Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Тем не менее есть и хорошие новости: некоторые из тех, с кем я разговаривала, были благодарны своим работодателям за проявленный интерес и помощь в борьбе со стрессом. Несмотря на изобилие предложений от компаний по поддержанию благополучия, есть причины, почему некоторые добиваются в этом успеха, а некоторые – нет.

Из того же исследования я выяснила, что важным фактором, влияющим на ощущение комфорта на рабочем месте, являются общение и чувство, что вас понимают. Если вы верите, что ваш начальник, несмотря ни на что, делает все возможное, вы даете ему огромный кредит доверия. Ну и что с того, что он попросил вас подключиться к занятиям йогой по Zoom, а вы ненавидите это всей душой? По крайней мере, компания попыталась что-то сделать. Кого волнует, что парады домашних животных и «счастливые часы для семьи» не прижились? Компания просто проверяла, понравится ли вам эта инициатива или нет.

В идеале это доверие должно было установиться задолго до того, как разразился кризис. Но наладить доверительные отношения можно было бы и при простом, но частом общении. Некоторые компании меньше говорили о себе и больше о том, как руководство пытается справиться с возникшей проблемой и что думают об этом сотрудники. Именно командная работа определяла успех.

Когда происходит что-то столь новое, как пандемия, стойкость и эмпатия со стороны руководства имеют большое значение, поэтому важно развивать их заранее.

Путь к эмпатическому лидерству

В своем общении с руководителями я призываю их пересмотреть отношение к эмпатическому лидерству, особенно когда речь идет о профилактике эмоционального выгорания. Мы склонны приравнивать эмпатию к золотому правилу нравственности: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой». Но я не верю, что этого достаточно. Если вы действительно хотите проявить эмпатию, вы должны «поступать с другими так, как они поступили бы с самими собой». Для этого нужно переключить фокус внимания со своих потребностей на нужды другого человека, отбросить собственные предубеждения, научиться активному слушанию и только затем принять меры.

А еще не следует забывать о себе. Нужно признать, что работа может быть важной и здоровой частью нашей жизни, особенно когда она наполняет нас силами и вдохновением. Исследования, проведенные всемирно известной клиникой Мэйо, показывают, что врачи, которые применяют более комплексный подход к своей работе и жизни, значительно реже страдают от эмоционального выгорания (8). На самом деле, они тоже могут подвергаться риску. Позже мы углубимся в эту тему и поймем, что фраза «Занимайся любимым делом и тебе больше никогда не придется работать» – звучит здорово, но не имеет никакого отношения к действительности.

Интересный факт: в 1599 году Уильям Шекспир написал седьмое стихотворение из цикла «Страстный пилигрим». Именно в нем впервые используется слово «сгорел» в контексте истощения энергии по отношению к любви (9). Нет смысла говорить, что многие люди любят свою работу. И многие из них выгорают. Мы можем подпитываться энергией от решения задач, которые ведут к великой цели, но для таких людей, как я, которыми движет миссия, трудно следовать своим советам. И, честно говоря, мое собственное выгорание превратило меня из эксперта в пострадавшего.

Мы можем обладать всеми знаниями и инструментами, но у каждого есть слепые зоны. Тем не менее это можно исправить довольно простыми действиями. Поэтому не нужно «ударяться об стену», чтобы внести эти изменения в свою жизнь, и не стоит ждать, чтобы те же ошибки совершали наши сотрудники. Мы несем ответственность перед другими и перед самими собой на всех уровнях.

* * *

И последнее: это не просто очередная книга о лидерстве, в которой я буду рассказывать, как предотвратить эмоциональное выгорание в вашем коллективе. В ней вы найдете советы, как полностью переосмыслить концепцию эмоционального выгорания. Мы находимся на пике выгорания во всех смыслах и сферах, и вы легко можете оказаться одним из тех, кто на себе ощутил это в полной мере. Вы, вероятно, ведете себя так же, как и я: советуете людям взять отпуск и следите за тем, чтобы они были здоровы, но совсем не заботитесь о себе.

Этого допускать нельзя. Нам необходимо понять смысл этого явления в полной мере и осознать, каково это – жить в мире, в котором бушует эпидемия эмоционального выгорания. А затем понять, какую роль мы можем сыграть в том, чтобы остановить ее распространение.

На страницах этой книги я буду предлагать вам подвергать сомнению все, что вы в настоящий момент знаете о выгорании, а затем расскажу, как развить новые навыки, чтобы справиться с ним. Я расскажу вам реальные истории, которые продемонстрируют нам лучшие и худшие условия труда, приправив их увлекательными примерами, исследованиями и неожиданными инсайтами. И вместе мы сможем разработать эффективный подход к полностью решаемой проблеме.

