Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Завершая рассказ о себе, упомяну, что мне всегда было интересно изучать новое, заниматься аналитической работой, разбираться с большими и разрозненными источниками данных и одновременно с этим оптимизировать и улучшать процессы, помогать коллегам и передавать знания сотрудникам. Параллельно с финансовой карьерой я написал и защитил в 2015 году диссертацию в Институте экономики РАН и стал кандидатом экономических наук.

Мои профессиональные интересы сейчас лежат в области постановки гибкого устойчивого управления финансами и операциями в технологических компаниях, международного развития бизнеса, автоматизации, корпоративного финансирования. Надеюсь, этот опыт будет полезен вам и вашим организациям, поможет сформировать из вашего коллектива команду единомышленников, занимающихся любимым делом в благоприятной корпоративной атмосфере, а главное – будет вести вас, ваше окружение и компанию, которой вы отдаете существенную часть своей жизни, по разделяемому всеми членами команды пути развития и совершенствования.

Теперь обратимся к теме и структуре книги. Я разделил ее на десять глав, которые вместе раскрывают основные составляющие работы финансового руководителя: управление людьми, поддержку принятия решений, управление активами, контроль рисков. При этом нельзя сказать, что первые две или три главы раскрывают только вопросы управления персоналом, дальше речь идет о принятии решений и т. д. На самом деле во всех главах в большей или меньшей степени затрагиваются вопросы, относящиеся к этим четырем составляющим деятельности финансового директора.

Традиционно финансовый блок считается поставщиком информации для управленческого учета. Последний в свою очередь нужен для принятия решений. Вспомогательно информация из управленческого учета используется при составлении налоговой отчетности, необходимой для расчета налогов и взаимодействия с государственными структурами. Действительно, это значимая, но далеко не единственная и даже уже не основная деятельность финансовых специалистов, о которой рассказывается в главах об управлении людьми и мотивации, работе с акционерами и инвесторами и, конечно же, в главе о поддержке принятия решений.

Говоря про управление финансами, я имею в виду прежде всего эффективное использование ресурсов компании через управление работниками и их мотивацию на общий результат – это стержневая тема книги. Вот почему я вынес «людей» в название, причем вперед «денег» – глубоко убежден, что сотрудники первичны и важнее финансовых ресурсов. Соответственно, тема управления персоналом и его мотивации – главная, и она лежит в основе каждой главы.

Управление активами и рисками – не менее важная тема, раскрываемая в книге, во многом сквозная для всех зон ответственности финансового руководителя. Ведь, по сути, финансы – ключевые активы бизнеса, а контроль рисков и предотвращение угроз – первостепенная задача финансового директора. Актуальность и того и другого редко требовала подтверждения, но пандемия COVID-19, военные конфликты, санкции против российского бизнеса – все это обозначило первостепенные задачи управления и сфокусировало на них внимание собственников компаний, советов директоров, руководителей, а также финансовых специалистов компаний.

Здесь определимся, что под финансовыми специалистами мной подразумеваются не только аналитики и экономисты, но и все типы сотрудников бухгалтерии, разработчиков-автоматизаторов, методологов, специалистов по налогам, кадровому делопроизводству, работе с контрагентами и внешнему документообороту, юристов – тех, кто обеспечивает внутреннее сервисное сопровождение деятельности компании, за исключением, пожалуй, сетевых инженеров и прочих IT-сотрудников (хотя, например, в Европе и Штатах руководство IT-департаментом нередко передается под ответственность финансового директора).

В этой книге финансовый блок рассматривается как финансово-операционное подразделение, обеспечивающее выполнение большей части функций операционной цифровой инфраструктуры, поддержку принятия решений, организацию сбора, подготовки и доставки через BI-инфраструктуру отчетности всех видов, документооборот, управление ликвидностью, внутренние контроли, управление рисками и многое другое.

Кто-то называет это бэк-офисом, но такое определение, на мой взгляд, отсекает требования времени и современного бизнеса к гибкости, скорости и мотивированности на результат. Я ориентируюсь именно на обеспечение внутренних и внешних сервисных функций, необходимых для успешного и максимально комфортного ведения бизнеса, сопровождения коммерческих операций. Поэтому цель внутренней финансово-операционной службы (клиентоцентричной, понимающей бизнес-процессы, ориентированной на качественные результаты), которую создаю в каждой компании, – не просто обработка транзакций, подготовка отчетов и бэкап коммерческой функции, но и стратегическая нацеленность на обеспечение непрерывности ведения бизнеса, поддержку его стабильного и предсказуемого развития.

