Партнёрские сети в сфере информационных технологий

Учитывая вклад российских дистрибьюторов в развитие локальных партнёрских сетей на постсоветском пространстве, стоит отметить их представительства (см. таблицу №8).

Другая упомянутая особенность области дистрибьюции на постсоветском пространстве – наличие представительств украинских дистрибьюторских компаний, таких как MUK, SoftProm, Oberig IT, Bakotech и Abitek Distribution. Учитывая конфликт между Российской Федерацией и Украиной, деятельность этих компаний имеет некоторые особенности:

• Открытие представительских офисов в странах Европейского Союза для получения поддержки. В некоторых случаях наблюдался перенос головного офиса на территорию ЕС.

• Ставка на продвижение именно западных решений, в первую очередь из США, иногда даже с упором на стандарты НАТО.

• Выбор тактики вытеснения любых российских решений в тех закупках, где они участвуют напрямую или через своих партнёров. Это стало возможным из-за отсутствия российских решений в продуктовых линейках.

• Политизация бизнеса, зачастую транслируемая и в сторону своих партнёров.

В странах постсоветского пространства также работают дистрибьюторы из США и ЕС, такие как Abris Distribution, ASBIS, Elcore, ELKO Group, Headtechnology Group и т. д. Они тоже оказывают своё влияние на рынки присутствия, и это стоит учитывать.

Подводя итоги, на постсоветском пространстве сложилась уникальная система дистрибьюции и партнёрских сетей, где имеют влияние местные дистрибьюторы, российские, украинские, а также из США и ЕС. При этом успешный опыт местных дистрибьюторских компаний всегда представляет особый интерес для изучения.

§3.2. Box-moving дистрибьюция

Box-moving (от англ. box – коробка, moving – передвижение, перемещение) был первым и основным видом деятельности дистрибьюторов в начале 1990-х годов. Простейший процесс «купи здесь и продай там» актуален до сих пор, а box-moving остаётся в арсенале видов деятельности большинства современных дистрибьюторов. Даже если об этом не говорят и не пишут на их сайтах.

По истории дистрибьюции в России можно легко отметить, что box-moving как процесс претерпел некоторую эволюцию, и в разное время сложилось разное понимание этого термина. Изначально под ним понимали перевозку тяжёлых коробок с оборудованием. Позже под термином стали также понимать поставку коробок с программным обеспечением. С развитием сети Интернет и специальных порталов для партнёров программная часть мигрировала в электронный вид и превратилась в электронную дистрибьюцию.

В понимании вендоров процесс box-moving не является слишком трудоёмким, поскольку обычно отлажен и работает как часы с минимальными усилиями и затратами. Благодаря такой точке зрения деятельность box-moving со временем претерпела эффект обесценивания – стоимость подобных услуг год от года падает. Если раньше на поставках коробок вполне можно было заработать 20—50% от стоимости товара, то чуть позже она стала «нормальной» на уровне 15%, а затем упала до 10-ти и 5-ти процентов. Современная обычная скидка от вендора для дистрибьютора в таких поставках находится в пределах 5%, редко бывает больше. У крупных вендоров она опускается до 2%.

Что это значит для дистрибьютора? Можно привести простой пример. Представим, что дистрибьютор продал 100 000 коробок антивируса (что само по себе непростая задача) по цене 1000 рублей за коробку. В этом случае он сделал товарооборот на 100 миллионов рублей и заработал всего 5 миллионов рублей, из которых ещё нужно вычесть стоимость работы менеджеров, затраты на логистику, складские, административные расходы и т. д.

Таким образом, в современном виде box-moving дистрибьюция является низкомаржинальным видом деятельности. Крупные дистрибьюторы подписывают контракты на box-moving с крупными вендорами, сразу оговаривая большие объёмы поставок. А небольшие дистрибьюторы пришли к пониманию, что box-moving для них не может быть единственным и самодостаточным видом деятельности, а для выживания его необходимо сочетать с другими: профессиональными сервисами (платная техническая поддержка, платные тренинги, услуги внедрения и т.д.), Value-add и проектной дистрибьюцией, где уровень маржинальности существенно выше.

§3.3. Value-add дистрибьюция

Под Value-add дистрибьюцией (от англ. value – ценность, стоимость, add – добавление) понимается вид деятельности, при котором появляется добавленная ценность решения от дистрибьютора. Модель Value-add дистрибьюции основана на предоставлении дистрибьютором дополнительных сервисов своим партнёрам и конечным заказчикам. Благодаря этим сервисам Value-add дистрибьюторы поддерживают свои проекты и позволяют им более успешно выходить на реализацию, повышая количество продаж. При этом зачастую отдельные сервисы являются платными и становятся дополнительным видом дохода.

