Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Несколько лет назад профессор менеджмента (и по совместительству мой коллега по Стэнфордскому университету, а иногда и соавтор) Роберт Саттон написал книгу под названием «Не работайте с м*даками»[14 - Саттон Р. Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2015 (Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. New York: Business Plus, 2007).]. Она стала бестселлером во всем мире, потому что нашла отклик в сердцах миллионов. Люди говорили Саттону, что собираются купить экземпляр и положить на стол своему начальнику (анонимно, разумеется). Покупатели приобретали книгу и для себя, чтобы осмыслить агрессивную рабочую среду, в которую попадают очень многие из нас, и понять, что делать в такой обстановке. После выхода книги Саттон получил много электронных писем с описаниями – иногда с душераздирающими подробностями – случаев пренебрежения, издевательств и жестокого обращения, которым сплошь и рядом подвергаются сотрудники современных компаний. Одно из возможных объяснений положительной реакции на книгу Саттона и такого множества полученных им рассказов из жизни рядовых сотрудников предприятий состоит в том, что так называемые лидеры, руководители больших коллективов – либо жестокие грубияны, либо просто не нашли контакта со своими подчиненными.

И действительно, систематически поступают данные о травле на рабочем месте: о широко распространенных словесных оскорблениях, крике, ругани и об атмосфере запугивания в целом. В Стаффордширском университете в Великобритании провели опрос студентов, совмещающих учебу и работу, и половина опрошенных сообщила, что в тот или иной момент своей профессиональной жизни подвергались травле на работе[15 - Charlotte Rayner, “The Incidence of Workplace Bullying,” Journal of Community and Applied Social Psychology 7, no. 3 (июнь 1997): 199–208.]. В рамках другого исследования были опрошены 1100 сотрудников Национальной службы здравоохранения Великобритании, около 38 % из них пережили как минимум один случай издевательства на рабочем месте только за последний год[16 - Lyn Quine, “Workplace Bullying in NHS Community Trust: Staff Questionnaire Survey,” British Medical Journal 318, no. 7178 (январь 1999): 228–32.]. Опрос медицинских сестер, работающих в Национальной службе здравоохранения, выявил, что 44 % из них подверглись травле за предшествующие 12 месяцев[17 - Lyn Quine, “Workplace Bullying in Nurses,” Journal of Health Psychology 6, no. 1 (январь 2001): 73–84.]. По утверждению двух профессоров менеджмента, 10 % наемных работников в США заявили, что ежедневно становятся свидетелями грубости на рабочих местах, а 20 % опрошенных отметили, что становятся объектами грубого обращения не реже одного раза в неделю[18 - Christine M. Pearson, Christine L. Porath, “On the Nature, Consequences, and Remedies of Workplace Incivility: No Time for ‘Nice’? Think Again,” The Academy of Management Executive 19, no. 1 (февраль 2005): 7–18.].

Когда обстановка на рабочем месте враждебная, а лидер склонен к жестокости, от последствий страдают как сотрудники, так и их работодатели. Сотрудники испытывают стресс и депрессию, с отрицательными последствиями для их физического и психического здоровья. «Из-за грубого обращения на рабочем месте сотрудники прилагают меньше усилий, меньше времени проводят на работе, снижается их продуктивность», они более склонны бросить работу[19 - Там же, 7.].

Неудивительно, что сотрудники, попав во враждебную обстановку и к плохим лидерам, недовольны своей работой. По данным общенационального опроса, проведенного Nielsen Company для организации Conference Board, менее половины сотрудников (47,2 %) сообщили, что удовлетворены своей работой. Это исследование (начавшееся в 1987 г.) показало поразительное снижение удовлетворенности работой: с 61,1 % в 1987 г. до 47,2 % примерно 25 лет спустя. Более того, если не считать нескольких всплесков во время выхода из рецессий, это снижение носило последовательный и устойчивый характер[20 - Susan Adams, “Americans Are Starting to Hate Their Jobs Less, Study Shows,” Forbes, 28 июня 2012 г., www.forbes.com/sites/susanadams/2012/06/28/americans-are-starting-to-hate-their-jobs-less-study-shows/].

Другое исследование удовлетворенности работой, проведенное Right Management в 2012 г. в США и Канаде, выявило, что лишь 19 % респондентов довольны своей работой, причем две трети сказали, что несчастливы на работе. Сьюзан Адамс, журналист Forbes, изложила результаты опроса, проведенного компанией Mercer, занимающейся консультированием в области управления персоналом: опросив около 30 000 человек по всему миру, компания сообщила, что от 28 до 56 % сотрудников хотят бросить свою работу[21 - Susan Adams, “New Survey: Majority of Employees Dissatisfied,” Forbes, 18 мая 2012 г., www.forbes.com/sites/susanadams/2012/05/18/new-survey-majority-of-employees-dissatisfied].