Большинству компаний не хватает стратегического подхода в управлении операциями и финансами, а также сервисного отношения, современного, гармоничного и нацеленного на многостороннее развитие и учет интересов всех сторон и в то же время клиентоориентированного. Сфокусировавшись на этих целях и следуя им, можно перейти на новую стадию развития себя и компании, выделить главное в деятельности организации и, исходя из него, планировать будущее. Книга поможет вам в решении этих задач.

С уважением,

Денис Дубовцев

Введение

Почему необходим финансовый менеджмент?

Начинаю книгу именно с такого парадоксального на первый взгляд вопроса: ответ на него вроде очевиден, но на практике это не так.

Я встречал и продолжаю встречать топ-менеджеров и предпринимателей, которые искренне полагают, что финансовый менеджмент не важен для построения успешной компании. Это мнение ошибочно. Необходимо найти правильную идею, собрать по ней бизнес-модель, договориться с контрагентами и выбрать людей для выполнения операционных процессов. Управление финансами в этой парадигме мышления не предусмотрено как минимум в первые несколько лет существования компании, а часто – даже в первые десять.

Уверен, что это – наследие постсоветской модели управления, когда все, кто имел опыт работы в той забюрократизированной системе, смертельно устали от планирования, но правильно считать экономику и организовывать бюджетирование при этом так и не научились. Для внедрения регулярного финансового управления не было серьезных стимулов: конкуренция отсутствовала, требовалось заполнять вакуум на рынке, маржинальность была такой, что деньги не считали. В то же время взрывной рост экономики и отсутствие конкуренции практически во всех ее отраслях периодически сменялись кризисами и девальвацией курса национальной валюты. В таких условиях нехватка у большинства экономистов опыта антикризисного управления отрицательно сказывалась на развитии привычки к экономическому планированию и системному финансовому менеджменту.

В первые два десятилетия развития российской рыночной экономики основным показателем эффективности финансового управления являлась доходность, которая формировалась благодаря использованию неофициальных финансовых схем и юридических структур с целью оптимизации налогообложения. Также ключевым навыком финансового руководителя считалось умение договариваться о финансировании с банками и прочими финансовыми структурами. Качество и глубина управленческого учета, эффективное управление ликвидностью, организация и автоматизация внутренних процессов, внедрение прозрачной системы внутренних контролей – то, что в Европе и Северной Америке общепринято за основные показатели эффективности финансового директора, – было не важно, а то и вредно для российского бизнеса.

Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что коммерческое предприятие должно быть финансово независимым в прогнозируемой перспективе. Даже в случае очень высоко оцениваемых убыточных компаний, как правило, из технологической сферы, стоимость бизнеса учитывает в конечном счете переход компании в состояние прибыльности и стабильного, невзрывного развития через какой-то обозримый период времени. А это невозможно без грамотного управления финансами.

В первые два десятилетия рыночных реформ представители российского топ-менеджмента не были заинтересованы в построении эффективного финансового управления. Так же, как и большинство предпринимателей, остававшихся равнодушными к нему из-за собственной недальновидности или по указанию и удобному попустительству руководителей их предприятий. Звучит странно, не правда ли? Но именно так и было, причин тому несколько.

Зачем строить прозрачную автоматизированную систему внутренних контролей, если по ней налоговые органы могут легко доказать применение компанией нелегальных способов оптимизации налогообложения?

Зачем внедрять систему долгосрочного бюджетирования и прогнозирования, если топ-менеджерам удобно принимать решения по ситуации и считать, что компания достигает высоких результатов и получает большую прибыль благодаря их прозорливости, а неудачи терпит из-за невозможности эффективного планирования в условиях российской нестабильности?

Зачем перестраивать мышление и мотивацию менеджеров среднего звена на клиентоориентированный конкурентоспособный сервисный подход в работе с внутренним клиентом, на предпринимательское мышление, ориентацию на юнит-экономику каждой команды в компании, если последние 20 лет все и так работало, а переученные менеджеры могут уйти и развивать собственный конкурирующий бизнес?