Таким образом, Value-add дистрибьютор (Value-add distributor, VAD) – это компания, которая должна максимально хорошо знать свои продукты и понимать все аспекты их использования, «тонкие места» и как происходит интеграция со смежными решениями. Благодаря этим знаниям дистрибьютор становится локальным центром компетенции. И уже на его базе возможно предоставление следующих услуг:

1. Консалтинг по работе решений для своих партнёров и конечных заказчиков, включая проведение для них презентаций и вебколов. Под консалтингом понимается информационная поддержка и сопровождение на начальных и конечных стадиях проектов.

2. Обучение для партнёров и конечных заказчиков на базе собственного учебного класса и ИТ-инфраструктуры, где уже развёрнуты необходимые решения и есть возможность проводить лабораторные работы.

3. Помощь с внедрением решений (консалтинг или явное привлечение специалистов VAD). Под внедрением понимается устранение ограничений и сложностей технологического характера посредством адаптации продуктов под особые потребности конкретных конечных заказчиков.

4. Помощь в интеграции приобретаемых решений с другими решениями, уже развёрнутыми в инфраструктуре конечного заказчика (консалтинг или явное привлечение специалистов VAD). Под интеграцией понимается объединение в рамках одного заказа нескольких информационно-технологических продуктов с целью формирования нового, более совершенного продукта, отвечающего непосредственно потребностям конечного заказчика.

5. Сопровождение работы решения у заказчика. На базе VAD может оказываться локальная техническая поддержка 1-го и 2-го уровня с учётом местных языков, временных зон и местных особенностей.

6. Перевод документации и маркетинговых материалов на местные языки.

7. Создание сопутствующей документации для конечных заказчиков на местном языке.

Указанные сервисы могут быть компенсированы из разных источников (см. таблицу №9).

Value-add дистрибьюция возможна и востребована лишь в тех случаях, когда партнёры не имеют собственной компетенции, а также необходимого опыта для пресейла и внедрения решения. Если же вендор имеет на территории узкий круг партнёров, которые получили хорошее обучение и есть опыт внедрения/поддержки своих клиентов, то Value-add дистрибьюция не будет востребованной.

В рамках Value-add дистрибьюции также возможно формирование бандлов – комплектов из двух-трёх решений в линейке VAD, которые хорошо комбинируются и дополняют друг друга. Такие комбинированные решения при совместной работе позволяют решать более сложные и востребованных задачи. На бандлы может предоставляться специальная цена (с учётом скидки от двух-трёх вендоров сразу), и их акцентированная продажа может приносить выгоду всем сторонам: для вендоров и канала продаж – товарооборот, для VAD – уникальный продукт на рынке, а для клиентов – особый функционал по льготной цене.

Value-add дистрибьюторы всегда более интересны для партнёров, чем дистрибьюторы на базе box-moving, потому что у любого партнёра периодически появляются клиенты, которым нужно что-то нестандартное, особенное. В этом случае присутствие VAD на территории очень выгодно, так как при отсутствии собственной компетенции под флагом партнёра к конечному заказчику могут прийти специалисты VAD и сделать всё необходимое либо помочь решить задачи партнёра в удалённом режиме.

С другой стороны, сам подход Value-add дистрибьюции предполагает высокую специализацию во вполне конкретных нишах. Это не только знания продаваемого продукта, но и отслеживание новейших разработок в этой области, понимание конкурентных преимуществ и наличие сравнений с конкурентными решениями, отслеживание разработок нового функционала в продукте (когда и что появится), исследование новых возможностей в интеграции с другими (смежными) решениями. Иметь такую компетенцию по большому количеству направлений очень сложно и требует много ресурсов в техническом блоке. Мало кто может себе это позволить, поэтому Value-add дистрибьюция в массе своей – это нишевой вид бизнеса.

В своё время Джулиан Дент обратил внимание на зависимость оборотов и прибыли (а по сути, маржинальности) от выбранной бизнес-модели (см. схему №2). Это, несомненно, остаётся актуальным, только с важной оговоркой: если широкопрофильные дистрибьюторы продолжают комбинировать в своей деятельности направления Value-add дистрибьюции и box-moving.

В тех случаях, когда на территории уже есть потребность в специфичном ИТ-решении, но Value-add дистрибьютор ещё не появился, функции VAD может взять на себя кто-то из наиболее компетентных партнёров. Такой партнёр может оказывать все вышеперечисленные сопутствующие сервисы и в этом случае будет называться Value-add reseller (VAR).

