Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

Остановка процесса совершенствования после очередного этапа

Нужно избегать ситуаций, когда после снятия очередного ограничения вы скажете «стоп, хватит». Поиск и снятие ограничений – это непрерывный цикл. Ограничения будут всегда и останавливаться нельзя. Это не разовый проект, а постоянная функция. Это правило заложено в том числе в бережливом производстве и философии кайдзен (о них поговорим в следующей главе).

Если у вас возникает чувство, что все, хватит, то это первый сигнал того, что развитие остановилось, некоторое время будет инерция и все будет хорошо, а потом начнется деградация.

Узкий фокус внимания

Многие руководители фокусируются на измеримых метриках основной экономической деятельности. И производительность отличная, и выручка растет, и в хорошем случае даже прибыль продолжает расти. В итоге они успокаиваются, забывают про выстраивание системы, работу с командой и ее мотивацией, необходимость адаптироваться под новые условия после роста. В результате они видят проблему уже тогда, когда все это отражается на цифрах, и начинают бить в набат, когда уже половина компании в хаосе и тушить пожар дорого и малоэффективно.

Вам всегда нужен системный взгляд и «вертолетное зрение» на рабочие процессы и продукт: чем больше областей ограничений мониторите, тем лучше, а для этого полезно знать, какие бывают ограничения.

Резюме 2 главы

Теория ограничения систем является самостоятельным инструментом в менеджменте. Однако его использование в проектах по цифровизации позволяет выставить приоритеты и определиться, куда бежать и что делать в первую очередь, чтобы получить ресурсы на дальнейшее развитие. В сочетании с другими инструментами она дает синергетический эффект.

Обязательно ли использовать все сложные инструменты, описанные выше: построение деревьев текущей реальности, будущей и так далее? Нет. Если вы сможете смотреть на бизнес как на систему, будете понимать все взаимосвязи, построите систему контроля, то этого можно избежать, вы и так будете знать ваши узкие места и куда надо направлять ресурсы в приоритетном порядке. Но постепенно, чем лучше будет у вас ситуация, тем боле неочевидными будут ограничения, и тогда уже придется погружаться в работу с диаграммами.

При этом, как показывает практика, главные ограничения зарыты в мышлении руководителей. Помните второй практический пример, где проводили изменения, в том числе изменяли режимы работы производства? Как думаете, что случилось после моего ухода и завершения антикризисного управления? Полагаю, вы догадались. Руководители решили, что все хорошо, можно снова на полную включать продажи, не учитывая производственные мощности и добавляя в дневной график «срочные заказы», пренебрегая тактическим и оперативным планированием. В итоге через 3 месяца все вернулось обратно: просрочка стала расти, люди стали выражать недовольство. Поэтому та же Тойота и предупреждает в своем бережливом производстве, что нельзя фокусироваться на формальных инструментах, нужна комплексная работа, в том числе с людьми. И я в этом полностью солидарен.

По QR-коду и ссылке доступна подробная статья с иллюстрациями и видео.

Теория ограничения систем (https://www.chelidze-d.com/post/systems_limitation)

Глава 3. Бережливое производство и 6 сигм

Теперь поговорим о бережливом производстве, инструменте, который позволяет выстроить тактику и понять, как с максимальной пользой применить цифровые технологии.

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) – подход к управлению, в основе которого лежит постоянное стремление к совершенству и устранению потерь. Разработала этот подход Тойота более 40 лет назад, и он стал одним из залогов ее успеха и мирового лидерства. В 1990-х бережливое производство спасло Porshe от банкротства, а сейчас оно лежит в основе производственной системы любой мировой корпорации.

В последние десятилетия суть концепции наложилась на концепцию «6 сигм» и получилось «lean+6 sigma».

Для более глубокого погружения рекомендую прочитать «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джефри Лайкера и пройти небольшой курс «Бережливое производство. Базовый курс» от Дальневосточного Федерального Университета. Все необходимые ссылки вы найдете в статье по QR-коду.

Бережливое производство. Часть 1 (https://www.chelidze-d.com/post/lean-production)

Прежде чем мы приступим к теории, приведу три практических примера применения этого инструмента в цифровизации.