Часть 1

Инсайты

1. Шесть причин эмоционального выгорания

Эмоциональное выгорание не происходит в один момент. Это медленная эрозия навыков преодоления трудностей и способности адаптироваться к ежедневному хроническому стрессу, который в конце концов накрывает нас с головой. Так что, возможно, сейчас самое подходящее время напомнить тем из нас, кто занимает руководящие должности, о том, как не стоит пытаться предотвратить выгорание.

Один из самых неэффективных приемов – сказать людям: «Просто скажите “нет”». Не так уж много людей могут позволить себе роскошь сказать своему боссу или клиентам: «Извините, но нет». Этот совет полон предвзятости, доминирования и, что еще хуже, виктимблейминга. Но, к сожалению, мы по-прежнему считаем этот классический совет способом снизить переутомление.

Также сейчас самое время напомнить руководителям, что эмоциональное выгорание не исчезает в классах йоги или тренажерных залах. Выгоранию все равно, дышат ли люди полной грудью или нет. И уж точно не будет никакой разницы, если вы начнете слушать звуки дождя тридцать секунд вместо пятнадцати. Но так проявляется психология отрицания у руководства.

Да, уход за собой – это хорошо. Такие процедуры могут поднять настроение в определенный момент времени и являются частью многогранной стратегии благополучия. Но на самом деле это тактика, а не стратегия. И она слишком абстрактна, чтобы действительно помочь предотвратить выгорание.

Скорее, выгорание – это совокупность плохой практики и политики на рабочем месте, устаревшего институционального наследия, должностей и личностей, подверженных более высокому риску, а также системных социальных проблем, которые оставались нерешенными и мучили нас слишком долго.

Теперь, когда мы прошли через стадию отрицания, можно начать более глубокое изучение того, что на самом деле лежит в основе эмоционального выгорания. Повторяю, мы можем его предотвратить, если узнаем, где зарождаются его истинные причины, и начнем работать именно с ними.

Опросник выгорания Маслач (MBI) и десятилетия ее совместных исследований со Сьюзан Джексон и Майклом Лейтером показывают, что выгорание бывает вызвано:

1) высокими нагрузками;

2) субъективным ощущением неподконтрольности;

3) отсутствием награды или признания;

4) плохими отношениями;

5) несправедливостью и предвзятостью;

6) несоответствием ценностей.

Когда я привожу шесть основных причин эмоционального выгорания, некоторые спрашивают, должен ли человек обнаружить все шесть пунктов, чтобы диагностировать у себя выгорание? Категорически нет. Все пункты одинаково вредны для общего состояния, но одни возникают чаще других.

Я расскажу подробно про каждый, но для начала хочу уделить внимание тому, что кроется за всеми шестью причинами, – плохой корпоративной гигиене и тому, как она противоречит потребностям и желаниям сотрудников.

Теория мотивации-гигиены

Корни эмоционального выгорания часто уходят в плохую корпоративную гигиену. Что это значит? Дам максимально упрощенное объяснение на обратном примере. Что такое хорошая гигиена? Такие рутинные действия, как чистить зубы, принимать душ и расчесывать волосы. Все это необходимо, чтобы опрятно выглядеть и чувствовать себя бодрым. Эти действия для нас так естественны, что мы их даже не замечаем. Но если бы мы перестали их совершать, то сразу же почувствовали бы, что что-то не так. А вскоре это почувствовали бы и все окружающие.

Так и на работе – наши основные потребности должны быть удовлетворены. Корпоративная гигиена должна быть внедрена настолько основательно, чтобы рядовые сотрудники считали ее чем-то само собой разумеющимся. Она включает в себя своевременную достойную заработную плату, обеспечение физической и психологической безопасности, понимание своей роли в рабочих процессах и доступ к необходимым инструментам и ресурсам. Это основы. Но, к сожалению, фраза Вольтера «здравый смысл не так уж распространен» часто очень точно описывает действительность.

У руководителей могут возникнуть «слепые зоны» из-за несоблюдения основных гигиенических требований внутри организации. Кто-то чувствует себя запуганным, а мы этого не заметили. Обеспечили ли мы людей психологической безопасностью? Поощряли ли не тех людей? Объяснили ли каждому члену команду, куда ему двигаться прямо сейчас?

Фредерик Герцберг разработал теорию гигиены в конце 50-х. Теперь она известна как двухфакторная теория мотивации-гигиены, которая сводится к тому, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполненной работы (1). Герцберг обнаружил, что удовлетворенность и неудовлетворенность от работы не зависят друг от друга, а сосуществуют параллельно.

По сути, гигиенические факторы необходимы для того, чтобы сотрудник не был недоволен, в то время как факторы мотивации необходимы для поощрения сотрудника к более высокой производительности. Также Герцберг классифицировал наши действия и их причины. Например, если вы выполняете действие, связанное с работой, только потому что должны, оно определяется как движение. Но если вы делаете то же самое, потому что хотите этого, то за него отвечает мотивация.