Да и в целом работает широко известный эффект выжившего – предприниматель или топ-менеджер, ставший успешным, приписывает все достижения бизнеса своей гениальности, а тот, кто провалился, как правило, не имеет возможности высказаться и быть услышанным, даже если хочет поделиться опытом. Между тем, как известно, намного важнее узнавать и анализировать истории неудач, чем слушать истории успеха.

Итак, почему же построение бизнеса невозможно представить без управления финансами? Даже в тех компаниях, где нет финансового менеджера, движение средств все равно регулируется. Пусть исходя из здравого смысла, без привлечения специалистов, но все же на постоянной основе. Если не управлять финансами, то это очень быстро приведет бизнес к коллапсу: «внезапным» кассовым разрывам, демотивации сотрудников при невыполнении обязательств по выплатам, отказу контрагентов сотрудничать при сбоях в проведении платежей, штрафам и проверкам со стороны налоговых органов, мошенничеству, ошибкам управления в конкурентной среде.

Вы спросите, почему многие компании и предприниматели сумели построить успешный бизнес без регулярного финансового менеджмента. Здесь тот же пресловутый эффект выжившего. Мы знаем истории успеха, но при этом не учитываем процент дожития новых бизнесов на пути к достижению цели, а также факторы, которые повлияли на выживаемость. Кроме того, опытные инвестиционные управляющие знают, что на растущем рынке приносить прибыль может кто угодно, а вот на стагнирующем или тем более падающем – единицы. В сравнении с «тучными годами» взрывного роста, когда посредственные руководители могли спокойно управлять компаниями, во времена кризисов и застоя выживание бизнеса зависит от подготовки бизнес-процессов, управленческого опыта, а также искусства и таланта предпринимателя. Это доступно немногим – наиболее успешным и удачливым компаниям. Между тем искусство управления организацией состоит из технических инструментов вкупе с правильной корпоративной культурой – планирования на основе данных, организации процессов, применения технологий и автоматизации, подбора команды, стратегического подхода в принятии решений и мотивации – столпов регулярного менеджмента.

Чем отличается здравый смысл от профессионально построенной функции управления? Первый иногда сбоит, а отсутствие отдельного сотрудника, управляющего финансами, приводит к отсутствию управленческого учета и возникновению стратегических рисков. Серьезным риск-фактором является также и то, что чем дольше компания растет и выстраивает внутренние процессы без соответствующего специалиста, тем сложнее (и болезненнее) в будущем перестраивать ее процессы и переводить управление финансами на регулярную основу.

Любой устойчивый бизнес основан на своевременном принятии финансовых решений. В широком смысле – это все, от чего зависит его здоровье и долгосрочный успех предпринимателя: правильная оценка бизнес-возможностей, эффективность использования ресурсов (не только финансовых), своевременность входа в конкретный проект с учетом текущих и прогнозных экономических обстоятельств и выхода из него, отбор, привлечение и мотивация партнеров и сотрудников и многое другое.

После появления предпринимательской идеи в дело сразу вступает финансовый менеджмент: следует оценить возможности, а также необходимые для их реализации ресурсы, рассчитать сопутствующие риски. Даже в повседневной жизни управление финансами пронизывает все аспекты деятельности. Ежедневно каждый из нас проводит множество итераций, выбирая продукты в супермаркете, оценивая возможность использования такси вместо поездки на метро, взвешивая риски приобретения более дешевого товара или услуги, составляя план расходов для крупных покупок. Если внимательно присмотреться к нашим рутинным бытовым решениям, то окажется, что мы распределяем их согласно базовым принципам финансового менеджмента, интуитивно занимаясь бюджетированием для достижения тактических и стратегических жизненных целей. То же и с бизнесом: все финансовые процессы должны быть выстроены и налажены.

В финансовом управлении можно выделить несколько главных составляющих и в соответствии с ними условно разделить все задачи финансиста на четыре блока: управление персоналом, обеспечение менеджмента и внешних пользователей информацией для принятия решений, управление активами и риск-менеджмент. Почему «условно»? Потому что эти блоки связаны между собой. Управление персоналом и мотивация – в основе всех процессов управления. Аналогично с риск-менеджментом – контрольные точки и процедуры должны быть «зашиты» практически во все процессы, так или иначе влияющие на управление финансами. Предоставление же информации для принятия решений – это, по сути, приборная панель для управления, так как исчерпывающие данные позволяют распоряжаться активами организации.

