Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти

Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти
Дмитрий Львович Медведев

Аспекты истории
В 2013 году компания PricewaterhouseCoopers опубликовала масштабное исследование, в котором опросили свыше 1300 руководителей крупнейших компаний мира о том, кто из лидеров в истории человечества внушает им наибольшее уважением и восхищение.

Первое место в этом списке безоговорочно занимает Уинстон Черчилль.

Черчилль был великим политиком и лидером, но в первую очередь он был руководителем, который мог справиться с любыми проблемами, и если бы он был нашим современником, то вполне мог бы быть топ-менеджером любой успешной компании.

Эта книга не банальная историческая биография, это разбор конкретных кейсов, правил и решений, которые позволят стать эффективным и успешным руководителем, который сможет повести за собой людей.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Дмитрий Львович Медведев

Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти

Ведь так интересно узнать теорию тех, кто так силен на практике.

    Мишель Монтень, «Опыты».
    (Книга вторая, глава X «О книгах»)

© Медведев Д. Л., 2020

© Издание, оформление. ООО Группа Компаний «РИПОЛ классик», 2020

Глава 1. Иллюзия управляемости

Чему может научить опыт Черчилля

Теме управления посвящены тысячи книг и статей, на эту тему подготовлено множество учебных курсов и программ, которые с успехом преподаются. Подобное обилие материала недвусмысленно говорит о том, насколько эта область востребована и актуальна. Однако, несмотря на всю тщательность и глубину уже изученных вопросов, управление до сих пор остается одной из самых непонятых и непостижимых сфер человеческой деятельности. Даже такой маститый специалист, как профессор Генри Минцберг (род. 1939), отзывается об управлении как о «каверзной работе», потому что «никто с уверенностью не скажет, что оно подразумевает»

. Учитывая популярность и важность работы руководителя, подобные утверждения звучат, по меньшей мере, парадоксально. Но именно с парадоксами нам и придется иметь дело, находя слабости там, где обычно принято видеть только силу, и указывая на неопределенность там, где привычно говорят о четкости и однозначности. Придется также обратить внимание на издержки в тех случаях, которые традиционно воспринимаются как доход или, в крайнем случае, как обмен на безвозмездной основе.

Эта книга не ставит целью ответить на все вопросы, прояснить все неясности и разрубить узлы всех противоречий. Однако определенные закономерности мы все-таки выявить сумеем. А чтобы наше путешествие в таинственную страну управления не было скучным, возьмем с собой компаньона, на примере которого и рассмотрим некоторые из обнаруженных по дороге разгадок.

Имя нашего спутника – Уинстон Леонард Спенсер Черчилль. Личность британского государственного деятеля стоит особняком не только в мире политики, но и в сфере управления. В 2013 году Pricewaterhouse Coopers опубликовала результаты своего масштабного исследования с опросом свыше тысячи трехсот руководителей из шестидесяти восьми стран, в ходе которого была предпринята попытка выяснить, кто из лидеров в истории человечества внушает им наибольшее уважение и восхищение. Был сформирован список из десяти государственных деятелей и бизнесменов, первое место в котором безоговорочно занял наш герой.

У каждого респондента была своя причина предпочесть именно Черчилля на фоне других руководителей. Нам же британский политик интересен в первую очередь своим опытом. Он стал одним из немногих представителей высшего эшелона власти, кто занимал высокие посты в двух мировых войнах, пройдя «суровую школу», в которой, по его собственным словам, «уроки даются обычно лишь раз в жизни»

. Более того, Уинстона Черчилля смело можно отнести к политическим долгожителям: более шестидесяти лет заседаний в парламенте, более полувека в большой политике, руководство десятком министерств и ведомств, не говоря уже о двух периодах премьерства[1 - Строго говоря, Черчилль возглавлял британское правительство трижды: с мая 1940-го по май 1945 года, с мая по июль 1945 года, с октября 1951-го по апрель 1955 года. – Здесь и далее примеч. автора.].

