Хороший плохой руководитель
Руководителю тоже необходимы признаки, позволяющие судить о состоянии работы. Но полезно помнить, что показатель — это не сама действительность, а лишь один из способов её наблюдать. Хорошие цифры могут отражать действительно хороший результат, а могут не замечать обстоятельств, которые ещё не проявились в привычной системе измерения. Поэтому управленческая осведомлённость складывается не только из отчётов, но и из понимания того, что именно они показывают, а о чём предпочитают скромно умалчивать.
И всё же даже хорошо устроенная наблюдаемость не решает ещё одной задачи, которая до определённого момента может казаться совершенно второстепенной.
Предположим, руководитель своевременно узнал о существенном отклонении. Теперь ему необходимо разобраться, каким образом оно возникло. Кто принимал соответствующие решения, какими сведениями располагал, что было согласовано между подразделениями и в какой момент обстоятельства перестали соответствовать первоначальным ожиданиям?
Это уже не просто вопрос осведомлённости. Это способность восстановить последовательность значимых событий.
На первый взгляд кажется, что такая возможность должна существовать в любой хорошо организованной компании. Ведь сотрудники выполняют свои обязанности, решения принимаются, информация передаётся, а результаты фиксируются. Но здесь легко обнаружить довольно неприятную особенность: организация может прекрасно справляться с выполнением работы и значительно хуже — с восстановлением её истории.
Причина достаточно проста. Для выполнения действия далеко не всегда требуется подробно документировать обстоятельства его принятия. Иногда сотрудники опираются на привычный порядок взаимодействия, профессиональный опыт и договорённости, смысл которых хорошо понятен непосредственным участникам. Пока всё идёт своим чередом, этот способ работы вполне удобен. Но если спустя некоторое время потребуется разобраться, почему было принято определённое решение, может выясниться, что часть необходимых сведений существовала исключительно в памяти людей, которые тогда совершенно не предполагали, что однажды им придётся выступать историками собственного рабочего дня.
Конечно, из этого не следует необходимость записывать каждое движение сотрудников. Подобный подход способен превратить организацию в весьма своеобразный архив, где есть практически всё, кроме времени на полезную работу. Гораздо важнее заранее понимать, какие решения и обстоятельства должны оставлять после себя достаточно ясный след. Иногда это требование законодательства или безопасности, иногда — особенность сложного взаимодействия между подразделениями. А иногда достаточно согласованного порядка фиксации решений, существенно влияющих на работу других людей.
Таким образом, руководитель может не знать подробностей определённого события, но при этом сохранять реальную возможность разобраться в нём. И наоборот, он способен ежедневно получать впечатляющее количество сообщений, оставаясь практически беспомощным перед необходимостью восстановить причины неожиданного результата.
В этих двух ситуациях внешняя осведомлённость выглядит совершенно по-разному, но управленческая состоятельность не обязательно оказывается выше там, где информации больше.
Мне кажется, это одна из причин, по которым не стоит оценивать качество руководителя исключительно по способности немедленно отвечать на вопросы о работе подчинённых. Быстрый ответ может свидетельствовать о хорошем понимании происходящего. А может означать лишь то, что человек привык давать объяснения быстрее, чем проверять их основания.
Здесь полезно вспомнить исследование Джоди Хоффер Гиттелл, опубликованное в 2000 году под названием «Парадокс координации и контроля». Сравнивая организацию работы в двух американских авиакомпаниях, исследовательница обнаружила, что эффективная координация в условиях высокой скорости операций не обязательно достигается сокращением числа руководителей и усилением индивидуальной отчётности. В рассмотренных ею системах большую роль играли межфункциональная ответственность, поддержка сотрудников и возможность руководителей помогать совместной работе, обеспечивая обратную связь.
Этот вывод мне особенно близок. Он показывает, что самостоятельность сотрудников и сильное руководство вовсе не обязаны конкурировать между собой. Хороший руководитель не столько подменяет собой знания подчинённых, сколько помогает им складываться в работоспособную общую систему. Его компетентность проявляется не только в способности самостоятельно решить сложную задачу, но и в умении обеспечить условия, при которых необходимые сведения оказываются у тех, кому они действительно нужны.
Существует, конечно, одна тонкость, которую управленческие теории иногда описывают значительно спокойнее, чем она переживается в реальной жизни.
