Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат

Глава 11

Лидерство как дутая ценность

Лидер – тот, принимает решения быстро и иногда оказывается прав.

    Элберт Хаббард

Лидерство – модное словцо, чья популярность вдвое возросла после 11 сентября. В политике мы этим словом называем и процесс и качество, например: «У Руди Джулиани[22 - Рудольф Джулиани (р. 1944) – американский политический деятель, республиканец, был мэром Нью-Йорка в 1994–2001 гг., после 11 сентября участвовал в спасательных работах, проявив незаурядные организаторские способности.] положительно есть лидерство». Судя по всему, американское общество стосковалось по лидерству. Но я сомневаюсь, что многие, если их спросить, сумеют раскрыть смысл этого волшебного слова, начертанного на знамени. Например, когда я писал эту книгу, полстраны, не меньше, основательно тошнило от президента Буша, а уж у него-то лидерства, согласно большинству имеющихся трактовок этого понятия, хоть отбавляй. У него есть провидческие идеи, как переустроить целый Ближний Восток, чтобы уберечь Америку и весь мир от наглеющих террористов, он верен своим убеждениям, несмотря на растущую критику и оппозицию (и на окружающую действительность, добавят многие), он преодолевал сопротивление и своей, и оппозиционной партии, делая то, что считал нужным, а иногда делал – по крайней мере, однажды – смелые шаги. Так почему же не все любители лидерства в восторге от президента Буша?

А потому что идея лидерства может привлекать, но решения, которые принимают носители лидерства, чаще всего бывают спорными и даже экстремистскими, и нет никакого способа объективно их оценить. Лидерство одного иных будет восхищать, а иные легко найдут в нем все признаки кретинства. Провидческая одержимость может внушать благоговение, а может вызывать недоумение. История признает дальновидность и смелость президента Кеннеди, который задался целью отправить астронавтов на Луну и сделал это. Почти никто не возмущается и не возмущался выбрасыванием миллионов на космос, когда их можно было пустить на борьбу с бедностью, на социальное обеспечение, на разработку лекарств от рака и болезни Альцгеймера, хотя, на мой взгляд, к этому есть все резоны. Почему же все молчат? Джон Кеннеди был популярной харизматичной фигурой, он выбрал миссию с очень простой идеей и без особых затруднений ее исполнил, притом ни один астронавт не вернулся на Землю в мешке. И к тому же все это выходило исключительно телегенично. Публика любит интересные телешоу. И не терпит скучных. Затеи президента Буша, не менее авантюрные, но не космические, по ряду причин не получили столь широкой поддержки, и я не собираюсь их защищать. Но хочу отметить, что если взглянуть на вещи беспристрастно, мы увидим гораздо больше сходств, чем различий в грандиозных замыслах двух президентов, каждый из которых может служить примером столь желанного всем лидерства.

В корпоративной Америке лидерство – нет, еще хлеще: харизматичное лидерство – излюбленная тема. Если все написанные об этом книги сложить в кучу, то по ней без ракеты залезешь на Луну. Многих директоров сначала превозносят, как великих лидеров, потом те же газеты их поносят, как невежественных дураков, а потом наниматели указывают им на дверь. И все равно, всем подавай лидерство. В этом и затык. Погоня за лидерством бесконечна, потому что у нее нет четкой и умопостигаемой цели. Лидерство – столь размытая идея, что люди никак не могут сойтись в определениях, никто не уверен, обладает он лидерством или нет, и никому не под силу точно замерить лидерский потенциал. Не сомневайтесь, мне приходилось видеть весьма успешных бизнесменов, которые были, на мой взгляд, полными ничтожествами в плане лидерства. Встречал я и таких, у кого были налицо, кажется, все качества великого лидера, но они доводили свой бизнес до полного разорения. И не по разу.

После долгих размышлений я пришел к выводу, что лидерство – это дутая идея. В бизнесе для повышения прибыли гораздо важнее те вещи, о которых можно договориться, которые можно точно измерить и которые дают предсказуемые, практически проверенные последствия, независимо от того, кто стоит у руля. Один из этих по-настоящему ценных активов – это системы и методы работы, обеспеченные мерами принуждения (см. главы 13 и 14).

Компания McDonalds умеет каждый день сбывать миллионы своих продуктов миллионам клиентов в ресторанах, разбросанных по всей стране и принадлежащих независимым хозяевам, почти никого не травит, обеспечивает стабильное (пусть посредственное, но удовлетворительное) качество еды, держит разумные цены и доминирует в своем секторе рынка – это при ее прыщавых, шатаемых гормональными бурями подростках-работниках с клиповым сознанием – НЕ из-за харизматичных провидцев-лидеров и не благодаря мотивационным лекциям и веселым выездам на палаточные тимбилдинги. Нет, ее невероятный успех опирается на продуманную систему работы.

