Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

Самая распространенная проблема, которая является причиной большинства других. Помните пример в теории ограничения систем, когда отдел продаж продавал больше, чем может предоставить производство? Или когда мы делаем пять копий документов, хотя нужна всего одна? Все это перепроизводство. Это приводит и к перегрузу подразделений, и к высоким запасам незавершенного производства или готовой продукции на складах, что в том числе увеличивает количество брака.

Причины – производство большими партиями и неизученность спроса, долгая переналадка / перестройка.

Здесь могут помочь и системы планирования, и глубокая аналитика рынка через сбор больших данных.

2. Ожидание

Это все время, в течение которого люди или оборудование ожидают ресурсов, технологической операции, данных, ненужных согласований. В том числе устранять эти потери призваны проекты по внедрению электронного документооборота. Вот только в таких проектах часто забывают делать пересборку процессов, и тогда электронный документооборот начинает усложнять жизнь сотрудникам.

Причины возникновения – нарушение в логистической системе. Например, уехал начальник, а документы можно подписывать только вручную. Или поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

3. Запасы

Многие закупщики любят приобретать большие партии, чтобы получить скидку, даже если им пока не нужно столько материала. Излишние запасы замораживают в себе деньги, плюс все это где-то надо хранить, требуются большие склады. Кроме того, на складе может возникать брак сырья. В этом виде потерь скрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения – неравномерность производства и плохо отлаженные связи с поставщиками материалов, не учитывается спрос на продукцию или сырье, материалы.

Пример: хранение большого объема материалов, необходимого для производства в течение полугода, без учета стоимости обслуживания склада, или выпуск новогодних товаров без учета сезонного спроса.

4. Излишняя транспортировка

Перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге. Это приводит и к простою / ожиданию оборудования, и к лишнему браку.

Причины возникновения – нерациональное использование производственных / офисных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудования, неоптимизированные бизнес-процессы.

Пример: расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

5. Излишнее перемещение людей

Ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест. Эта потеря зачастую сочетается с предыдущей, особенно в офисе. Вот вам пример. В организации есть система электронного документооборота, но людям все равно необходимо каждую заявку распечатывать и относить в архив вручную. В итоге лишнее перемещение и документов, и людей. Если же мы говорим про производство, то пока человек ходит по цеху, он может повредить другие изделия.

Причины возникновения – нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание сотрудниками зон ответственности и хождение, выяснение, кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Поможет тут, например, система по работе с бизнес-процессами, датчики больших данных и геолокации по перемещению людей в рамках бизнес-процессов.

6. Брак

Брак опасен тем, что это не только списание сырья и рабочего времени машин и людей в утиль, но еще и репутация у клиентов.

Причины возникновения – отсутствие контроля на разных этапах производственного процесса, отсутствие встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации людей или проблемы с оборудованием.

Возвращаясь к цифровизации, самое распространенное решение здесь – системы с машинным зрением, которые анализируют процесс и изделие.

7. Излишняя обработка

Здесь имеются в виду все те действия, когда мы стараемся сделать лучше, чем нужно потребителю.

Причины возникновения – неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Если мы еще раз вернемся к статистике проектного и продуктового управления, то лишь 16% продуктов оказываются полностью успешными. Почему?

Один из факторов – излишние количество возможностей в продуктах. Только 20% заложенного функционала востребовано регулярно, 30% – изредка, а 50% – практически никогда. Чтобы было еще нагляднее, давайте вспомним современные приложения, например, банковские. Чем вы действительно пользуетесь? А стало ли удобнее использовать ваше банковское приложение в сравнении с тем, что было лет 5 назад? Лично мне нет. Микросервисные решения становятся все более функциональными, но менее удобными и востребованными. А ведь их разработка стоит денег.

Если упростить пример, то вспомните пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю.

8. Неиспользованный человеческий потенциал

Финальный, по мнению Тойоты, вид потерь – неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал. Как следует из названия, это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, а любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

И, как показывает практика, это одно из самых распространенных явлений. В самом начале книги я говорил, что одно из ограничений – это мышление руководителя, а топ-менеджеры – как правило, это яркие и авторитарные предприниматели, которые любят микроменеджмент и не доверяют обычному персоналу, не готовы слышать мнения, отличные от своего. Хотя иногда это умело маскируют. В итоге мы и получаем этот вид потерь. А если руководитель находится еще и в крупной компании с бюрократической структурой и культурой, то вообще беда.

Причины возникновения – неэффективная система мотивации, высокая конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации или даже наказание за проявление инициативы.

Также часто встречается выполнение сотрудником непрофильных заданий, работа за себя, за коллегу и еще за Ивана.

Все эти потери актуальны для любой рабочей системы, как производства, так и в офисе.

Ключевые инструменты

Kaizen

Кайдзен – японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов небольшими шагами. Её суть в том, что исполнители на местах лучше всех знают, что можно улучшить в работе. Этот инструмент был и в СССР, но назывался системой рационализаторских предложений.

Чтобы это работало, необходимо:

– постоянно собирать обратную связь и внедрять изменения, а если они неприменимы, то надо объяснять инициатору, что именно не так;

– нужно обучать людей, чтобы они направляли не просто хотелки, а рациональные предложения, плюс это позволит не тратить время на долгие разговоры.

Это не только улучшает процессы, но и мотивирует сотрудников.

В моей практике самые лучшие инициативы (наименее затратные и наиболее эффективные) приходили именно от обычных сотрудников.

Примеры:

1. Во время производства может возникать брак или не весь заказ получается изготовить (не успели, не пришли компоненты). В итоге упаковщики долго объясняют детали начальнику производства, а он – отделу планирования и продаж.

Решение от упаковщиков – ставить номер у каждой детали в самом чертеже. Реализация в 1С – пару дней.

В итоге:

– планировщики просто отдают отчет и чертежи

– планировщик сразу знает, что надо перезаказать, и говорит, когда придет недостающая деталь;

– отдел продаж ясно понимает, когда будет готов заказ.