Почему это важно для стратегии. Стратегия, сформулированная как «где играю, за счёт чего побеждаю, чем плачу», остаётся описанием. Она превращается в действие только тогда, когда каждый элемент получает форму «если… то…» с указанием времени и условия. Пример:

• Стратегия: выйти на руководящую роль за счёт связки «технология + экономика».

• Намерение реализации: «если наступит понедельник, 9:30, то я выделяю 40 минут на разбор одного экономического показателя своего подразделения и записываю вывод».

Горизонты планирования

Стратегия работает, если вопросы разных масштабов не смешиваются. Смешение — самая частая причина, по которой план на год оказывается бесполезным: в него попадают и вопросы «куда я двигаюсь в ближайшие десять лет», и «что я делаю завтра», при том что решаются они по-разному.

Горизонт

Что решается

Что запрещено решать

Частота пересмотра

10 лет

Направление жизни: в какой области, с какой ролью, с каким соотношением осей

Конкретные должности, компании, суммы

раз в 2–3 года

3 года

Позиция на рынке: уровень роли, диапазон дохода, ключевые компетенции

Конкретные недельные действия

раз в год

1 год

Крупные результаты: что должно быть создано, подтверждено, накоплено

Ежедневные задачи

раз в квартал

90 дней

Приоритеты и измеримые цели цикла

Долгосрочные вопросы смысла

каждые 90 дней

1 недели

Действия

Стратегические решения

еженедельно

Почему 90 дней — рабочий горизонт исполнения. За девяносто дней заметен сдвиг по показателю, если действие выполняется регулярно. За девяносто дней обязательство не успевает разрушиться: срок достаточно короткий, чтобы его можно было удержать в поле внимания. И за девяносто дней можно успеть ошибиться и обнаружить ошибку — что делает цикл обучающим, а не только исполнительским.

ОГОВОРКА. Длина цикла в девяносто дней — конвенция управленческой практики, а не величина, выведенная из исследований. Исследования формирования привычек показывают широкий разброс сроков (см. главу 16), и для некоторых изменений полезнее более короткий цикл. Девяносто дней выбраны как компромисс между «достаточно долго, чтобы увидеть сдвиг» и «достаточно коротко, чтобы удержать обязательство». Это рабочая эвристика, а не оптимум, установленный наукой.

Правило, защищающее от «стратегической прыгучести». Смена стратегии — то есть изменение ответов на три вопроса — чаще двух раз в год означает, что стратегии нет. Тактика может меняться хоть каждую неделю: способ достижения цели пересматривается по данным. Но если каждые два месяца меняется само направление, проблема не в стратегии, а в том, что она не была выбрана.

Приоритеты: алгоритм выбора

Из диагностики (глава 2) выходит список кандидатов. Задача — получить из него не более трёх приоритетов. Принцип: выбирается не самое слабое место и не самое интересное, а то, работа над которым даёт наибольший сдвиг во всей системе.

Критерии и формула приведены в разделе о методологии и в Приложении 8 (форма расчёта приоритетов). Здесь — краткая версия.

Критерий

Вопрос

Оценка

Влияние

Сколько других направлений сдвинется, если это решить?

1–5

Дефицит

Насколько велик разрыв?

1–5

Подконтрольность

Насколько результат зависит от моих действий?

1–5

Скорость обратной связи

Как быстро я увижу, работает ли это?

1–5

Формула: Приоритет = (Влияние × 2) + Дефицит + Подконтрольность + Скорость обратной связи.

Двойной вес влияния — единственное сознательное искажение формулы, и оно вводится по практическим соображениям: работа над направлением, которое сдвигает другие, создаёт эффект, недостижимый при работе над изолированным дефицитом. Это не результат исследования, а конструктивное решение.

Почему подконтрольность и скорость обратной связи входят в формулу. Приоритет, результат которого зависит от решения другого человека, может не дать сдвига вне зависимости от ваших усилий, и вы не получите обратной связи. Приоритет с медленной обратной связью (репутация, капитал) не даёт подкрепления в течение цикла — и от него отказываются раньше, чем он успевает дать результат. Скорость обратной связи нужна не для удовольствия, а для обучения: без неё невозможно отличить работающий подход от неработающего.

Практический пример: четырнадцать желаний и три приоритета

СОСТАВНОЙ ПРИМЕР. Не описывает конкретного человека.