Множество событий и эпизодов мировой истории первой половины XX века, в которых Черчиллю довелось не просто принять участие, а стать одним из главных действующих лиц, представляет для исследователя проблем управления настоящий Клондайк. Но чтобы не путать наших читателей, мы сконцентрируем внимание на управленческой деятельности Черчилля в годы Второй мировой войны, когда в период с сентября 1939-го по май 1940 года он сначала возглавлял Военно-морское министерство, являясь, как принято говорить в Великобритании, первым лордом Адмиралтейства, а в течение следующих пяти лет – премьер-министром. В отдельных случаях мы будем обращаться к другим эпизодам из жизни британского политика, чтобы заострить внимание на определенной закономерности либо демонстрации изменчивости событий в схожих условиях.

Помимо обширного опыта практика, Черчилль также представляет интерес своим литературным творчеством. В своих произведениях он оставил множество рассуждений о проблемах и особенностях управления. Причем, учитывая, что Черчилль писал на протяжении всей жизни, у исследователей есть возможность наблюдать, как эволюционировали и развивались его взгляды по мере прохождения очередных препятствий.

Разумеется, при работе с подобного рода литературой нельзя забывать, что она имеет объективные ограничения. А при рассмотрении ее как источника эффективных рекомендаций и того более – такие тексты представляют опасность. О чем в свое время еще предупреждал философ-скептик Мишель Монтень (1533–1592): «Кому можем мы верить, когда он говорит о себе, если учесть, что мало найдется таких людей, которым можно верить, даже когда они говорят о других». Но проблема мемуарной литературы не только в сознательных искажениях описываемых событий и переживаний. Выраженные Черчиллем мысли и отстаиваемые им тезисы представляют собой не просто личные оценки автора – они являются изложением успешного автора-лидера. Такие лидеры, как Черчилль, умеют не только производить нужное им впечатление, но и прекрасно разбираются в тонкостях саморекламы, убеждая окружающих в своих выдающихся качествах, а также в несомненной собственной правоте всегда и в любом вопросе. В этом отношении мы полностью согласны с профессором Джеффри Пфеффером (род. 1946), что на большинстве книг известных лидеров следует ставить печать: «Осторожно: этот материал может нанести вред»

. Чтобы не стать жертвой истории успеха, помимо произведений британского политика мы будем опираться на документы и воспоминания современников (в том числе критические), а также на мнения экспертов.

Книга, которую вы держите в руках, является не первой попыткой изучения опыта Черчилля-управленца. В большинстве работ внимание акцентируется на подходах и методах британского политика, подражание и копирование которых, по мнению авторов, может привести к успеху. Но насколько на самом деле эффективны подобные рецепты? Насколько высока вероятность, что следование им приведет к успеху? Удивительно, но они во многом бесполезны для использования в качестве руководства к действию. Они все построены на обработанной и выхолощенной истории успеха, в которой отсутствуют многие важные сведения, способные, во-первых, изменить восприятие ценности предлагаемых советов, а во-вторых, показать большую роль случая и указать на множество альтернативных исходов с менее впечатляющим финалом.

Но если такова суровая правда жизни и никаких практических рекомендаций нельзя почерпнуть на основе опыта других, то не ошибался ли сам Черчилль, пытаясь найти в прошлом ответы на вызовы настоящего? Ведь речь идет о человеке, который не просто написал несколько исторических сочинений. Речь идет об авторе двух объемных биографий: двухтомного жизнеописания его отца и четырехтомного – 1-го герцога Мальборо (1650–1722). Разве, приступая к написанию этих работ, Черчилль не хотел узнать, в чем секрет его героев и чему он может у них научиться? Хотел, и многое узнал. Но сам Черчилль не обольщался относительно почерпнутых им сведений.

Британский политик не верил в золотые правила. «Нет более прямого пути к провалу, чем имитация планов ушедших героев и применение их в новых обстоятельствах», – предупреждал он. Переходя на аналогию с военными действиями, он объяснял, что «принципы ведения войны нужно выводить в каждом из обстоятельств, которые всегда различны; следовательно, ни одно правило не является руководством к действию». По его словам, «успех полководца определяется не следованием моделям или правилам». Успех определяется «способностью к абсолютно новому восприятию ключевых фактов и основных сил, которые действуют в нынешней ситуации». «Это повара используют рецепты для приготовления блюд, а доктора конкретные предписания для лечения болезней, но каждая военная операция уникальна», – подчеркивал британец

.