Как инвестор, я скорее бы инвестировал в корпорацию с отлаженной системой, чем в корпорацию с пламенными лидерами. Лидеры могут все разом погибнуть в авиакатастрофе и оставить меня с пачкой акций в одной руке и носовым платком в другой. А системы продолжают жить. Корпорации Disney – акциями которой я владею и которой восхищаюсь, – посчастливилось иметь управленцев, считавшихся, по крайней мере, в свое время, великими проницательными капитанами бизнеса (хотя сомневаюсь, что Роберта Игера[23 - Роберт Игер (р. 1951) – нынешний президент и исполнительный директор компании Disney.] вы назвали бы «харизматичным»). Тем не менее я, изучив корпорацию Disney тщательно и глубоко, вижу, что величайший актив этой компании – сложнейшие, проработанные до микроскопических деталей и в каждой точке управляемые системы менеджмента, максимизирующие прибыль от каждой пяди земли в развлекательных парках, от каждой буквы и ноты интеллектуальной собственности, от каждого рабочего места и каждого работника.

С квотербэками типа Пэйтона Меннинга или Тома Брэди[24 - Квотербек – основной игрок в нападении в американском футболе, разыгрывающий мяч. Пэйтон Меннинг (р. 1976) – знаменитый игрок в американский футбол, квотербек команды «Индианаполис Колтс». Считается одним из лучших квотербеков всех времен. Томас Эдвард Брэди (р. 1977) – игрок в американский футбол, квотербек команды «Нью-Ингленд Пэтриотс».] можно долго выигрывать, не сильно заботясь о тактических схемах. Но схему нападения Билла Уолша все копируют именно потому, что она позволяет выигрывать не только с Джо Монтаной, но с такими игроками, как Стив Янг, и даже с такими, как Стив Боно. Очевидно, средний квотербэк при такой схеме играет лучше. У Билла Уолша успех команды зависит не от исключительных талантов игрока, а от тактической схемы. Конечно, хорошо заполучить Монтану или Янга. Но…

…в бизнесе есть закон: ты далеко не уйдешь, если тебе нужны толькоисключительныелюди.

Таких очень мало, за ними не набегаешься. Таких все тянут к себе. Такие дорого стоят. Таких чертовски трудно удержать. Если вам нужны один-два, куда ни шло. Но если 10, 20 или больше, то оставьте прожектерство, команда суперзвезд – это утопия.

Выдающиеся таланты отлично срабатываются с пламенными лидерами. Возьмите пару-тройку по-настоящему замечательных игроков, дайте им классного лидера и посмотрите что будет: будут золотые «Чикагские быки» эпохи Майкла Джордана с Филом Джексоном у руля или «Далласские ковбои» периода Джимми Джонсона. Но прочтите книгу Фила Джексона и испробуйте его дзен-буддистскую философию лидерства на обычном офисном планктоне, и вам придется туго. Чтобы сохранить душевное здоровье, может понадобиться нечто большее, чем дзенские медитации. Например, какие-нибудь высокоградусные жидкости. И, кстати, исключительные люди прекрасно себя показывают и у скверного лидера, и у среднего, и вообще в отсутствие любого лидерства. Вспомните, как Барри Свитцер[25 - Фил Джексон (р. 1945) – знаменитый американский баскетболист и тренер. «Далласские ковбои» – профессиональный футбольный клуб из города Арлингтон, штат Техас. Барри Свитцер (р. 1937) – бывший футбольный тренер, тренер самых успешных команд разных университетов, был тренером «Далласских ковбоев» в 1994–1997 гг.] «привел» «Далласских ковбоев» к Суперкубку.

Люди, что будут ковать ваши бизнес-победы, в большинстве своем окажутся вовсе не исключительными. Они не будут ни исключительно мотивированными, ни исключительно целеустремленными, ни исключительно взыскательными. Ни умения, ни способности их тоже не будут исключительны. Ни ум. Они не будут исключительными ни в каком смысле. А будут в лучшем случае обычными людьми. А «лидерство», от которого так вдохновляются исключительные люди, не особо впечатляет обычных.

