Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

3. последний актуальный пакет документов, который направлялся на регулярное заседание совета директоров.

Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются значительные решения: какие из них принимает только СЕО, а какие – непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и о зоне ответственности других топ-менеджеров: кто входит в круг СЕО-1, какие решения руководитель принимает самостоятельно, какие – только совместно со вторым топом или с СЕО, какие решения СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров.

Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что дает возможность для их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.

С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем и тут часто встречаются «серые зоны», которые акционеры иногда оставляют умышленно для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Наличие «серых зон» не страшно, но важно, чтобы топ-менеджер понимал, где проходит граница между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки «серой зоны».

Поэтому на этапе найма вам как финансовому директору следует прямо задавать интересующие вас вопросы, уточнять наличие конкретных процессов и процедур в компании, спрашивать о регламенте подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также об отношении руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора.

Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров – тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним, – понять и переосмыслить свои мотивы и задачи при принятии на работу финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур.

Следует помнить, что найм руководителя похож на заключение брака – решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане. Вместе с тем на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества сто?роны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман, а совершенные при этом ошибки исправлять достаточно сложно, долго, дорого, да и болезненно, в конце концов.

На этой ноте я предлагаю перейти к целеполаганию и мотивации сотрудников.

Глава 2. Мотивация и целеполагание

Цели работы финансовой службы

Основа любого бизнеса – удовлетворение потребностей клиента. Бизнес возникает только там, где есть неудовлетворенный спрос, и прекращает свое существование, когда теряет клиента из-за уменьшения у него потребности в товарах, услугах, сервисе, появления заменителей или более эффективных конкурентов. Если потребности нет или она удовлетворяется без помощи бизнеса, то клиент не будет пользоваться услугами такого предприятия, перейдет в другой сервис, что в случае массового проявления приведет к банкротству компании.

Вот какие принципы должны работать в самой организации в отношении внутренних сервисов: необходимо искать и закрывать боли клиентов, причем постоянно находить способы, как сделать данный процесс наименее затратным и при этом повысить удовлетворенность заказчика. Все лишнее, искусственное, навязанное со временем отмирает, поэтому процессы должны строиться на естественных потребностях.

В случае финансов – в широком смысле сопровождение принятия решений, помощь в управлении активами, снижение рисков и, безусловно, само финансирование бизнеса. Требования налоговых органов и прочих государственных структур выполняются только потому, что это составная часть процессов по управлению активами и рисками. Одним же из важнейших клиентов – стейкхолдеров финансового блока выступают акционеры в их широком понимании: непосредственно держатели акций, облигаций и прочих долговых и конвертируемых ценных бумаг, кредитных нот, долгосрочные инвесторы, кредиторы в рамках проектного и синдицированного финансирования.

Чтобы соответствовать требованиям ваших внутренних и внешних клиентов, финансовым специалистам следует настраивать процессы в компании с учетом максимально комфортного и предиктивного удовлетворения спроса на информацию и аналитику – в первую очередь менеджмента и акционеров.

В связи с этим необходимо подбирать сотрудников подразделений финансового блока, обращая внимание не только на их послужные списки, регалии, но и на совместимость с принятыми в компании и финансовом подразделении ценностями и методами ведения дел. Это звучит банально, но часто на практике именно таким простым и понятным вещам уделяется недостаточно внимания. Последствия же неверных решений и невнимательности бывают разрушительными как для коллектива, так и для имиджа финансовой службы внутри компании.

Здесь полезно обратить внимание на одну из ведущих компаний по объемам продаж – а по качеству и сервису, на мой взгляд, безусловного лидера российского продуктового ритейла – «Вкусвилл». Его учредители и руководители давно пропагандируют внутри и вовне корпоративную политику клиентоориентированности и минимизации бюрократии. Каждый сотрудник компании выполняет определенные функции для конкретного клиента, причем зачастую для нескольких типов таковых. Главным клиентом выступает потребитель – посетитель магазина или пользователь онлайн-доставки «Вкусвилла». Другим не менее значимым клиентом является заказчик его работы – внутренний клиент.

Потребитель, он же внешний клиент розничной сети, голосует за компанию своим вниманием, размером потребительской корзины и количеством потраченных средств за определенный период, соответственно, может увеличивать и снижать пользование товарами «Вкусвилла» или перестать пользоваться ими вовсе. Так же и сотрудник – пользователь внутренних сервисов – должен иметь выбор между внутренними сервис-провайдерами и возможностью их замены вплоть до полного перехода на внешние, сторонние сервисы.

В связи с этим во «Вкусвилле» внедрена не просто «клиентократия», как ее называют руководители, но и дублирование всех ключевых функций. Это сделано для того, чтобы внутренний клиент всегда имел выбор, а внутренние сервисы существовали в условиях мотивирующей и оздоравливающей конкуренции. Вне всяких сомнений, такая модель приживается далеко не на каждой корпоративной почве и не в любом секторе, ведь где-то не хватает маржинальности на подобные «излишества», а где-то – в силу требований по организации внутренних процессов (например, безопасности). В других корпоративных культурах подобное может способствовать политиканству – появлению интриг, коалиций, сплетен и в итоге – ухудшению качества сервисов и снижению эффективности проводимых процедур. Между тем перенимать, тестировать и выборочно внедрять лучшие корпоративные практики – это залог развития, мотивации и долгосрочного успеха коллектива.