Представьте сотрудника, который говорит: «Я должен мыть полы в больничной палате, потому что это моя работа», и того, кто утверждает: «Мне нравится, что благодаря мне полы в палатах сияют, потому что я уверен: это помогает им скорее выздороветь». Важно убедиться, какое утверждение более точно отражает отношение человека к его работе.

Чтобы применить теорию на практике, работодателям рекомендуется формулировать рабочие задачи так, чтобы они мотивировали сотрудников на достижение максимальных результатов. Теория Герцберга подчеркивает ценность признания и вознаграждения как ключевого компонента и для удовлетворения потребностей, и для повышения мотивации. Рассмотрим это чуть позже. Герцберг также утверждает, что и мотивация, и гигиена одинаково важны. Предотвращая неудовлетворенность, мы уменьшаем риск эмоционального выгорания. Однако это не означает, что у сотрудника возникнет позитивный настрой или мотивация к работе. Да, обеспечивать хорошую корпоративную гигиену необходимо, но чтобы замотивировать человека, нужны другие инструменты. А именно: сделать его работу целенаправленной, страстной и увлекательной.

Иерархия потребностей на работе

Теории Герцберга и работы Абрахама Маслоу, одного из самых знаменитых ученых XX века, широко известного за создание иерархии потребностей, пересекаются. Теория Маслоу предполагает, что у человека могут возникнуть потребности более высокого уровня только после того, как у него удовлетворены потребности предыдущего. Четыре базовых слоя его знаменитой пирамиды составляют изобилие, дружба и любовь, безопасность и физические потребности. Маслоу называет их «потребностями дефицита». Если они не будут удовлетворены, индивид будет испытывать беспокойство и стресс (2). Конечно же, мы не говорим о фундаментальных физиологических потребностях, таких как воздух, вода и пища. Без их удовлетворения человек не только не сможет думать о чем-то большем, но и просто существовать.

Интересный факт: Маслоу будет наставником Герцберга и окажет глубокое влияние на его работу в переполненных наркологических клиниках Нью-Йорка. Именно там Герцберг впервые выявил и описал выгорание как болезнь. Иерархия потребностей Маслоу – наша человеческая жажда сострадания, любви, безопасности и физической безопасности – подтолкнула ученых к исследованиям. Они дали возможность Герцбергу понять, что когда наши основные потребности не выполняются на рабочем месте, мы начинаем бороться за выживание.

Вот почему так важно различать гигиену и мотивацию – базовые и дополнительные потребности, которые мотивируют нас быть более вовлеченными, продуктивными и эффективными. По версии Маслоу, это разница между «потребностями дефицита» и «потребностями роста». Маслоу считал: они похожи на инстинкты и играют важную роль в мотивации поведения. Когда «потребности дефицита» не закрыты, мы чувствуем себя обделенными. Удовлетворяя их, мы уменьшаем уровень стресса, беспокойства, печали и депрессии. В противном случае – испытываем неприятные ощущения (3).

Потребность в самоактуализации, высший уровень пирамиды Маслоу, относится к реализации потенциала личности, самореализации, личностному росту и поиску «пиковых переживаний[1 - Обобщающее понятие для переживаний, связанных с внезапными ощущениями интенсивного счастья, полноты существования, которые нередко сопровождаются также сознанием некоторой «абсолютной истины» или единства всех вещей. (Прим. пер.)]». На вершине пирамиды «потребность в самореализации» возникает, когда люди достигают состояния гармонии, так как они полностью раскрывают свой потенциал (4). Мы видим, что та же закономерность раскрывается и в теориях Герцберга.

Факторы мотивации отличаются от гигиенических. С одной стороны, они включают в себя сложную работу, признание своих достижений, ответственность, возможность сделать что-то значимое, участие в принятии решений и чувство значимости для организации. С другой стороны, гигиенические факторы – это заработная плата, достойные условия труда, устраивающая нас политика компании и руководства, супервизия, хорошие отношения в коллективе, а также собственный статус и чувство безопасности.

Часто сотрудники не осознают, что в организации соблюдается хорошая гигиена, но если она отсутствует, люди сразу это почувствуют и их внимание начнет рассеиваться. Как только мы попадаем в условия, которые сильно отличаются от наших ожиданий, запускается процесс выгорания.

Теперь давайте рассмотрим шесть основных причин эмоционального выгорания. Начнем с наиболее часто встречающейся проблемы: высоких нагрузок.

Первопричина № 1

Высокие нагрузки

Согласно отчету компании Gallup, самый главный миф о выгорании звучит так: «Сотрудники, утверждающие, что они всегда загружены работой, в 2,2 раза чаще испытывают выгорание на работе – “очень часто” или “всегда”. Даже высокоэффективные сотрудники могут быстро перейти из разряда эффективных в состояние полной безнадежности, когда пытаются достичь нереалистичных целей и оправдать чужие ожидания» (5).