Чтобы руководитель мог вовремя узнавать о проблемах, сотрудники должны быть готовы о них сообщать. Причём не только тогда, когда уже располагают убедительным объяснением и подготовленным вариантом решения. Иногда важнее своевременно сказать, что ситуация перестала быть понятной, появились противоречивые сведения или привычный порядок работы больше не позволяет уверенно оценивать происходящее. Но подобное сообщение не всегда даётся человеку легко.
В 1999 году исследовательница Эми Эдмондсон опубликовала работу о психологической безопасности и обучении в рабочих командах. Изучив 51 команду на одном производственном предприятии, она обнаружила связь между психологической безопасностью и поведением, связанным с обучением: готовностью обращаться за обратной связью, обсуждать ошибки и задавать вопросы. Речь не шла о том, что сотрудникам достаточно создать приятную атмосферу, чтобы работа немедленно стала эффективнее. Исследование касалось гораздо более конкретной вещи — готовности людей принимать межличностный риск, необходимый для открытого обсуждения затруднений и совместного поиска решений.
Мне кажется, это особенно важно для понимания управленческой осведомлённости.
Информация ведь не всегда исчезает потому, что её никто не собирал. Иногда она существует, но у людей нет достаточных оснований считать её передачу безопасной. Человек может опасаться показаться некомпетентным, вызвать раздражение руководителя или стать ответственным за проблему, которую пока даже не успел понять. В подобных обстоятельствах информация начинает двигаться несколько медленнее, чем хотелось бы. А иногда по дороге приобретает дополнительные объяснения, призванные сделать само её появление менее неприятным для окружающих.
Разумеется, психологическая безопасность не означает освобождения сотрудников от ответственности. Руководитель не обязан одинаково спокойно относиться к добросовестному сообщению о сложностях и сознательному сокрытию существенных обстоятельств. Равно как и сама возможность открыто говорить о проблемах не отменяет требований к качеству работы. Скорее наоборот: чем серьёзнее последствия ошибок, тем важнее, чтобы люди могли своевременно сообщать о них, не тратя дополнительное время на защиту собственного достоинства.
При этом я бы не стал утверждать, что именно недостаток психологической безопасности объясняет события в компании, историю которой мы рассматриваем. Для такого вывода у нас недостаточно подтверждённых сведений. Исследование Эдмондсон помогает понять один из возможных механизмов потери важной информации, но не даёт права автоматически приписывать его участникам конкретного конфликта.
Для нас пока достаточно другого обстоятельства. В хорошо работающей организации сведения распределены между людьми, и способность руководителя разбираться в происходящем зависит не только от того, сколько он знает лично, но и от того, насколько хорошо устроены пути получения, проверки и сопоставления информации.
Именно поэтому меня всегда немного настораживает требование «руководитель должен всё контролировать», если за ним не следует объяснение того, что именно подразумевается под контролем.
Должен ли он утверждать каждое решение сотрудников? Вряд ли, если мы действительно хотим сохранить их самостоятельность. Должен ли понимать общий результат работы? Безусловно. Обязан ли знать о существенных отклонениях? В пределах разумно организованной системы — конечно. Должен ли иметь возможность восстановить обстоятельства значимого решения? Во многих случаях именно это и составляет важную часть его ответственности.
Но ни одна из этих обязанностей не требует обладать сверхъестественной способностью заранее знать всё происходящее.
Важно не уйти в другую крайность. Ссылка на самостоятельность сотрудников не может служить универсальным оправданием управленческой неосведомлённости. Бывают обстоятельства, при которых руководитель действительно обязан организовать предварительное согласование, обеспечить непрерывный контроль или немедленное уведомление о любых отклонениях. Особенно если речь идёт о безопасности людей, существенных правовых обязательствах или последствиях, которые невозможно исправить позднее.
Разница не в том, насколько начальник любит вмешиваться в работу подчинённых. Она в том, насколько способы управления соответствуют характеру риска.
Это одна из самых важных границ хорошего делегирования. Передавая сотрудникам право самостоятельно принимать решения, руководитель не перестаёт отвечать за устройство самой системы. Ему необходимо понимать, какие полномочия действительно переданы, где заканчивается самостоятельность и каким образом информация о существенных проблемах должна возвращаться на соответствующий уровень управления.
При этом сама возможность получить сведения ещё не гарантирует разумного решения. Но без неё руководитель довольно быстро оказывается в положении человека, который отвечает за результат, располагая главным образом правом удивляться тому, как это всё так получилось.