Марина, диагностика которой описана в главе 2, составила список того, что хотела бы изменить. В список вошло четырнадцать пунктов:

1. Выйти на доход не ниже 210 тысяч рублей.

2. Получить в управление направление с бюджетом.

3. Сменить отрасль на более перспективную.

4. Научиться выступать публично.

5. Освоить аналитику данных.

6. Создать сеть контактов вне компании.

7. Начать вести профессиональный блог.

8. Сформировать резерв на шесть месяцев.

9. Перейти на удалённую работу.

10. Научиться вести переговоры о повышении.

11. Получить сертификацию по управлению проектами.

12. Наладить режим и сон.

13. Заняться английским для работы в международной команде.

14. Восстановить отношения с двумя бывшими коллегами, которые ушли в другие компании.

Первый расчёт показал проблему, которая возникает почти всегда. Суммарная стоимость всех четырнадцати пунктов по времени — не менее двадцати восьми часов в неделю дополнительно. У Марины было семь свободных часов. Список был не планом, а перечнем желаний.

Что было сделано. Пункты сгруппированы по направлениям модели, для каждой группы рассчитан приоритет по формуле.

Направление-кандидат

Влияние

Дефицит

Подконтрольность

Скорость ОС

Итог

D — Направление (нет критериев, нет стратегии)

E — Исполнение (нет плана, нет данных о времени)

C — Капитал (нет резерва, нет сети вне компании)

S — Компетенции (нет редкой компетенции)

L — Рычаги

R — Устойчивость

Решение: первые два приоритета — Направление и Исполнение. Третий — между Капиталом и Компетенциями, при равенстве баллов выбор сделан по доступности ресурса: на тот момент Марина могла начать разговор о повышении (что относится к капиталу — подтверждение рыночной ценности), но не могла выделить время на полноценный цикл практики по новой компетенции.

Что было исключено и почему это зафиксировано письменно. Одиннадцать пунктов из четырнадцати не попали в план на девяносто дней. Для каждого записана причина: «блог — низкая скорость обратной связи, будет рассмотрен во втором цикле», «английский — не влияет на текущую цель, отложено», «смена отрасли — стратегическое решение уровня трёх лет, не решается в этом цикле».

Этот список — не формальность. Без него исключённые пункты возвращаются через две-три недели в виде ощущения «я занимаюсь не тем», и план разрушается.

Что пример не доказывает. Он не доказывает, что расчёт по формуле дал правильный ответ — формулы такого рода не проверялись на предсказательную силу. Он показывает другое: расчёт заставляет назвать величины и делает отказ явным. Даже если бы порядок приоритетов оказался другим, список исключённого и цена каждого решения остались бы полезными.

Алгоритм применения: от дефицитов к трём приоритетам

Шаг 1. Сгруппировать (15 минут). Все дефициты из диагностики разнести по шести направлениям.

Шаг 2. Оценить (30 минут). Для каждого направления-кандидата оценить четыре критерия. Оценивать, опираясь на факты из диагностики, а не на ощущение.

Шаг 3. Рассчитать и выбрать (15 минут). Рассчитать приоритет по формуле, выбрать не более трёх направлений. Проверить: суммарные затраты времени на три приоритета не должны превышать реально доступный ресурс. Если превышают — сократить до двух.

Шаг 4. Сформулировать и назвать цену (30 минут). Для каждого приоритета: цель, критерий, срок, цена. Для каждого отклонённого кандидата: письменная причина отклонения.

Шаг 5. Проверить на «если… то…» (15 минут). Для каждого приоритета сформулировать хотя бы одно намерение реализации: «если [условие], то [действие]».

Требуемый ресурс: около двух часов. Повторяется каждые девяносто дней.

Упражнение: список того, что вы решили не делать

Выполняется письменно, 40 минут. Это упражнение непривычно и потому полезно.

1. Возьмите список дефицитов. Выберите минимум пять пунктов, которые вы не будете делать в ближайшие девяносто дней.

2. Для каждого запишите: (а) от чего именно вы отказываетесь; (б) что вы потеряете, если это не будет сделано; (в) при каких условиях вернётесь к этому вопросу.

3. Перечитайте через сутки. Если какой-то отказ вызывает сильное сопротивление — проверьте, не является ли он на самом деле приоритетом. Если да, замените один из трёх выбранных.

Практический результат упражнения: письменный список исключённого. Он выполняет две функции: защищает план от размывания и показывает, что отказ был сознательным решением, а не упущением.