Возможно, неудовлетворенность работой для вас не является показателем здоровья рабочей обстановки. Тогда рассмотрим данные о вовлеченности сотрудников. В 2012 г. Институт Гэллапа, обобщив результаты опросов американцев, пришел к выводу, что лишь 30 % работников в США вовлечены в работу и увлечены ею, в то время как 20 % заявили, что работа совершенно их не интересует, они бродят по коридорам, заражая недовольством окружающих и стремясь нанести вред работодателю[22 - State of the American Workplace: Employee Engagement Insights for U. S. Business Leaders (Lincoln, NE: Gallup, 2012).]. В других местах ситуация еще хуже. Исследование, проведенное Институтом Гэллапа в 142 странах, показало, что лишь 13 % работников эмоционально вовлечены в рабочий процесс, а около 24 % совершенно не интересуются им[23 - Steve Crabtree, “Worldwide, 13 % of Employees Are Engaged at Work,” Gallup, 8 октября 2013 г., www.gallup.com/pol/165269/worldwide-employees-engaged-at-work/]. Более того, как отмечает исследовательская организация, несмотря на то что за последние десятилетия экономика претерпела существенные изменения, уровень вовлеченности сотрудников почти не изменился. Если по каким-то причинам вам не нравится исследование Института Гэллапа, схожим образом ситуацию описывают почти все многочисленные исследования и отчеты, регулярно выпускаемые разными консалтинговыми фирмами: они приходят к выводу, что подавляющее большинство сотрудников недовольны своей работой, не вовлечены в нее эмоционально и надеются найти другую.

Что еще важнее, сотрудники недовольны своими лидерами. Очень, очень недовольны. Летом 2012 г. в журнале Parade были опубликованы впечатляющие результаты опроса наемных работников в США: 35 % опрошенных сообщили, что охотно отказались бы от существенного повышения зарплаты в обмен на увольнение своего непосредственного начальника[24 - Cited in Mark Crowley, “Gallup’s Workplace Jedi on How to Fix Our Employee Engagement Problem,” Fast Company, 4 июня 2013.].

В совокупности эти данные показывают, что компании зачастую создают невыносимую обстановку, которая плохо воздействует на сотрудников и приводит к негативным последствиям для работодателей. И нет абсолютно никаких доказательств того, что в других странах ситуация существенно иная или что она со временем улучшается. В общем, каким бы целям ни служили все исследования, книги, лекции, блоги и программы по лидерству, улучшения ситуации на рабочих местах они явно не обеспечивают.

В центре внимания многих исследований феномена лидерства находится демонстрация связи между лидерством и поведением лидеров, с одной стороны, и удовлетворенностью работой, вовлеченностью сотрудников и текучестью кадров – с другой. И полученные данные говорят о полной неэффективности всей кампании под названием «лидерство». Как сказано в одном исследовании, «стиль лидерства и удовлетворенность сотрудников – насущные вопросы, поднимаемые в трудах по теории лидерства в последние годы»[25 - Xu Jia-ni, Yu De-hua, Li Jian-gang, “The Mediating Effects of Psychological Empowerment on Leadership Style and Employee Satisfaction in Hospitals,” in 2012 International Conference on Management Science and Engineering, 19th Annual Conference Proceedings (20–22 сентября 2012 г., Даллас, Техас): 1215.]. В другой работе отмечается, что «управление и лидерство – ключевые факторы удовлетворенности персонала»[26 - S-C Chou, D. P. Boldy, A. H. Lee, “Measuring Job Satisfaction in Residential Aged Care,” International Journal for Quality in Health Care 14, no. 1 (февраль 2002): 49–54.]. А в исследовании, посвященном младшему медперсоналу, указано, что «качественное лидерство в работе с младшим медперсоналом само по себе является важным показателем удовлетворенности работой»[27 - Stina Fransson Sellgren, Goran Ekvall, Goran Tomson, “Leadership Behaviour of Nurse Managers in Relations to Job Satisfaction and Work Climate,” Journal of Nursing Management 16, no. 5 (июль 2008): 579.]. Если, как показывают десятки исследований, лидерство влияет на вовлеченность, удовлетворенность и текучесть кадров, тогда нужно признать: плачевное состояние этих показателей служит убедительным свидетельством провала индустрии лидерства.