Положение, согласимся, не самое завидное.
В компании, о которой пойдёт речь дальше, сотрудники обладали развитой самостоятельностью, а значительная часть взаимодействия происходила непосредственно между подразделениями. Именно поэтому мне представляется важным не объявлять сам этот порядок ошибкой задним числом. Мы пока не располагаем достаточными основаниями, чтобы утверждать, что конкретные руководители нарушали свои обязанности по контролю или что существовавшие механизмы получения информации были заведомо недостаточными.
Но уже можем поставить вопрос, который окажется важным для дальнейшего понимания истории.
Как соотносятся право сотрудников принимать решения самостоятельно и обязанность руководителей отвечать за результаты этих решений?
Пока организация работает привычным образом, два этих принципа могут прекрасно сосуществовать. Сотрудники занимаются своей частью общего дела, руководители управляют более широкими задачами, информация передаётся в объёме, который участники считают необходимым. И никто особенно не задумывается о том, что работа и ответственность далеко не всегда движутся внутри компании одним и тем же маршрутом.
В этом нет ничего необычного. Более того, именно так устроено множество достаточно эффективных организаций.
Просто у такой системы есть одна особенность, которую не всегда видно на организационной схеме.
Компания может быть устроена так, чтобы люди выполняли работу преимущественно по горизонтали, а ответственность за её результаты распределялась по вертикали.
И вот об этих двух организациях, существующих под одной крышей, нам теперь стоит поговорить подробнее.
Глава 4. Две организации под одной крышей
У любого достаточно большого офисного здания есть одна полезная особенность. Если человеку необходимо поговорить с коллегой из соседнего кабинета, ему совершенно необязательно сначала подниматься на последний этаж, докладывать о своих намерениях руководству, получать соответствующее разрешение и только после этого возвращаться обратно. Обычно достаточно выйти в коридор, пройти несколько метров и постучать в нужную дверь. Конечно, в некоторых организациях существуют процедуры, способные сделать даже такое путешествие увлекательным административным приключением, но в целом человечество давно научилось перемещаться по горизонтали без постоянного обращения к вышестоящим инстанциям.
В то же время в здании существуют лестницы и лифты. Они нужны для совершенно других перемещений и никому особенно не мешают. Более того, современный офис довольно трудно представить без возможности попасть с одного этажа на другой. Необходимость существования вертикальных связей мало у кого вызывает сомнения, хотя в часы пик некоторые сотрудники, вероятно, предпочли бы несколько менее демократичный порядок пользования лифтом.
Примерно так же устроена и большая организация. Внутри неё одновременно существуют два порядка взаимодействия. Один позволяет людям выполнять совместную работу, договариваться, обмениваться сведениями и решать возникающие вопросы непосредственно там, где эти вопросы появились. Другой обеспечивает распределение полномочий, принятие решений более высокого уровня и ответственность за общий результат. Первый преимущественно горизонтален, второй — вертикален. Они не конкурируют за право считаться правильным устройством компании, поскольку изначально предназначены для разных задач.
Во всяком случае, именно так всё должно работать.
На традиционной организационной схеме горизонтальную жизнь компании обычно видно довольно плохо. Там существуют генеральный директор, его заместители, руководители подразделений, отделов, направлений и другие люди, соединённые аккуратными линиями подчинённости. Схема выглядит убедительно, особенно если её удалось уместить на один лист, сохранив достаточно крупный шрифт. По ней легко определить, кто кому подчиняется, какие подразделения входят в состав организации и где находится человек, которому полагается отвечать за определённое направление.
Но попробуйте с её помощью понять, как именно сотрудники выполняют совместную работу.
Кто с кем договаривается, какие вопросы решаются напрямую, где возникают привычные профессиональные связи, кто помогает коллегам из другого подразделения разобраться в сложной ситуации и каким образом небольшие рабочие решения складываются в общий результат? На схеме подчинённости всего этого обычно нет. И дело не в плохой работе кадровой службы. Просто схема предназначена для другого.
В действительности компания одновременно существует в двух измерениях. В одном она представляет собой иерархию полномочий, в другом — сеть повседневных взаимодействий. Первая отвечает на вопрос, кто имеет право принимать определённые решения и несёт ответственность за соответствующий результат. Вторая показывает, каким образом этот результат вообще возникает.