Критерии оценки результата

1. Выбрано не более трёх приоритетов.

2. Для каждого названа цена — конкретно, а не «будет трудно».

3. Для каждого определён показатель, по которому через девяносто дней будет видно продвижение.

4. Для каждого отклонённого кандидата записана причина — не «не хватило времени», а содержательная.

5. Сформулировано минимум одно намерение реализации на каждый приоритет.

6. Суммарное время на три приоритета не превышает реально доступный ресурс.

Типичные ошибки

Ошибка 1. Семь приоритетов. Самая распространённая. Возникает из нежелания отказываться: каждый пункт кажется важным, и отказ воспринимается как потеря. Последствие — отсутствие сдвига по всем семи.

Ошибка 2. Приоритет без цены. «Буду развивать аналитические навыки, это полезно». Что вы перестанете делать, чтобы освободить время? Если ответа нет, время не появится.

Ошибка 3. Стратегия, повторяющая цели работодателя. План повышения в текущей структуре может полностью совпадать по формулировкам с вашим личным планом, и это нормально — но только если вы проверили, что он согласуется с вашими критериями по осям (глава 1). Иначе вы реализуете чужую стратегию, оставаясь уверенным, что действуете по своей.

Ошибка 4. Смешение горизонтов. В план на девяносто дней попадает решение о смене профессии, которое в этот горизонт не помещается, а недельные действия не попадают вовсе. Признак ошибки: план состоит из результатов, а не из действий.

Ошибка 5. Отказ от пересмотра. Противоположная ошибка: план объявляется окончательным, и при изменении обстоятельств (потеря работы, болезнь, изменение рынка) не пересматривается. Стратегия — гипотеза о направлении, а не обязательство перед собой.

Ошибка 6. Выбор приоритета по привлекательности. Работать над тем, что интересно, приятнее, чем над тем, что ограничивает. Формула с двойным весом влияния введена именно для того, чтобы противостоять этому смещению.

Что я понял

Стратегия — это выбор, а не список. Выбор становится настоящим только тогда, когда названа цена: пока издержки не предусмотрены, первая же трудность будет восприниматься как доказательство ошибки.

Приоритет выбирается не по величине дефицита и не по интересу, а по величине сдвига, который работа даст всей системе. Это правило непривычно, потому что требует оставить без внимания самые заметные проблемы.

И ещё одно, менее очевидное. Направление работы определяется не только тем, что нужно сделать, но и тем, насколько быстро вы сможете увидеть результат. Приоритет с медленной обратной связью отбрасывается раньше, чем успевает сработать, — и это происходит не из-за недостатка дисциплины, а из-за отсутствия сигнала о том, что вы движетесь.

Я знаю, куда идём, знаем, где находимся, и выбрали три приоритета. Осталось превратить приоритеты в цели, по которым можно проверять продвижение, — и уберечься от искажений, которые цели вызывают. Этим занимается глава 4.

Глава 4. Постановка целей и измерение прогресса

Как я к этому пришёл. В какой-то момент я заметил, что мои собственные планы разваливались не потому, что были плохими, а потому, что не содержали критерия. Я не мог ответить, сдвинулось ли что-нибудь. Это и заставило меня разбираться с целями всерьёз.

Проблема. Три приоритета выбраны. Вы формулируете цели — и здесь возникает знакомое затруднение. Формулировки получаются либобо мнетолько общими, что по ним нельзя проверить продвижение («улучшить переговорные навыки»), либобо мнетолько узкими, что начинают управлять поведением в нежелательную сторону. Вы знаете случаи, когда человек добивался поставленного показателя и одновременно разрушал что-то важное — отношения в команде, качество работы, здоровье. Оказывается, цель — не нейтральный инструмент. Она меняет поведение, и не всегда в ту сторону, которая нужна.

Что я разберу в этой главе

• Какие четыре условия делают цель работающей и что происходит при отсутствии каждого.

• Что показывают метаанализы о величине эффекта конкретных и трудных целей — с числами и с оговорками.

• Почему SMART — не научная теория, а управленческая эвристика, и какие его элементы действительно подтверждены.

• Как цели искажают поведение: конкретные экспериментальные данные и границы этих данных.

• Чем процессные цели отличаются от результатных и почему в личной практике первые работают лучше.

• Как измерять то, что плохо поддаётся измерению.

Механизм: как цель влияет на результат

Начнём с того, почему цель вообще работает. Это не самоочевидно: можно представить, что человек и без цели сделает то, что нужно.