От этого на все лады обмусоливаемого и превозносимого «лидерства» есть своя польза, но считать его какой-то эфемерной, но притом могущественной силой, которая, если ее суметь направить, как джинна в бутылке, превратит обычных людишек из офиса в звездную команду ответственных трудяг, – это глупая греза. Ребята, которые мутят помпезные семинары о лидерстве, охотно торгуют такими фантазиями. А многие управленцы и предприниматели охотно их покупают, потому что трепаться о «лидерстве» куда приятнее, чем, погружаясь по уши во всякие скучные мелочи, выстраивать и отлаживать систему. Считать себя великим лидером, предназначенным к великому лидерству, а потом винить людей, что они полные болваны и не понимают твоего полета, утешительно для самолюбия, а винить самого себя в отсутствии здоровой системы или в том, что система никак не устанавливается, ничуть не утешительно. Пока мы с вами беседуем, где-то выдумывается очередная супер-пупер-«технология лидерства». Но если вы в самом деле хотите, чтобы ваш бизнес приносил побольше прибыли, и думаете этого добиться силами людей, которые у вас есть, и в условиях реального мира, то рекламу супер-пупер-семинара отправите в корзину.

Глава 12

Маркетинг – господин, остальные – слуги

Ничего не случается, пока кто-то что-то не продаст.

    Приписывается двум бизнес-тренерам – Элмеру Леттерману и Артуру «Красному» Мотли[26 - Элмер Леттерман (1897–1982) – самоучка, покинувший школу в 13 лет, вырос до владельца страховой брокерской фирмы, позже вошедшей в корпорацию Letterman-Gortz. Известен также своими книгами по менеджменту продаж, которые растащили на цитаты. Артур Мотли (1900–1984) – издатель, в разные годы возглавлял American Magazine и Parade Magazine, в 1960–1961 гг. был президентом Торговой Палаты США.]. Кто сказал первым, неизвестно

Несколько лет назад я (по глупости) согласился лично вести «тренинг персонала» для ключевых работников десятка моих клиентов. Я собрал их в группу и занимался с ними два дня. Самих работодателей там не было, и чего я там только не услышал, ребята, – уши вяли! Можно удивляться, что они так искренне и беззастенчиво мне все выкладывали, но откровенность во многом шла от того, что эти ребята даже не представляли, в чем их изобличают и насколько вредят им эти признания. Вот например, большинство из них горько сетовало на две вещи: 1) что приходится все время отрываться от «настоящей» и «важной» работы на звонки, письма и появления «клиентов»; и 2) что боссы то и дело срывают «нормальную работу», решив вдруг запустить дополнительный маркетинг или поднапрячься на продажи.

И удивляться тут нечему. Уверяю вас: что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.

К тому же напористый маркетинг, продвижение, любые идеи насчет продаж, новые начинания и проекты постоянно тормозятся текущими заботами и инерцией людей, которые во всяком новшестве видят «лишнюю работу».

Так моих клиентов мне в глаза их собственные работники поливали градом упреков на тему «Не можем же мы…». Вот уж воистину бизнесы управлялись по плану «А если не сможем».

В одной довольно крупной компании я показал, что с высокой долей вероятности они по меньшей мере в полтора раза увеличат продажи, если будут учитывать каждого потенциального покупателя, согласившегося в телефонном разговоре с представителем компании прийти в условленное время в демонстрационный зал, а сотрудники залов будут ежечасно сообщать в центральный офис, кто из ожидавшихся клиентов не явился, чтобы из центрального офиса каждому недошедшему начинали быстро звонить, писать на электронку и слать бумажные письма. Местные же торговые представители заявили президенту компании, что моя система не сработает, потому что продавцы никогда не станут сообщать, сколько народу побывало у них в зале, чтобы не раскрывать, сколько презентаций они провели и сколько состоялось продаж. Вице-президент по продажам сказал, что не получится быстро обрабатывать все поступающие сведения и реагировать по алгоритму. Вице-президент по финансам сказал, что в демонстрационных залах нет ноутбуков с Интернетом, а расходы на их покупку и подключение не предусмотрены. Начальник отдела полиграфии упорно повторял, что никак не сможет печатать вовремя материалы для отдельных клиентов. Еще одна менеджер заявила, что «отдел обработки данных встанет на дыбы, если ему поручат такую сложную и срочную задачу».

На моих глазах генеральный директор осел и сдался. Сильный, крепкий мужчина под два метра ростом, в стильном галстуке и с платочком в тон, с дипломом Стэнфордского университета в области управления бизнесом растекся в кисель. А его армия тунеядцев торжествовала победу. Мне стало за него неловко.