Было бы ошибкой считать, что одна из них существует официально, а другая действует вопреки установленному порядку. Развитые горизонтальные связи вовсе не обязательно означают неформальное управление, обход правил или ослабление руководящей власти. Во многих случаях они представляют собой вполне осознанный способ организации работы. Сотрудникам предоставляют определённую самостоятельность именно для того, чтобы они могли взаимодействовать без постоянного участия начальников, а руководители занимались вопросами, соответствующими масштабу своей ответственности.
В компании, история которой легла в основу этой книги, горизонтальное взаимодействие было развито достаточно хорошо. Люди могли согласовывать рабочие вопросы непосредственно между подразделениями, и сама необходимость такого взаимодействия не требовала каждый раз проходить по всей управленческой лестнице. Я не стану утверждать, что подобным образом решались абсолютно все вопросы, поскольку для такого вывода у нас нет оснований. Но для понимания дальнейших событий важно именно то, что значительная часть совместной работы могла происходить без непосредственного участия вышестоящих руководителей.
И в этом не было ничего необычного. Но есть один интересный нюанс.
Когда сотрудники принимают решение самостоятельно, ответственность руководителя за работу подразделения никуда не исчезает. Он продолжает отвечать за результаты, соблюдение необходимых требований и организацию деятельности в пределах своих полномочий. Просто его ответственность не означает, что каждое действие должно совершаться по его непосредственному указанию.
На первый взгляд это очевидно. Иначе само делегирование полномочий теряло бы смысл. Но в повседневной управленческой жизни мы далеко не всегда замечаем, насколько существенно различаются ответственность за устройство работы и непосредственное участие в отдельных решениях.
Представим дирижёра, которому предложили лично исполнить каждую партию оркестра, поскольку именно он отвечает за качество концерта. Предложение выглядит достаточно логичным, если не задумываться о последствиях. В конце концов, хороший дирижёр должен понимать музыкальное произведение, знать особенности инструментов и представлять, как должна звучать вся партитура. Но из этого почему-то совершенно не следует, что ему необходимо отобрать скрипку у первого скрипача, одновременно усесться за ударную установку и при удобном случае подменить фаготиста.
Мы вполне допускаем, что дирижёр отвечает за общий результат, не исполняя лично каждую музыкальную партию. Более того, именно способность добиться согласованного звучания множества самостоятельных музыкантов и составляет важную часть его профессии.
В управлении всё несколько сложнее, но принцип похож. Руководитель организует работу людей, обладающих собственными знаниями, профессиональными обязанностями и правом принимать решения. Он отвечает за условия, в которых их деятельность складывается в общий результат. При этом конкретные решения могут рождаться на уровне непосредственных исполнителей и вообще не требовать его участия.
И это прекрасно до тех пор, пока мы не начинаем задавать вопрос, каким образом руководитель должен отвечать за последствия действий, при принятии которых он не присутствовал.
Слово «отвечать», пожалуй, заслуживает отдельного разговора. Оно удивительно удобно именно благодаря своей многозначности. Можно отвечать за выполнение задачи, за работу подразделения, за соблюдение правил, за последствия решения и за поведение сотрудников. Можно отвечать перед собственником, клиентом, государственным органом или собственной совестью. Иногда все эти виды ответственности вполне удачно сочетаются в самых причудливых сочетаниях. Иногда между ними обнаруживаются противоречия, которые до определённого момента никого особенно не беспокоили.
Ведь ответственность руководителя не равна автоматической виновности в любом нежелательном результате. Это различие довольно важно, хотя на практике его бывает трудно удержать. Человек может отвечать за организацию работы, но не являться непосредственным автором каждого решения. Может быть обязанным обеспечить соблюдение определённого порядка, не располагая возможностью заранее предусмотреть любое отклонение. И, наконец, может совершенно справедливо нести ответственность за недостатки системы даже тогда, когда конкретную ошибку допустил другой человек.
Поэтому разговор об ответственности требует некоторой точности. Иначе довольно быстро возникает соблазн использовать одно слово для описания нескольких совершенно разных обстоятельств, а затем удивляться, почему участники так плохо понимают друг друга.
Мне кажется, именно на этом месте управленческая иерархия приобретает особое значение. Она не просто распределяет право отдавать распоряжения. Она создаёт порядок, в котором результаты деятельности большого количества людей могут быть представлены, оценены и соотнесены с общими задачами организации. Руководитель подразделения отвечает за определённую часть работы, его руководитель — за более широкий результат, а где-то наверху находится человек, который в конечном счёте должен понимать, насколько успешно работает вся компания.