Управление персоналом – основа основ любой коллективной деятельности, причина достижений (и провалов). Если посмотреть широко, то даже управление индивидуальными ресурсами отлично структурируется и с точки зрения широкой концепции ресурсного менеджмента, применимого к управлению группами. Основа деятельности любого менеджера – эффективное использование ресурсов. В современном же бизнесе ключевым из них, максимизирующим добавленную стоимость, в большинстве стран считаются люди. В связи с этим во главу угла я ставлю управление персоналом – поиск, найм, мотивацию и организацию эффективного использования талантов.

Далее – специфические для финансового менеджмента блоки. Следует добавить, что в финансовом менеджменте немалое значение имеют: глубокое знание производственного (операционного) бизнес-процесса, тщательная экспертиза в юридической функции и комплаенсе, понимание технологического стека компании, экспертное знание маркетинговых каналов бизнеса и многое другое, что влияет на принятие управленческих решений. Но в данном случае мы все-таки фокусируемся на финансовом менеджменте, поэтому я буду детально рассматривать ключевые для управления финансами области, упоминая о прочих, но не акцентируя на них внимание.

Итак, первый финансовый блок системы управления компанией, о котором мы поговорим, – финансовая и операционная отчетность для принятия решений внешними и внутренними пользователями. Он включает налоговую отчетность для государственных органов, а также консолидированную отчетность по международным стандартам. Последняя необходима как внутренним пользователям (менеджменту и акционерам), так и внешним (налоговым органам, потенциальным инвесторам, банкам и прочим заинтересованным лицам).

Второй блок – управление активами в широком понимании. Это управление доступными внутренними и внешними ресурсами, организация процессов, повышение эффективности бизнеса. К управлению активами относится, например, и выбор оптимального поставщика. Кроме того, в последние годы очень значимым активом стала хорошая банковская история, особенно если вы развиваете международный бизнес и владеете компаниями в других странах. Открытие и поддержание работоспособности банковских счетов в современном фрагментированном и ограниченном санкциями и комплаенсом мире – большое искусство и постоянные инвестиции в отношения.

Заключительная среди главных задач финансового менеджмента – управление рисками: выстраивание внутренних контролей для повышения эффективности бизнеса и предотвращение ситуаций, когда сотрудники вольно или невольно злоупотребляют своими полномочиями. Сюда я отношу классическое понимание контрольной среды из методичек по международным стандартам финансовой отчетности: контроли корпоративного уровня, информационных систем (или IT-контроли), а также финансовые контроли.

Вместе обозначенные блоки составляют комплекс взаимосвязанных элементов финансового управления. Правильная для каждого конкретного проекта (равно – необходимая по сложности и глубине) настройка процессов, обеспечение информационных обменов, синхронизация между участниками, своевременная и достаточная автоматизация – все это обеспечивается грамотным финансовым менеджментом и является непременным условием формирования любого бизнеса, коммерческого и некоммерческого проекта.

На практике очень редко финансовая функция развивается на скорости, отвечающей росту бизнеса. Обычно менеджмент и степень проработки соответствующих процессов вынуждены догонять в развитии основной производственный процесс. Причем не из-за недостатка мотивации со стороны финансового руководителя, а из-за остаточного принципа распределения ресурсов. Впрочем, это относится не только к финансам, но и в целом к любым сервисным (не главным) для бизнеса функциям. Вместе с тем невнимательное отношение к приведенным выше темам, преднамеренное или вызванное незнанием недоинвестирование в инфраструктуру, в построение и автоматизацию процессов, а также в ресурсы финансового блока многократно увеличивают риски бизнеса, что в свою очередь нередко приводит к банкротствам.

Глава 1. Финансы в управлении компанией

Роль финансиста

Позиция финансового директора принципиально отличается от таковой его коллег по управлению компанией. Он работает в первую очередь на акционеров и только потом на генерального директора. Это универсально в современном бизнесе, общепринято в международном праве, но далеко не всегда интуитивно понятно самому финансисту и его непосредственному руководителю.

При этом финансовый директор не против генерального и управленческой команды, а всегда в ней. Тем не менее его отличие от прочих руководителей заключается в том, что он скорее оппонирует им в обсуждении стратегий, выступая в роли внутреннего скептика и спарринг-партнера. Кроме того, приоритет финансового руководителя и его команды – обеспечение всех групп пользователей внутри и вне компании достоверной информацией для принятия решений, а также контроль рисков.