Теория постановки целей, разработанная Edwin Locke и Gary Latham, описывает четыре канала, через которые цель влияет на результат:

1. Направление внимания. Цель отсекает часть возможных действий. Человек с целью «подготовить разбор трёх проектов» не будет тратить день на чтение отраслевых новостей.

2. Мобилизация усилия. Цель задаёт уровень, к которому нужно подтянуть работу. Трудная цель требует большего усилия, чем лёгкая.

3. Настойчивость. Цель удерживает действие после первой неудачи: есть критерий, по которому незавершённость заметна.

4. Поиск стратегий. Цель побуждает искать более эффективный способ, если привычный не даёт результата.

ЧЕСТНАЯ ОГОВОРКА О МЕХАНИЗМАХ. Эти четыре канала — объяснительная модель, а не четыре независимо измеренных эффекта. Их вклад по отдельности не оценивался в метаанализах, и я не привожу для них чисел, потому что таких чисел нет. Модель полезна как объяснение, но не как набор доказанных механизмов.

Четвёртый канал объясняет важное исключение. Если способ действия человеку неизвестен — например, он впервые взялся за задачу, для которой у него нет ни опыта, ни метода, — цель на результат не помогает, а иногда мешает: человек мобилизует усилие в неверном направлении и не находит стратегию. В этом случае, как показали исследования, цели обучения (освоить метод, разобраться в подходе) дают лучший результат, чем цели результата (достичь показателя X). Подробный разбор этого различия — в разделе о процессных целях.

Четыре условия работающей цели

Условие 1. Конкретность. Цель должна быть сформулирована так, чтобы разные люди, прочитав её, поняли одно и то же. «Улучшить переговорные навыки» — не конкретно. «Провести три переговора о повышении с фиксацией письменного результата» — конкретно.

Что показывают данные. Наиболее подходящий по теме метаанализ — работа Kleingeld, van Mierlo и Arends (2011) по групповым целям. Конкретные трудные цели против неспецифических («сделайте максимум возможного») дали величину эффекта d = 0,80 (23 размера эффекта). Все групповые цели вместе, включая лёгкие и умеренные, — d = 0,56 (49 размеров эффекта).

ОГРАНИЧЕНИЯ ЭТИХ ЧИСЕЛ. Во-первых, это метаанализ групповых целей в организациях и лабораторных условиях, а не личных карьерных целей. Переносить величину 0,80 на «поставлю конкретную цель и вырасту в должности» нельзя. Во-вторых, авторы метаанализа отмечают тревожную нехватку недавних полевых исследований: значительная часть корпуса — лабораторные работы. В-третьих, я специально не приводим сводные цифры из более ранних обзоров Locke и Latham, потому что в работах 1981 и 1990 годов эффекты кодировались не как величины, а как «подтверждение или опровержение гипотезы», и сопоставимых чисел там просто нет. Утверждение «метаанализ доказал, что конкретные цели повышают результат на X процентов» было бы выдумкой.

Условие 2. Трудность. Цель должна быть выше текущего уровня, но оставаться достижимой. Это положение теории подтверждается устойчиво, однако у него есть граница: трудность работает, пока есть приверженность цели, обратная связь и способность найти стратегию. За этой границей рост трудности перестаёт помогать.

Отдельно стоит отметить результат того же метаанализа, который почти не попадает в популярную литературу. Kleingeld и коллеги сравнили разные типы целей во взаимозависимых группах. Цели, ориентированные на общий результат группы, дали d = 1,20. А «эгоцентрические» цели, максимизирующие личный результат участника в работе, где результат зависит от всех, дали d = −1,75 — то есть не просто не помогли, а заметно навредили групповому результату. Величина получена всего на шести размерах эффекта, и относиться к ней нужно как к предварительной. Но направление результата стоит запомнить: если ваша работа зависит от других людей, цель, выгодная только вам, ухудшает общий результат — а значит, и ваш собственный.

Условие 3. Обратная связь. Без информации о продвижении цель не работает: невозможно понять, приближаетесь вы или нет, а значит, невозможно скорректировать усилие. Отдельного метаанализа, который оценивал бы вклад обратной связи именно в рамках теории постановки целей, я не нашёл, и потому не приводим цифр. Обратная связь фигурирует в теории как необходимое условие, а не как измеренный эффект.