Лидеры регулярно теряют работу и терпят крах

Однако у тех, кто выступает в роли лидеров, положение не лучше. За завтраком знакомый, которого мы назовем Мэттом, рассказывает историю о том, как его сначала уволили из одной известной фирмы в Кремниевой долине, а теперь уже из второй. К счастью, Мэтт, выпускник очень престижной бизнес-школы, человек с выдающимся стратегическим мышлением и деловой хваткой, труженик и очень хороший человек, нашел работу еще лучше – в быстро развивающейся высокотехнологичной компании.

Подшучивая над своими неудачами, Мэтт рассказывает, как потерял обе прежние работы: по сути, он сосредоточился на технической стороне и не обращал особого внимания на политические процессы, особенно на правила в отношениях с начальством – а именно, на требование выполнять их прихоти и бесконечно льстить им.

Может быть, Мэтт просто исключение, но я сомневаюсь в этом. Другой выпускник очень престижной элитарной бизнес-школы рассказывал мне одну за другой истории своих сокурсников, уволенных в течение первых двух лет после выпуска. Он сказал: «Люди с серьезными дипломами обычно не говорят вслух о своих увольнениях, но это происходит чаще, чем вы думаете». По его оценке, основанной на рассказах людей из его круга общения, от 10 до 20 % его талантливых и высококвалифицированных сокурсников покидали работу не по своей воле в течение первых двух лет после выпуска. И снова преобладающей причиной увольнений было то, что люди верили в мир, нарисованный им в бизнес-школе и в книгах рецептов того, как должны вести себя лидеры. Поэтому они были удивлены и совершенно не готовы к тому, с чем столкнулись в действительности. И, когда лидеры этих новых сотрудников не оправдали ожиданий последних, многие прямо или косвенно дали понять этим лидерам, в чем те неправы и что думают об этом подчиненные, тем самым подписав себе приговор.

Карьера рушится не только у менеджеров младшего звена. Топ-менеджеры тоже сталкиваются со все более жесткими условиями, в которых им трудно ориентироваться. Об этом свидетельствуют снижение среднего стажа работы на одном месте и постоянно растущее число увольнений. В докладе Conference Board за 2012 г. о преемственности CEO зафиксировано снижение срока пребывания в должности с 2000 г.[28 - CEO Succession Practices: 2012 Edition, report #R-1492–12-RR (New York: Conference Board, 2012).] Исследование консалтинговой фирмы Booz также показало снижение срока пребывания в должности высших руководителей и рост числа их увольнений. В 2011 г. были заменены около 14 % руководителей 2500 крупнейших компаний мира, причем самый высокий показатель текучести кадров продемонстрировали 250 крупнейших (по размеру рыночной капитализации) компаний[29 - Ken Favaro, Per-Ola Karlsson, Gary Neilson, CEO Succession Report: 12th Annual Global CEO Succession Study (New York: Booz and Company, 2012).]. Согласно ежегодным отчетам Booz о работе CEO, тенденции к укорачиванию срока и учащению увольнений очевидны не только в США, но и во всем мире.

То же самое говорят и опытные коучи топ-менеджеров: умные, целеустремленные, умеющие вести себя с окружающими, трудолюбивые люди с высокой квалификацией неожиданно часто терпят крах в карьере. Первый критический момент для увольнения наступает, когда, начав работать после окончания учебы, люди переходят с позиций, где могут преуспеть в основном благодаря личным усилиям, на роли, в большей степени зависящие от других, работу, где важнее навыки политической игры. Следующий критический момент настает примерно через 20 лет, когда успешные сотрудники достигают высоких уровней иерархии, на которых все окружающие умны и опытны. В этот момент дифференцирующим фактором становится способность ориентироваться в гораздо более насыщенной политикой среде, населенной игроками, которые по большей части не следуют предписаниям учебников по лидерству.

Слишком мало хороших лидеров и слишком много плохих

Если в плачевности ситуации вас не убеждают некомфортные организации и короткий срок службы лидеров, переживающих затем крушение карьеры (и это еще мягко сказано), есть и другие данные, свидетельствующие, что изобилие лекций, семинаров, книг, блогов, курсов, тренингов по лидерству, не смогли улучшить положение дел. Билл Джентри, сотрудник Центра креативного лидерства, обобщил многочисленные исследования, опубликованные за последние десятилетия. Джентри пришел к выводу, что «эффективность каждого второго лидера и действующего менеджера оценивается негативно (они вызывают разочарование, выглядят некомпетентными, не соответствуют занимаемой должности или вообще никуда не годятся)»[30 - Bill Gentry, “Derailment: How Successful Leaders Avoid It,” in The ASTD Leadership Handbook, ed. Elaine Biech (Washington, DC: ASTD Press, 2010): 312.]