Выводы Черчилля найдут подтверждение в работах лауреата Нобелевской премии по экономике[2 - В строгом понимании указанная премия не является «Нобелевской», поскольку экономика отсутствовала в завещании Альфреда Нобеля (1833–1896). Премия была учреждена в 1969 году и официально называется Премией Шведского национального банка по экономическим наукам памяти Альфреда Нобеля. Для краткости здесь и далее, будет использоваться общепринятая форма.] Даниэля Канемана (род. 1934). Проведенные им исследования показали, что сильные качества руководителя обеспечивают процветание вверенной ему организации в 60 %, что всего лишь на 10 % больше, по сравнению со случайным распределением! «Трудно поверить, что люди выстроятся в очередь за книгой, описывающей методы руководителя, чьими стараниями достигается успех чуть больше случайного», – иронизирует ученый. Канеман призывает не попадать в ловушку иллюзии понимания, которая заставляет нас верить в возможность выделения, освоения и применения лучших практик управления. Ни то, ни другое, ни третье невозможно из-за большого влияния случая. «Мысль о том, что крупные исторические явления определяются случайностью, глубоко потрясает нас, хотя она верна и доказуема», – резюмирует ученый

.

Эта книга написана как «биография управления». В отличие от стандартной биографии, объединяющей в себе две плоскости – жизнь, поступки, мысли, переживания и опыт главного героя с историческим фоном, в «биографии управления» добавляется третья плоскость – подходы и методы управления на пересечении философии, экономики, социологии, психологии и политологии, с которыми соотносится вся деятельность героя.

«Биографии управления» не похожи на бравурные жизнеописания в стиле «делай, как он». В них отсутствуют отполированные рекомендации с указанием единственно правильного поведения в конкретных ситуациях. Кроме того, они не ограничиваются изучением лишь положительного опыта. Не меньше, чем звездные моменты карьеры Черчилля, нас интересуют рутинные действия, которые обычно остаются за рамками рассмотрения, но которые содержат богатый фактический материал о реальных проблемах, снижающих эффективность работы руководителя.

Подобный взгляд необходим для понимания общих принципов и закономерностей, с которыми, вне зависимости от влияния случайных факторов, сталкивается каждый руководитель.

Мы не будем стремиться объять необъятное. Мы остановимся лишь на одном аспекте менеджмента – издержках управления. На наш взгляд, именно издержки являются существенным препятствием на пути эффективного руководства, без понимания природы которых невозможно создать оптимально функционирующую систему управления.

Прежде чем продолжить, остановимся еще на одном вопросе, связанным с нашим героем. Так ли универсален опыт Черчилля? Нельзя забывать, что он был государственным деятелем, в то время как большинство людей, интересующихся проблемами менеджмента, работают в коммерческих организациях. Несомненно, определенный зазор между политикой и бизнесом есть, но он меньше, чем принято думать, и многие проблемы управления, а также способы их решений, с которыми сталкиваются представители разных сфер, имеют много общего.

Помимо политической специфики у Черчилля есть еще одна особенность, которая может вызывать недоверие к его деятельности, как к источнику полезной информации для современных руководителей. Черчилль родился в 1874 году, а свою карьеру начал в 1900-х годах. Он мог банально устареть. В его время не было компьютеров, электронной почты и сотовых телефонов, которые на порядки увеличили объем и скорость коммуникаций. Значительно расширился и инструментарий руководителя, а также теоретический аппарат. Но изменилась ли сама природа управления? Г. Минцберг уверен, что нет. «Время идет вперед, и менеджеры сталкиваются с другими проблемами, но не с другим менеджментом, – считает он. – Сущность работы не меняется». Более того, Минцберг пришел к выводу, что новые технологии, в том числе Интернет, не меняют, а подкрепляют работу менеджера

.

Свои выводы ученый делал на основе проведенных им в 1970-х и 2000-х годах исследований с подробным наблюдением за работой различных руководителей. В частности, среди неизменных характеристик повседневной деятельности менеджера он отмечал: высокий темп работы, наличие множества коротких задач, фрагментацию и отсутствие непрерывности, постоянную нацеленность на действие, преобладание устных и неформальных коммуникаций, а также чередование скрытого и открытого контроля.

Исследования Г. Минцберга являются классическими, но есть и другая причина, почему суть работы руководителя не меняется, а опыт Черчилля не потерял своей актуальности. На наш взгляд, все дело в четырех факторах, с которыми сталкивается каждый руководитель, в какой бы эпохе он ни жил и в каких бы условиях ни выполнял поставленные перед ним задачи. Принимая во внимание, что, рассматривая в последующих главах разные составляющие работы руководителя, мы будем постоянно обращаться к этим четырем факторам, есть смысл остановиться на них подробнее в текущей вводной главе.

Ограниченность ресурсов

Обзор сдерживающих факторов лучше начать с ограниченности ресурсов. Это не только первый, но и, наверное, самый главный фактор, который и привел к появлению такой науки, как экономика. Не случайно часто цитируемым определением этой дисциплины является высказывание Лайонела Роббинса (1898–1984), утверждавшего, что экономика «изучает человеческое поведение как отношение между целями и ограниченными средствами, имеющими альтернативное применение»

. Перефразируя Черчилля, к этому определению можно добавить: «Искать ресурсы легко, гораздо труднее их найти». В годы войны британский политик неоднократно жаловался на «ограниченность наших ресурсов», а также на порождаемые этим «неумолимые препятствия во времени и пространстве». Жаловался он и на постоянные запросы военачальников, которые стремились «обезопасить себя везде». «Даже во всем мире нет столько войск, чтобы удовлетворить их требования», – возмущался премьер-министр

.

Представьте, как изменился бы управленческий ландшафт, а также сколько возможностей открылось бы перед руководителями, если бы в распоряжении каждого из них имелось неограниченное количество ресурсов. Но этого не происходит, и никогда не произойдет. «Если мы сможем достичь идеала, тем лучше, но обычно мы имеем дело лишь с тем, что есть под рукой», – заявил Черчилль на одном из заседаний военного кабинета в феврале 1940 года. Поэтому более успешным будет считаться тот, кто рачительно использует имеющиеся ресурсы и грамотно распределяет их в условиях аврала. По крайней мере, сам Черчилль призывал своих коллег «увеличить эффективность управления и распределения наших усилий»

.

Каким образом достигается повышение эффективности использования ресурсов? На этот вопрос нет однозначного ответа. По сути, поиску ответа и посвящена эта книга. Но если абстрагироваться от сложности рассматриваемой проблемы и попытаться определить подход с практической направленностью, то можно предложить следующее – внимательно относитесь к просьбам о выделении дополнительных ресурсов, рассматривайте эти просьбы с изрядной долей скептицизма, не ленитесь задавать уточняющие вопросы и требовать предоставления полной информации для принятия решения. Например, в конце 1942 года Черчиллю передали на утверждение план распределения вооружения. Прежде чем высказать свое мнение, он озадачил коллег следующими вопросами: почему канадские корпуса запросили дополнительно тринадцать тысяч ружей; связан ли подобный запрос с увеличением личного состава; почему войска на Среднем Востоке требуют дополнительно шестьдесят три с половиной тысячи ружей; когда они сократили свое присутствие на две дивизии; сколько ружей осталось в резерве на Среднем Востоке; почему на фоне сокращения войск в Восточной Африке в этот регион направлено дополнительно восемнадцать тысяч ружей?

Черчилль демонстрировал дотошность не только в таких важных вопросах, как распределение вооружения. В июле 1943 года он озадачился проблемой нехватки в войсках игральных карт. По его мнению, карты, которые «всегда под рукой, занимают мало места и отличаются длительным сроком службы», прекрасно подходят для отдыха. Отметив, что важность отдыха «нельзя переоценить», Черчилль обратился к министру торговли с просьбой решить возникший дефицит. В ответ министр подготовил предложение о производстве еще одного миллиона колод, а также выступил с просьбой выделить дополнительные человеческие ресурсы (в объеме двадцати человеко-лет) и сто тонн бумаги. Прежде чем удовлетворить запрос, Черчилль поинтересовался тем, что произошло с почти двумя миллионами колод, выпущенными за последний год

.

Даже одно осознание непреложной истины об ограниченности ресурсов уже способно навести на многие полезные выводы. Например, о важности человеческого фактора, способного частично компенсировать отсутствие нужных средств. Нередко бывают ситуации, когда, как заметил Черчилль, «недостаток в области материалов заменяется отвагой»