Традиционно финансовый директор отвечал за финансовое планирование и анализ, бюджетирование, управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, управление ликвидностью. Среди последних тенденций в управлении бизнесом – повышение роли финансового руководителя в развитии бизнеса и стратегического операционного менеджмента. Финансовый директор превращается из учетного специалиста в полноценного бизнес-партнера генерального директора и полноправного участника совета директоров.

Как уже отмечалось, после распада СССР стратегические задачи финансового руководителя претерпевали глубинные трансформации. В 1990-е и 2000-е он должен был выстраивать систему оптимизации налоговой нагрузки, как правило, с использованием условно легальных методов, а также обеспечивать своевременное банковское финансирование, зачастую с использованием личных связей и допуская заинтересованность сторон. Незначительный процент исключений как в среде топ-менеджеров, так и со стороны банкиров, в первую очередь из небольшого числа иностранных банков, только подтверждали общее правило.

В 2010-х рост конкуренции в большинстве отраслей, в том числе с глобальными игроками, стремительный технологический прогресс в сфере государственного управления и налогового контроля в России, желание и возможность компаний, их акционеров и менеджмента выходить на международные рынки и привлекать капитал через IPO – все это привело к стремительной смене приоритетов в финансовом управлении. Стало важно показывать постоянный рост, инвестиции в электронные каналы продаж и цифровизацию бизнеса, зачастую в ущерб эффективности привлечения клиентов, а также выбор инвестиционных проектов «по одежке», а не исходя из экономических показателей. Акционеры и руководители мотивировали финансовые команды фокусироваться не на эффективности бизнеса и автоматизации операционной деятельности, а на срочном открытии новых регионов и запуске продуктов за счет новых инвестиционных денег, привлеченных красивыми прогнозами и креативной отчетностью.

Далее, начиная с 2020 года, влияние пандемии, цифровизации бизнеса (уже вынужденной, а не по веянию моды), геополитической напряженности и, соответственно, фрагментация ранее глобального мира привели к росту конкуренции в большинстве отраслей, а также к серьезному усложнению операционных процессов, особенно для компаний, имеющих выход на международный рынок: обострилась зависимость от иностранных поставщиков и инвесторов, возникли проблемы с кредитованием в зарубежных банках, с закупкой оборудования, сырья и пр.

Если раньше приоритетом организации был рост показателей, достигаемый любой ценой часто за счет инвесторов или маржинальности, то сегодня фокус на другом – на прибыльности и операционной эффективности. В большей степени это касается среднего бизнеса. Те самые выжившие – успешные предприниматели и топ-менеджеры – поняли, что дальнейшее устойчивое развитие бизнеса невозможно без построения регулярного управленческого учета, системы внутренних контролей, сквозной автоматизации процессов. В конце концов, без кардинально нового подхода к управлению компанией, в основе которого – финансовый менеджмент в современном, широком, понимании.

Среди тенденций последних лет я бы выделил стремление к внедрению эффективного сервисного подхода в работе организации. Это выражается в простом лозунге: необходимо отдать на аутсорсинг то, что будет продуктивно работать именно так, а соответствующие внутренние подразделения должны начать считать свою экономику и внедрять клиентоориентированный конкурентный подход, причем на рыночных условиях.

Если внутренний юрист или рекрутер в компании будет плохо выполнять свою функцию, не проявлять клиентоориентированность, то его внутренние клиенты наймут таких же внешних специалистов, а внутренние останутся без работы. Для адекватной оценки результативности сотрудника требуется создать инструменты – базовые финансовые дашборды с его метриками эффективности, доходов и затрат подразделений и команд, сравнения с бенчмарками на рынке, обязательно добавив расчет и анализ показателей удовлетворенности клиентов. Это и разработка методологии расчетов, сбора и интерпретации данных из множества источников, автоматизация процессов и работа с конечными потребителями (в свою очередь внутренними клиентами финансового подразделения, которые также будут оценивать предоставленный сервис), клиентоориентированность и рыночность получаемых услуг.

Перечисленное выше – безусловно задачи финансиста, и это новый вызов профессии. Нужно успеть не только самому перестроиться на новый лад, но также изменить работу и отношение своих команд (если вы еще не сделали этого – поспешите) и помочь всей компании провести то же самое. Такова лидирующая роль финансового директора, ключевая задача руководителя по финансовому планированию и анализу, основная функция финансовых бизнес-партнеров.

От бухгалтера к бизнес-партнеру