Сотрудникам внутренних сервисных подразделений полезно всегда помнить о том, что если они теряют значительную часть клиентов, то им грозит банкротство, как и в случае с обычной конкуренцией. Соответственно, если во внутреннем сервисе оказывает услуги недостаточно клиентоориентированный сотрудник, то корпоративная культура и бизнес-практика компании должны предполагать возможность пересмотра его сферы деятельности или же увольнение. В немалой степени подобная корпоративная культура и формирование соответствующей среды или напротив – отказ от создания конкурентоспособной финансовой службы, популизм и покрывательство недобросовестных работников – прямая ответственность и на самом деле выбор финансового руководителя.

Структура финансового подразделения

Как вы все понимаете, структура финансового подразделения зависит от функционала и зон ответственности, которые курирует финансовый руководитель в каждой конкретной компании. Их понимание и видение сильно варьируются от акционера к акционеру, поэтому в различных организациях финансовый директор может отвечать за большой круг задач, сильно отличающихся по широте, глубине и качеству.

Также достаточно сильно традиционные обязанности и полномочия финансового руководителя варьируются по географическому принципу – от страны к стране. Мне довелось работать в разных государствах на протяжении более десяти лет, как банковским специалистом и руководителем корпоративного клиентского блока банков в России и Европе, так и руководителем компаний в нескольких странах Европы и Персидского залива. В начале карьеры я напрямую взаимодействовал с финансовыми директорами организаций, а впоследствии и сам занимал эту должность. Этот опыт позволяет сравнивать подходы в регионах, где я работал или с которыми тесно сотрудничал и где строил бизнес.

В России функционал финансового руководителя довольно широк, от бухгалтера до финансового директора, а именно:

1. главный бухгалтер с обязанностями финансового директора;

2. руководитель финансово-экономического отдела с акцентом на анализ данных и планирование (даже без руководства бухгалтерией и проведения оплат);

3. финансовый директор, принимающий решения широкого спектра бухгалтерских и финансово-экономических задач в качестве классического финансового директора или заместителя генерального директора по экономике и финансам;

4. финансово-операционный директор с широким набором задач не только финансового и учетного вида, но и с ответственностью за операционные и административные сервисные подразделения компании.

В последнем случае, помимо чисто финансовых подразделений наподобие финансового отдела, казначейства и бухгалтерии, в зону ответственности руководителя добавляются операционный блок, кадры, бизнес-аналитика, автоматизация и сопровождение корпоративных IT-систем, юридическая служба, комплаенс и внутренние контроли, административно-хозяйственный блок.

В Западной Европе финансовый директор традиционно обладает существенным бухгалтерским и налоговым бэкграундом, являясь в нашем понимании больше главным бухгалтером с функциями финансового руководителя. Поэтому обычно стандартным требованием к таким директорам в Европе является наличие сертификации CPA (Chartered Public Accountant).

Большое внимание в работе финансовой службы европейской компании уделяется кредитному анализу, работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, налоговому учету и отчетности. Причем типичным развитием карьеры финансиста считается не горизонтальное изучение различных функционалов и широкий охват в рамках зоны ответственности одного специалиста или отдела, а повышение экспертности и фокус в конкретном направлении. Зачастую финансовые специалисты европейских компаний всю жизнь работают в одной зоне ответственности, получая постепенное повышение заработной платы вследствие индексации и обретения бо?льшей самостоятельности в принятии решений (например, в определении размера и сроков лимитов по дебиторам).

В странах СНГ и ЕС наиболее распространен функционал так называемого «классического» финансового директора, состоящий из: 1) финансового анализа и планирования, включающего анализ проектов (ad hoc задачи – по запросу), финансового моделирования, бюджетирования; 2) бухгалтерского и налогового учета; 3) управленческого учета и отчетности; 4) автоматизации процессов и отчетности, управления финансовыми системами; 5) казначейства как управления ликвидностью, проведением платежей и ведением платежного календаря.

Обычно корпоративные IT-системы также находятся в зоне ответственности финансового директора. Причем он играет ведущую роль в выборе и доработке не только финансовых систем, но и общих систем управления и автоматизации (ERP), систем автоматизации клиентских отношений (CRM) вместе с руководителями производственных и коммерческих подразделений. Технический директор в свою очередь отвечает за поддержку работоспособности систем, сопровождение хранилищ данных и кибербезопасность, службу технической поддержки пользователей систем, сопровождение компьютерной и прочей офисной техники и организацию доступов.

В странах Северной и Южной Америки финансовый директор – это общий руководитель (general manager) с широким функционалом ведения отношений с акционерами, управления финансами, ликвидностью, контролем за рисками, полномочиями в представлении компании и подписании документов. В Штатах руководители функциональных подразделений именуются вице-президентами.