Пример 1

Тойота будет использовать видеокамеры и нейросети, чтобы анализировать работу сотрудников и выявлять потери, постоянно оптимизируя рабочие операции.

Пример 2

С помощью стандартизации формы отчета и автоматизации расчетов необходимых коэффициентов стоимость отчета в одной компании снизилась с 3000 до 300 рублей. Как? За счет устранения потерь на излишнюю обработку.

Пример 3

Еще в первой книге я рассказывал про систему оценки знаний. При понимании принципов бережливого производства через неделю использования системы появились рекомендации, как оптимизировать ее работу, чтобы снизить трудозатраты на 70—80%! А это ежегодная экономия до 500 тысяч рублей, ведь больше не нужен отдельный человек, который занимался только одной системой. А ведь зачастую большие корпоративные ИТ-решения так и работают. Например, в другом случае пришлось так же нанимать отдельного человека, чтобы отдать ему работу в 1С, иначе начальник производства и мастер только и могли что заниматься проводками. Именно поэтому крайне важно в автоматизации, цифровизации (разбор разницы между этими понятиями есть в первой книге) и оптимизации бизнес-процессов активно использовать бережливое производство.

Теперь, когда вы поняли, о чем это направление, давайте углубимся и разберем ключевые инструменты.

4 принципа

Бережливое производство имеет в основе четыре принципа:

1. Определите ценность конкретного продукта для потребителя

Вообще японцы очень любят ценностно-ориентированный подход и в проектах, и в работе. Удовлетворенность клиента у них возведена чуть ли не в культ. Это отражается в том числе и в их стандарте управления проектами P2M.

И отчасти это стало одним из залогов их успеха, несмотря на все ограничения в ресурсах после второй мировой войны. Они просто не могли расточительно относиться к тому, что цена ошибки слишком высока. Сейчас, в условиях жестких санкций, для нас их путь и философия могут стать своеобразной шпаргалкой.

Такой подход более чем актуален и в цифровых проектах, в том числе внутренних. Всегда надо помнить, кто потребители (промежуточный, конечный), в чем ценность для них. И самый главный ориентир в цифровых проектах – какие потери для людей мы можем устранить? О том, что такое потери, мы поговорим через раздел.

Без этого мы рискуем внедрять изменения и системы, которыми никто не захочет пользоваться, и они превратятся просто в дорогие игрушки.

2. Определите поток создания ценности для этого продукта (от сырья до готового изделия, от заказа до поставки, от концепции до выпуска продукции)

Здесь надо знать всю производственную цепочку. Для этого есть ряд инструментов. В моделировании бизнес-процессов есть нотации VAD, SIPOC. В управлении продуктом есть CJM (карта клиентского пути) и СX (опыт пользователя). Об этих инструментах мы тоже поговорим чуть позже.

Этот принцип позволяет понять, в каких точках у вас проблемы, где вы убиваете желание клиента сотрудничать, где тратите ресурсы (время и деньги) впустую.

Ну, какой смысл внедрять роботизацию на производстве, если клиент должен ждать подтверждения заказа неделю и ответить на 100 дополнительных вопросов, при этом само производство и так занимает 1—2 дня?

3. Обеспечьте непрерывное течение потока создания ценности продукта

Здесь как раз начинается работа с процессами и устранением всех ожиданий, лишних согласований.

4. Стремитесь к совершенству

Здесь мы говорим про то, что нельзя один раз все оптимизировать / автоматизировать / оцифровать и на этом закончить. Нужно раз за разом возвращаться и улучшать наши процессы и сервисы. Меняются люди, условия, технологии, а значит, и процессы нужно менять.

Это лежит в основе, например, Кайдзен, когда люди на местах сами устраняют все ненужные действия, улучшают свои условия труда.

14 ДАО

14 Дао Тойота – основные «заповеди» производственной системы Тойота и бережливого производства. Это что-то вроде 10 заповедей из Библии, которые позволяют реализовать ключевые принципы.

ДАО разбиты на 4 раздела:

– Философия долгосрочной перспективы;

– Правильный процесс дает правильные результаты;

– Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

– Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы