удовлетворенность, благополучие и самомотивацию разных групп и наняла ассистента, который должен был наблюдать за палатами в течение двух месяцев.

«Я думала, все будет просто, – призналась она. – Отделения с самым сильным командным духом должны были иметь самые низкие показатели ошибок». Представив данные в виде таблицы, Эдмондсон, как ни странно, обнаружила прямо противоположное. Самые сплоченные коллективы совершали гораздо больше ошибок. Эми перепроверила данные. В них не было никакой логики. Почему сильные команды допускали не меньше, а больше ошибок?

Эдмондсон решила проанализировать ответы медсестер, вопрос за вопросом, и сравнить их с частотой ошибок. Возможно, надеялась она, это даст хоть какое-то объяснение. Один из вопросов, которые Эдмондсон задавала медсестрам, касался личных рисков, связанных с допущением ошибок. Эми спрашивала медсестер, согласны ли они с утверждением «Если вы совершили ошибку в этом блоке, она будет обращена против вас». Сравнив ответы с частотой ошибок, Эдмондсон наконец поняла, что к чему. Дело было не в том, что сильные команды совершали больше ошибок. Дело было в том, что медсестры, входившие в сильные команды, охотнее сообщали о своих ошибках. Данные показали, что ключевую роль играла одна-единственная норма – наличие или отсутствие наказания за оплошность. Именно она определяла, как поступят медсестры – смолчат или честно признаются в том, что наломали дров.

Некоторые руководители «создали атмосферу открытости, которая облегчала обсуждение промахов, что, по всей вероятности, оказывало значимое влияние на показатели обнаруженных ошибок», – писала Эдмондсон в журнале «The Journal of Applied Behavioral Science» в 1996 году. Впрочем, присмотревшись, она с удивлением обнаружила, что на самом деле все гораздо, гораздо сложнее. Проблема заключалась не только в том, что сильные команды содействовали открытости, а слабые препятствовали ей. Если в одних сильных командах сестер активно поощряли признаваться в своих ошибках, то в других – не менее сильных группах – они большей частью помалкивали. Разница была не в сплоченности коллектива, а скорее в присущей ему культуре взаимоотношений. В одном отделении с сильной командой, например, медсестрами руководила «вездесущая старшая сестра, которая активно приветствовала обсуждение вопросов и проблем… В интервью старшая медсестра объяснила, что „определенный уровень ошибок неизбежен“, и „некарательная среда“ – единственный продуктивный подход к совладанию с ними», – пишет Эдмондсон. «У нас есть негласное правило помогать и проверять друг друга, – сообщила одна из медсестер ассистенту Эдмондсон. – Работающие здесь люди охотнее признают свои ошибки, потому что знают: старшая сестра обязательно за них вступится».

В другом отделении, которое, казалось бы, могло похвастаться не менее сильной командой, одна из медсестер пожаловалась на старшую сестру, которая, узнав, что та ненароком причинила пациенту боль во время забора крови, устроила из этого целое событие. «Казалось, будто я на суде», – призналась она. Другая медсестра посетовала, что врачи «оторвут вам голову, если вы допустите ошибку». Тем не менее показатели групповой сплоченности в этом отделении были весьма высоки. Ассистенту Эдмондсон сказали, что отделение «гордится тем, что все чисто, опрятно и производит впечатление профессионализма». Старшая медсестра носила деловой костюм и критиковала подчиненных исключительно за закрытыми дверями. Сотрудники сказали, что высоко ценят отношение старшей сестры, гордятся своим отделением и ощущают сильное чувство единства. Эдмондсон показалось, что они действительно любят и уважают друг друга. Впрочем, они также признали, что культура блока нередко мешает им открыто признаться в совершенной ошибке.

Одним словом, количество сообщенных ошибок зависело не от силы команды, а от одной-единственной конкретной нормы.

В следующем году Эдмондсон приступила к работе над диссертацией. Она побывала в нескольких технологических компаниях и заводских цехах, где расспрашивала сотрудников о неписаных правилах, определявших поведение их товарищей по команде[59 - В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эдмондсон писала: «Моя главная цель состояла в том, чтобы выяснить, варьирует ли межличностный климат в других организациях так же, как в больницах. Особый интерес для меня представляли его вариации среди групп одной и той же организации. Позже я назвала это психологической безопасностью. Кроме того, я хотела узнать, связаны ли эти различия – если таковые действительно имели место – с различиями в учебном поведении (и производительности)». Более подробно об исследованиях Эдмондсон см.: Amy C. Edmondson, «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams», Administrative Science Quarterly 44, № 2 (1999): 350-83; Ingrid M. Nembhard, Amy C. Edmondson, «Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams», Journal of Organizational Behavior 27, № 7 (2006): 941-66; Amy C. Edmondson, Roderick M. Kramer, Karen S. Cook, «Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens», Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches 10 (2004): 239-72; Amy C. Edmondson, Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 2002); Amy C. Edmondson, Richard M. Bohmer, Gary P. Pisano, «Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals», Administrative Science Quarterly 46, № 4 (2001): 685–716; Anita L. Tucker, Amy C. Edmondson, «Why Hospitals Don’t Learn from Failures», California Management Review 45, №. 2 (2003): 55–72; Amy C. Edmondson, «The Competitive Imperative of Learning», Harvard Business Review 86, №№ 7–8 (2008): 60; Amy C. Edmondson, «A Safe Harbor: Social Psychological Conditions Enabling Boundary Spanning in Work Teams», Research on Managing Groups and Teams 2 (1999): 179-99; Amy C. Edmondson, Kathryn S. Roloff, «Overcoming Barriers to Collaboration: Psychological Safety and Learning in Diverse Teams», Team Effectiveness in Complex Organizations: Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches 34 (2009): 183–208.]. «„Я часто слышала: „Это одна из лучших команд, в которой я работал, потому что здесь мне не нужно носить маску“ или „Мы не боимся делиться безумными идеями“», – сказала мне Эдмондсон. – В этих командах действовали нормы энтузиазма и поддержки; каждый мог смело высказывать свое мнение и идти на риск, не опасаясь порицания. Другие команды говорили так: «Члены моей группы по-настоящему преданы друг другу, поэтому я стараюсь не выходить из отдела, не спросив разрешения супервизора» или «Мы здесь все в одной упряжке, так что я стараюсь не озвучивать идей, если не знаю наверняка, что они сработают». В таких коллективах правила норма лояльности, которая – увы! – отбивала не только всякую охоту делиться мыслями, но и всякое желание рисковать.

И энтузиазм, и лояльность достойны восхищения. Менеджеры и предположить не могли, что эти нормы окажут столь разное влияние на поведение сотрудников. Но именно это и произошло. Нормы энтузиазма повышали эффективность команды; нормы лояльности – ее снижали. «Менеджеры не ставят перед собой задачу создать нездоровые нормы, – отмечает Эдмондсон. – Иногда, впрочем, они принимают решения, которые на первый взгляд кажутся совершенно логичными – например, просят подчиненных детализировать свои идеи, прежде чем представлять их на всеобщее рассмотрение, – но в конечном счете подрывают способность команды работать сообща».

Исследования продолжались. Эдмондсон выявила несколько хороших норм, сопряженных с высокой производительностью. Члены самых успешных команд могли свободно высказывать свое мнение, обсуждать собственные уязвимые места друг с другом и делиться идеями, не опасаясь наказания; резкие суждения не приветствовались. По мере того, как список хороших норм увеличивался, Эдмондсон начала замечать, что все они имели одно общее свойство: речь шла о поведении, которое обеспечивало чувство общности, одновременно поощряя людей идти на риск.

«Мы называем это „психологической безопасностью“», – сказала она. Психологическая безопасность – это «разделяемая всеми членами команды вера в то, что группа является безопасным местом для риска». Это «чувство уверенности, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать ни одного из ее членов за высказывание своего мнения, – писала Эдмондсон в статье 1999 года[60 - Amy C. Edmondson, «Psychological Safety And Learning Behavior In Work Teams», Administrative science quarterly 44, № 2 (1999): 350-83.]. – Термин „психологическая безопасность“ описывает климат, характеризуемый межличностным доверием и взаимным уважением. В таком климате людям комфортно быть самими собой».

Джулия и ее коллеги наткнулись на статьи Эдмондсон, исследуя нормы[61 - В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Статьи Эдмондсон о психологической безопасности подсказали нам, как сгруппировать важные нормы, которые мы выявили, в мета-темы. Просматривая материалы о психологической безопасности, мы заметили, что такие нормы, как отсутствие негативных последствий в случае неудачи, уважение чужого мнения, отсутствие противодействия со стороны других членов команды, по сути, представляют собой элементы психологической безопасности. Она стала одной из наших пяти ключевых тем, наряду с общей надежностью, структурой/ясностью, значимостью работы и последствиями».]. Идея психологической безопасности, казалось, охватывала все, что, согласно их данным, было важно и для команд «Google». Самые эффективные нормы, выявленные в ходе корпоративных опросов, – отсутствие негативных последствий в случае неудачи; уважение чужого мнения; право осуждать выбор других вкупе с верой в то, что никто не будет нарочно ставить палки в колеса, – по сути, представляли собой аспекты психологической безопасности. «Мы понимали, что эта идея психологической безопасности указывает на самые важные нормы, – сказала Джулия. – Но мы не понимали, как обучить им сотрудников „Google“. Люди здесь действительно очень заняты. Нам предстояло выработать четкие инструкции по созданию психологической безопасности, которая бы при всем прочем не исключала возможностей инакомыслия и дебатов – ключевых особенностей функционирования „Google“». Другими словами, как заставить людей чувствовать себя в безопасности, одновременно побуждая их активно выражать свое несогласие?

«Долгое время это был вопрос на миллион долларов, – призналась мне Эдмондсон. – Мы понимали, как важно быть откровенными друг с другом. Мы понимали, как важно чувствовать, что ты всегда можешь высказаться. Но именно такое поведение зачастую и приводит к разного рода конфликтам. Мы не могли объяснить, почему одни группы ругались в пух и прах, но по-прежнему сохраняли чувство психологической безопасности, а другие конфликтовали и разваливались на глазах».

Глава 3

Первый день прослушиваний для телевизионного шоу, которое впоследствии стало известно под названием «Saturday Night Live»[62 - Вечерняя музыкально-юмористическая передача, которая выходит по субботам на американском канале NBC, одна из самых популярных программ в истории телевидения США. В России транслировалась на канале «MTV Россия» в 2005 году под названием «Субботняя лихорадка».], выдался нелегким. Актеры выходили на сцену один за другим, час за часом. Казалось, это никогда не кончится[63 - Разобраться во всех нюансах создания шоу «Saturday Night Live» и его существования на первых порах мне помогли те сценаристы и актеры, которые любезно согласились побеседовать со мной, а также: Tom Shales, James Andrew Miller, Live from New York: An Uncensored History of «Saturday Night Live» (Boston: Back Bay Books, 2008); Ellin Stein, That’s Not Funny, That’s Sick: The National Lampoon and the Comedy Insurgents Who Captured the Mainstream (New York: Norton, 2013); Marianne Partridge, ed., «Rolling Stone» Visits «Saturday Night Live» (Garden City, N.Y.: Dolphin Books, 1979); Doug Hill, Jeff Weingrad, Saturday Night: A Backstage History of «Saturday Night Live» (San Francisco: Untreed Reads, 2011).]. Две женщины сыграли сценку о домохозяйках Среднего Запада, которые готовились к ежегодной метеорологической катастрофе («Можно одолжить твою вазу на стол для встречи торнадо в этом году?»), какая-то певица исполнила оригинальную композицию «Я – собака» – пародию на гимн феминизма «Я – Женщина». Ближе к обеду на сцене появились импрессионист на роликовых коньках и угрюмого вида музыкант Мит Лоуф. Далее по списку шли актер Морган Фримен, комик Ларри Дэвид, четыре жонглера и пять мимов. Измученные продюсеры и сценаристы, наблюдавшие за нескончаемой процессией, начали всерьез опасаться, что на пробы явились все артисты эстрады и стендап-комики, обретавшиеся между Бостоном и Вашингтоном.

Впрочем, именно этого и добивался организатор шоу – 30-летний Лорн Майклз. За последние девять месяцев Майклз изъездил все дороги от Бангора до Сан-Диего; он посмотрел сотни юмористических шоу, переговорил с уймой сценаристов теле- и радиопрограмм, встретился с авторами всех журналов, которые публиковали страничку юмора. Его цель, как позже выразился он сам, была проста – увидеть «всех смешных людей в Северной Америке».