Условие 4. Приверженность. Цель, к которой человек не привержен, не влияет на поведение. Здесь нужно развеять распространённое упрощение: считается, что участие человека в постановке цели автоматически повышает приверженность. Согласно позиции самих авторов теории, участие работает скорее через обмен информацией и воспринимаемую справедливость, чем напрямую, и этот вопрос не является окончательно решённым.

Обратная сторона: как цели искажают поведение

Теперь о том, ради чего написана эта глава. Цели — инструмент с побочными эффектами, и они систематичны.

Наиболее известная работа на эту тему — статья Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky и Max Bazerman «Goals Gone Wild», опубликованная в 2009 году. Авторы систематизировали механизмы, из-за которых узкая измеримая цель смещает поведение: люди начинают оптимизировать показатель вместо результата, пренебрегают сторонами работы, не охваченными целью, идут на неоправданный риск и в части случаев действуют неэтично.

Важно понимать статус этого утверждения. Это опубликованная научная полемика, а не установленный факт. Locke и Latham ответили в том же номере журнала, возразив, что побочные эффекты объясняются не самой целью, а её плохим применением — отсутствием обратной связи, низкой приверженностью, игнорированием сложности задачи. Ordóñez и коллеги опубликовали контрответ. Спор не решён, и обе позиции содержательны.

Что при этом подкреплено экспериментально: работа Schweitzer, Ordóñez и Douma (2004), в которой было показано, что постановка целей может повышать вероятность неэтичного поведения в заданиях, где результат можно исказить. Это лабораторные эксперименты, и переносить их на организации нужно осторожно.

ЧТО МЫ НЕ МОЖЕМ УТВЕРЖДАТЬ. Я не нашёл количественного метаанализа связи между узкими целями и неэтичным поведением. Поэтому нельзя написать «метаанализ доказал, что узкие цели ведут к неэтичности». Можно написать: есть аналитический обзор с систематизацией механизмов, есть ответная критика, есть отдельные эксперименты. Известные истории вроде проблем с безопасностью модели Ford Pinto в этой литературе используются как иллюстрации, а не как данные; я их по этой причине не приводим как доказательство.

Практический вывод, который можно делать обоснованно. Не строить карьерный план на одном измеримом показателе. Всегда проверять, какие важные стороны работы не охвачены целью. И отдельно — проверять этическую рамку: не требует ли достижение цели действий, которые вы не хотели бы делать.

ТИПИЧНАЯ ОШИБКА. Цель «выйти на доход 250 тысяч рублей». Показатель измерим, трудность высокая, обратная связь есть. Проблема в том, что цель не описывает, каким способом доход будет получен. Человек может прийти к 250 тысячам через работу, которая его разрушает, и формально цель будет достигнута. В главе 1 я разбирал цену выбора; здесь она превращается в конкретный риск: узкая цель закрывает вопрос о способе.

Почему SMART — не научная теория

Практически любой текст о целях содержит рекомендацию формулировать их по схеме SMART: конкретно, измеримо, достижимо, значимо, с указанием срока. Схема удобна и знакома. Но её научный статус обычно преподносится неверно, и об этом следует сказать прямо.

Первое. Акроним возводят к прикладной публикации George Doran 1981 года в журнале Management Review: «There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives», том 70, номер 11, страницы 35–36. Эта публикация существует, и её библиографические данные подтверждаются: она цитируется в академической и учебной литературе, а копия текста доступна. Но вот что важно понимать: журнал Management Review не индексируется основными научными базами, и потому поиск по ним эту статью не находит. Отсутствие записи в базе — не доказательство отсутствия публикации. Я оговариваю это специально, потому что сам едва не сделал из этого неверный вывод.

Второе, и это самое интересное. Оригинальная расшифровка акронима у Дорана не совпадает с современной.

Оригинал (Doran, 1981)

Современная популярная версия

Specific — конкретный

Measurable — измеримый

Assignable — назначаемый (кому поручено)

Achievable — достижимый

Realistic — реалистичный

Relevant — значимый

Time-related — привязанный ко времени

Time-bound — ограниченный сроком

Различия здесь не косметические. В оригинале третьим элементом стояла назначаемость — указание того, кто отвечает за достижение цели, — а не «достижимость». И последним — привязанность ко времени, а не жёсткое ограничение сроком. Современная расшифровка сложилась позже и является результатом переработки, а не исходным текстом.

<<1 2 3 4 5 6 7 >>

На страницу:

Перейти

4 из 7