В частности, показательно, что в США при выводе компании на биржу полную юридическую (вплоть до уголовной, со сроками, превышающими 20 лет) ответственность за деятельность организации и предоставляемую инвесторам информацию несет именно CEO и CFO. Не коммерческий и не технический директор, не вице-президент по юридическим вопросам, а именно финансовый руководитель, он же вице-президент по финансам. Он и генеральный директор несут полную персональную ответственность за деятельность компании и достоверное отражение состояния дел в публичных документах. Соответственно, финансовый директор – это, по сути, второй по важности руководитель в организации, имеющий такую же степень ответственности перед акционерами, что и генеральный директор.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе функционал финансового руководителя разнится от страны к стране: исторически сложилось так, что большее влияние на развитие управленческих принципов компаний в одних странах оказали европейцы, в других – американцы, а где-то велико влияние китайских и японских систем корпоративного устройства и подходов в менеджменте.

Какую зону ответственности вы бы ни приняли, будучи финансовым руководителем, вам необходимо структурировать обязанности, полномочия и ресурсы внутри финансового блока. Учитывайте нагрузку на линейных руководителей: любой менеджер должен иметь некоторый запас свободного от текущих операционных задач и запросов времени, которое он сможет инвестировать в улучшение процессов, менторинг вверенной команды, профессиональное саморазвитие. Также помните о золотом правиле управления: оптимальное количество непосредственных подчиненных у любого руководителя не превышает семь человек. Конечно, многое зависит от функционала и набора текущих задач, а также уровня подчиненных – одному лидеру для максимальной эффективности требуется экспертная группа из двоих-троих помощников, другому – команда из пяти – семи человек.

Гибкое управление и планирование

Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов. Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или тем более несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно. Наверное, вы слышали подобное. Возможно, и сами являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.

В мире, где в последние несколько лет слишком часто прилетают «черные лебеди», становится очень сложно централизованно, с более или менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Это верно, но отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще 50 лет назад прогрессом в технологиях, сопровождающиеся ускорением и без того стремительного накопления информации, методов ее сбора и обработки.

С одной стороны, все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой – люди, как центральное звено в принятии и анализе поступающих данных, оказались совершенно не готовы физически и психоэмоционально настолько же быстро развиваться. Вот почему современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого посадили в болид «Формулы-1» без необходимой подготовки или в кресло пилота военного сверхзвукового самолета, уже находящегося в воздухе.

В этот момент, чтобы не разбиться, нашему новому командиру требуется очень быстро сориентироваться. Надо понять, какие данные необходимы в текущий момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, используя только те приборы, что нужны именно сейчас, не отвлекаясь на второстепенные задачи и данные. Еще следует разобраться в ситуации, определить, в чем ее главная угроза и какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех нас мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе без системного подхода, фильтрации гиперпотока информации, определения важного, планирования целей и выстраивания мотивации для их достижения коллективом не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность. Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию невозможно построить бизнес, развить его и провести через все кризисы взросления. А именно этим мы и занимаемся.

Здесь мы подходим к концепции планирования будущего, организации мотивации коллектива на основе здорового стремления к достижениям и саморазвитию, создания нового и преодоления ограничений, как глобальных внешних, так и внутриорганизационных. А главное – мы делаем это для преодоления собственных страхов, чтобы иметь возможность сказать себе спустя много лет: «Я делал все, несмотря ни на что и ни на кого. Верил в себя, учился, стремился, добивался».

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, и ею я хочу поделиться с вами.

Далее в этой и последующих главах мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и ее процессов, а также ведущих стейкхолдеров компании к гибкому, адаптивному целеполаганию, планированию и бюджетированию.

Потребность в самореализации

Любому действию предшествуют определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям организации следует определиться с индивидуальными для них, их коллективов и компаний ответами на вопросы: «Как ставить и достигать цели?», «Что мотивирует нас?».

Для эффективного поиска ответов следует сначала определиться с глубинными целями и мотиваторами: что важно для организации; зачем существует компания, что она несет в мир, какие цели клиентов решает; зачем сотрудники ходят на эту работу, к чему стремятся (помимо денежных вознаграждений); какие есть группы стейкхолдеров в компании и какие у них цели, как последние пересекаются между собой. И в конце концов, как эффективно совместить все мотиваторы и цели в единое дерево целей организации.

В условиях ускоряющегося технологического прогресса и креативной экономики ключевое конкурентное преимущество компании – правильно мотивированные, эффективные и лояльные сотрудники. В данном случае «правильная» мотивация – это создание в компании среды, способствующей творчеству, самовыражению, постоянному саморазвитию сотрудников и, в свою очередь, развитию организации. Такое невозможно в строгой иерархической корпоративной структуре крупных компаний ХХ века.

Многие руководители считают, что сокращение цепочек принятия решений, максимальное удаление промежуточных звеньев управления, внесение элементов дискуссии в принятие решений, отказ от строгого соблюдения дресс-кода и переход на гибкие рабочие часы – все это расхолаживает сотрудников, подрывает дисциплину в коллективе и, как следствие, приводит к снижению управляемости, анархии и распаду организации. На самом деле такие традиционалисты в первую очередь боятся утраты авторитета и снижения собственной значимости в компании, а возможно, даже потери работы.