Принципиальная разница между VAD и VAR только в одном: VAD (дистрибьюторы) закупают продукцию у производителей для фокусной перепродажи своим партнёрам, а VAR (партнёры) сфокусированы на продажах именно конечным пользователям.

§3.4. Проектная дистрибьюция

Принципы box-moving (небольшие и быстрые продажи) не подходят в случае с проектами сложных и дорогостоящих решений в секторе Enterprise. Жизненный цикл продаж сложных решений может быть в диапазоне от полугода до 3-х лет. Такие проекты обязательно проходят более-менее стандартные этапы: пресейл, пилот, предконкурсная подготовка, конкурс, контракт победителя с заказчиком, поставка, внедрение и последующее сопровождение. И на каждом этапе партнёры сталкиваются с трудностями, которые чаще всего задерживают реализацию проектов или совсем останавливают их.

Партнёры могут решить проектные трудности самостоятельно либо обратиться за помощью к дистрибьютору или вендору. Как показывает практика, без внешней помощи объём реализации общего потока сложных проектов может быть на уровне 5%. Но если дистрибьютор правильно прикладывает свои усилия, то уровень реализации проектов и выход на заказы по конкретному направлению может повыситься до 50%.

Дистрибьюторы, фокусно работающие с проектами по поставке продуктов класса Enterprise, применяющие специализированные инструменты для контроля и повышения уровня реализации проектов, называются проектными дистрибьюторами.

Такие дистрибьюторы заранее просчитывают сложности, с которыми обычно сталкиваются партнёры при реализации проектов. Для противодействия сложностям они вырабатывают собственные инструменты, которые должны помочь партнёрам пройти «узкие места» и двинуться дальше, на следующий этап.

Примеры таких этапов, сложностей и инструментов приведён в таблице №10.

Проектный дистрибьютор всегда контролирует свои проекты, ведёт их учёт и состояние. Менеджер на стороне дистрибьютора, ведущий проекты, должен быть коммуникабельным, обладать волей и навыками «решалы», структурностью и системностью мышления, чтобы организовать себя и своих партнёров. Все партнёры такого менеджера должны знать, что дистрибьютор проектный, и если потребуется внедрять его решения, то дистрибьютор готов помочь на всех этапах проекта.

Что бывает, когда партнёры не знают о проектном подходе и инструментах дистрибьютора? В этом случае дистрибьютор будет терять проекты и каждый раз выслушивать «стандартные» причины от партнёров:

• «Презентацию сами сделать не смогли, время ушло, и клиент уже выбрал другое решение».

• «Мы сами не в силах организовать пилот, а клиент без пилота покупать не будет. По процедуре закупки клиент закончил тестирования и уже сдвинулся на следующий этап, а ваше решение в шорт-лист не попало».

• «Конкурсную документацию готовил другой партнёр, и в ней требования к решению хоть и обезличенные, но явно под другое решение. Ваше решение не подошло, оно отклонено комиссией по формальному признаку».

• «Наш аккаунт-менеджер был в отпуске (или заболел), во время его отсутствия конкурс состоялся. Мы подавали три варианта решения от разных вендоров. Клиент выбрал не ваше, а другое решение».

• «По вашему решению у клиента было много вопросов, на которые у нас не было ответа. К сожалению, мы не проработали их с вами сразу, отложили, и со временем фокус клиента сместился на другое решение, где всё понятно. По вашему решению осталось негативное впечатление».

• «Ваше решение нам незнакомо. Мы предложили заказчику то, что мы продаём уже годам и понимаем, как внедрять, сопровождать. Пусть мы заработаем с этим решением значительно меньше. Но с вашим решением и без внешней помощи мы самостоятельно такой проект не вытянем. А заказчик очень важен для нас».

Все эти причины будут несостоятельными в том случае, если проектный менеджер полностью контролирует ход проектов, их этапность, сроки и текущее состояние. В каждой из вышеописанных ситуаций, приведённых в качестве причин проигрыша, был момент, когда можно было вмешаться и сдвинуть проект на следующий этап.

Усилить эффект и качество реализации проектной работы с партнёрами можно, если применять техники и лучшие практики из области project management и time management.

§3.5. Представительская дистрибьюция

Термин «представительская дистрибьюция» впервые появился в журнале «Управление каналами дистрибуции», №4 за 2007-й год (Издательский дом «Гребенников»). Статья так и называлась – «Представительская дистрибьюция», в ней была предложена новая для рынка концепция в области дистрибьюции, уже успешно реализованная на базе российской компании Aflex software.