При этом информация, необходимая для выполнения обычных задач, далеко не всегда проходит по той же лестнице.
Снова вспомним Масахико Аоки, который, как мы уже довольно хорошо выучили, сравнивал горизонтальные и вертикальные информационные структуры фирмы. Сейчас мы обратим внимание только на одну пришедшую в его светлую голову мысль. Передача всей информации в центр управления не является единственным возможным способом согласовать работу сложной организации.
Для нас здесь важно не противопоставление хорошей горизонтальной системы плохой вертикальной. Аоки не предлагает подобного универсального деления. Существеннее другое: устройство информационных потоков связано с характером задач, неопределённостью условий и способностью участников самостоятельно решать возникающие проблемы. Иначе говоря, наиболее разумный путь принятия рабочего решения далеко не всегда совпадает с привычной лестницей должностного подчинения.
К похожему вопросу, но с другой стороны, ещё в 1974 году обращался исследователь организационного дизайна Джей Гэлбрейт. В статье «Организационный дизайн: взгляд с позиции обработки информации» он рассматривал связь между неопределённостью задач и устройством организации. Чем сложнее предвидеть обстоятельства работы, тем больше возникает потребность в обработке дополнительных сведений. И организация вынуждена либо сокращать эту потребность, изменяя способы выполнения задач, либо развивать собственную способность справляться с информацией — в том числе благодаря горизонтальным связям и взаимодействию между участниками.
Мне нравится в этом подходе одна довольно простая мысль. Организационная структура нужна не для того, чтобы люди красиво располагались на схеме, а для того, чтобы компания могла выполнять работу в условиях реальной неопределённости. И если горизонтальное взаимодействие помогает ей справляться со сложностью, нет особенных причин объявлять его неправильным только потому, что оно не совпадает с линиями подчинения.
Но отсюда возникает следующий вопрос: что именно происходит с ответственностью, когда способы принятия решений и способы отчётности начинают существенно различаться?
В обычной работе эта разница может почти не ощущаться. Сотрудники договариваются, выполняют задачи, сообщают о результатах, руководители оценивают общую картину и вмешиваются при необходимости. Каждый занимается своей частью дела, а система в целом сохраняет понятный порядок. Горизонтальные и вертикальные связи не мешают друг другу примерно так же, как коридоры и лестницы в здании. Люди спокойно пользуются и теми и другими, не задумываясь об архитектурных противоречиях.
Причём руководитель в такой системе вовсе не становится бесполезным наблюдателем. Его работа просто приобретает несколько другой характер. Он должен не столько лично распределять каждое действие, сколько обеспечивать согласованность целей, понятность полномочий и возможность вмешаться там, где самостоятельного взаимодействия уже недостаточно. Хорошая управленческая вертикаль не обязана постоянно присутствовать в горизонтальной работе. Иногда её качество как раз проявляется в том, что сотрудникам незачем обращаться наверх по вопросам, которые они способны решить сами.
Впрочем, отсутствие необходимости постоянно вмешиваться не означает отсутствия необходимости понимать происходящее. И вот здесь находится одна довольно тонкая граница.
Система может быть устроена так, чтобы сотрудники самостоятельно принимали множество рабочих решений. Но она должна каким-то образом обеспечивать связь между этими решениями и ответственностью за их результаты. Не обязательно через предварительное согласование каждого действия. Иногда достаточно понятных правил, определённых ограничений, своевременного сообщения об отклонениях и возможности позднее восстановить обстоятельства важного решения.
Сложность заключается в том, что всё это должно существовать не только на бумаге. Можно разработать безупречный порядок отчётности, который сотрудники будут столь же безупречно соблюдать, но который при этом совершенно не поможет руководству узнать о действительно важной проблеме. Бывает и обратная ситуация: люди прекрасно договариваются неформально, своевременно предупреждают друг друга о трудностях и поддерживают работоспособность системы, хотя формальные механизмы взаимодействия выглядят довольно скромно.
Поэтому качество управления трудно оценивать исключительно по количеству согласований или подробности должностных инструкций. Гораздо интереснее понять, способны ли разные части организации сохранять необходимую связь между самостоятельными решениями, их последствиями и ответственностью за общий результат.