Самое мягкое описание ситуации: «текучка взяла верх над маркетингом». Но должно-то быть всегда наоборот! Почему? Да потому, что деньги приносит именно маркетинг. В работе предпринимателя, президента фирмы или как бы ни звалась эта роль, самое главное – просчитать наилучшие, эффективнейшие, успешнейшие и надежнейшие стратегии рекламы, маркетинга и продаж, а затем требовать их применения. Если эти стратегии ставят помехи рабочему процессу, создают трудности и даже хаос – пусть. Значит, так надо. Если придется заново перечертить прелестные разноцветные таблицы рабочего процесса, переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений – аллилуйя! Правит маркетинг; все остальные – его слуги и рабы.

Так что я больше не терплю клиентов типа того двухметрового мужика. Если я решил, что для продвижения вашего проекта нужно рассылать потенциальным клиентам ярко-зеленые пластиковые трубочки длиной 18 сантиметров с вложенным туда пакетиком арахиса и рекламным письмом с адресом нового сайта, берегитесь сообщать мне, что ваш поставщик штампует только 10– или 12-сантиметровые трубки, берегитесь спрашивать, нельзя ли заменить пластик на картон, чтобы вышло подешевле, берегитесь ссылаться на дефицит арахиса, возникший в городе после набега диких слонов, или заикаться, что парень, которому поручено делать сайт, внезапно ослеп. Мои клиенты знают: если они мне скажут что-то подобное, я их уволю!

Я предполагаю, что мои клиенты, не в пример герою моего недавнего рассказа, нашли способ втолковать своим людям кое-что об окружающей действительности: задача менеджеров, клерков и рабочих, да всех, черт возьми, именно в том, чтобы находить решения, а не ставить палки в колеса; чтобы подталкивать маркетинг, а не тормозить его, чтобы помочь новым возможностям подняться на ноги и зашагать, а не бороться с ними и не душить их на корню.

Вы должны твердо решить, какой императив будет диктовать вашему бизнесу, вашим работникам и поставщикам. Главный императив может быть лишь один. И лишь один хозяин.

На многих предприятиях, как ни жаль, главный императив – это оберегаемый толпой тунеядцев застой: лишь бы не пришлось решать трудные задачи, напрягаться на работе, что-нибудь, упаси боже, менять или нешаблонно мыслить. Главный императив – получить в следующую пятницу зарплатный чек без лишних телодвижений, без новых знаний и без «добавочной» работы.

На других предприятиях, как это ни дико, главный императив – мир между хозяином и работниками. Немало мелких бизнесменов говорили мне, качая головой: «Не стоит. Это слишком накалит обстановку на фирме». Забитые владельцы. Для них важнее всего, чтобы было удобно их наемным работникам. Один доктор рассказал мне, что хотя многие пациенты хотят записаться на прием в пятницу вечером, он отказывает, потому что персонал привык в пятницу уходить пораньше. А по вторникам и средам до обеда пациентов практически не было, и я сам видел, как медработники сидели, читали журналы. Ему нужно было перестроить рабочую неделю, например, в понедельник и четверг работать с 9.00 до 17.00, по вторникам и средам – с 11.00 до 17.00, а по пятницам с 10.00 до 18.00.

Есть еще предприятия, где главный императив, каким бы извращением это ни казалось, – выбирать не что выгоднее, а что дешевле. Есть такие, где всем правят косные логистические схемы: «Мы не можем это сделать, потому что поставщик, с которым у нас контракт… компьютерная программа, которую мы используем… служба доставки, которую мы используем, не будет или не может…» Пока-пока. Следующий.

Повторяю, вы должны твердо решить, какой принцип будет управлять вашим бизнесом, вашими работниками, а также поставщиками, которые вас обслуживают. Главный императив бывает только один. Если вы хотите максимальную прибыль, то этим императивом и должна быть максимальная прибыль. А чтобы вычислить принцип, обеспечивающий прибыли, долго ломать голову не придется. Чтобы вам не листать справочники, сообщаю: дело тут в максимально эффективном маркетинге, который привлекает новых клиентов, оптимизирует ценность клиентов и возвращает потерянных клиентов.

Запомните, хозяин только один. Его имя – Маркетинг. Остальные кланяются и говорят: «Да, хозяин. Чем я могу послужить тебе, хозяин?»

Глава 13

Мыши в пляс

ПРАВИЛО № 22: Безделье, простои, болтовня, отлучка с рабочего места без разрешения наказываются лишением работы и отменой вычетов из срока.

    Правила внутреннего распорядка тюрьмы Алькатрас[27 - Алькатрас – знаменитая тюрьма на острове в заливе Сан-Франциско.]

Моя подруга Ли Милтиер заглянула в историю браузера на офисном компьютере одного из ее сотрудников. Последние 30 посещений – сайт MySpace.com. И поскольку парень и прежде был замечен в кражах у работодателя, его выставили за дверь.