Ускорение перемен

Когда эти факторы ускорения работают хорошо, они естественным образом решают проблемы создания новых – совсем другого рода – организаций. Они обеспечивают энергию, добровольцев, координацию, интеграцию иерархии и сети и необходимое сотрудничество их. Когда они накапливают возможности и успешно избегают угроз, вся система начинает работать с ускорением. Фактически комбинированная система управления – это способ вести бизнес в быстро меняющемся мире. Вы побеждаете в жесткой конкуренции и достигаете весьма амбициозных целей. Если все правильно делать, цель достигается без затрат на дополнительный штат сотрудников, без ущерба для повседневной деятельности и без потери плановой прибыли.

Армия добровольцев

Люди, которые осуществляют все эти процессы и участвуют в работе сетевой организации, вовлечены в повседневную работу компании. Это не отдельная группа консультантов, не дополнительно нанятые работники и не назначенцы из специальной группы для выполнения конкретной задачи. Мы обнаружили, что всего 5–10 % процентов управленцев и сотрудников иерархии достаточно, чтобы сетевая структура прекрасно функционировала. Они выполняют основную часть работы комбинированной системы управления – по двум причинам. Во-первых, поскольку они работают в иерархии, эти 5–10 % сотрудников обладают решающими организационными знаниями, связями, пользуются доверием и имеют влияние. Они часто первыми видят угрозы и возможности и первыми идут в атаку. Во-вторых, с такими людьми не нужно нанимать дополнительных сотрудников, что, возможно, стало бы непомерной нагрузкой на бюджет.

Когда фактор ускорения номер 1 работает хорошо и в результате создана атмосфера поддержки грядущих изменений, на самом деле несложно создать армию добровольцев, которые привносят энергию, целеустремленность, энтузиазм. Небольшие, но осуществленные в нужном направлении действия множества увлеченных людей, которые приносят с собой представления всех уровней и всех подразделений, являются большим вкладом в сетевую стратегическую деятельность.

Люди, которые никогда не видели такого способа действий, как у комбинированной системы управления, часто бывают обеспокоены тем, что толпа энтузиастов создаст проблем больше, чем решит, – за счет непродуманных действий и нарушения повседневной работы. Но тут и вступает в игру сетевая структура, в основе которой лежат вышеупомянутые принципы и факторы ускорения. Она создает условия, в которых люди выдвигают не просто любые идеи, но идеи, подкрепленные данными из всех подразделений и уровней иерархии. Она создает условия, когда люди не просто выдвигают идеи, но ясно понимают, что их работа заключается в воплощении таковых в жизнь. Она создает условия, которые побуждают людей не просто привычно выполнять повседневную работу, но совершенствовать свою деятельность, делать ее более легкой, более эффективной и менее затратной.

Мне говорили, что в организациях, где принята комбинированная система управления, вознаграждение за работу в сети может быть огромным, хотя оно редко денежное. Люди говорят о самореализации и удовлетворении, которое они получают от участия в общем деле, в которое они верят. Они ценят возможность сотрудничать с более широким кругом людей, чем это было на их обычных рабочих местах. Некоторые из них говорили, что благодаря стратегической работе они стали видными людьми в организации и получили более высокие должности. А их руководители часто отмечали профессиональное развитие добровольцев. Вот письмо, полученное от клиента из Европы: «Я не могу поверить, как быстро эта комбинированная система управления взращивает реальные таланты в организации. Почувствовав: „Да, я могу!“, люди начинают быстро подниматься по ступеням иерархии, что помогает работать более эффективно».

Эволюция скорости

Комбинированная система управления не рождается в готовом виде и не требует радикальных изменений в организации – поэтому риск тут не так велик, как порой считают. Она развивается и растет естественно, повышая скорость реакции компании на конкурентную среду. Все начинается с малого. Вначале сетевая структура может возникнуть лишь в одной части предприятия – скажем, в департаменте логистики или в европейском офисе. Доказав свою успешность в одной части, она может распространиться на другие части организации.

На старте своего внедрения сетевая структура может не быть задействована в разработке и корректировке стратегии, а ограничиваться внедрением инноваций в компании. Она может вначале восприниматься как мероприятие по мотивации сотрудников, приносящее значимые результаты без увеличения заработной платы. Но с распространением сетевой структуры и развитием факторов ускорения внедрение комбинированной системы управления произойдет быстрее, чем вы ожидаете. Если руководство компании способствует работе комбинированной системы, а комбинированная система управления продемонстрирует весомые достижения в повышении конкурентоспособности компании, то модель комбинированной системы управления будет внедряться в культуру организации как де-факто стандарт работы.

Бесспорно, будут возникать и проблемы. За последние семь лет моя команда помогла в создании комбинированных систем управления большому числу организаций, государственных и частных, отдельных функциональных и продуктовых подразделений, или штаб-квартир. Затруднения бывают довольно предсказуемыми и весьма значительными. Одно из них состоит в том, как обеспечить, чтобы две части системы хорошо работали вместе. Здесь важно, чтобы ядро сети (команда реформаторов) и руководство компании научились выстраивать и поддерживать правильные отношения. Другое затруднение состоит в том, как наращивать ускорение: важно обеспечить маленькие победы и рассказывать о них всем с самого начала.

Вероятно, самая большая проблема заключается в том, как заставить людей, привыкших работать в управленческих иерархиях, поверить, что комбинированная система управления возможна. Тут может помочь разъяснительная работа. Очень помогает правильное отношение со стороны руководства компании. Опять же, вот почему так важно сформировать чувство безотлагательности перемен и поддержки Большой Возможности. Если ощущение неизбежности и необходимости перемен сформировано, то мобилизация команды реформаторов и приведение в движение остальных факторов ускорения происходят почти сами собой. Организации при этом не испытывают такой встряски, как от неожиданных крупных организационных изменений. От вас же не требуется выстроить что-то гигантское и потом щелкнуть выключателем, «включив» его (молясь, чтобы заработало). Кроме того, в мире, где капитал многих организаций ограничен, описываемый подход практически не требует дополнительных расходов. Воспринимайте комбинированную систему управления как разнообразное, недорогое, целенаправленное, структурированное расширение масштабов и полномочий неформальных сетей, позволяющее выполнять задачи быстрее и дешевле, чем это делают традиционные иерархии.

Неизбежные неудачи традиционных систем управления наносят нам раны уже сегодня. Я думаю, в будущем они просто убьют нас. XXI век заставит всех нас развиваться в направлении принципиально новой формы организации. Хорошая новость: это позволит нам не просто сохранить то, чего мы достигли в XX веке. Успешно внедрив новый способ управления организацией, мы обратим себе на благо стремительное изменение всего вокруг. Мы действительно сможем производить лучшие продукты и услуги, улучшить благосостояние, создать больше квалифицированных рабочих мест – и все это более быстрыми темпами, чем в прошлом. То есть в то время как наши возможности в ускоряющемся мире снижаются, они также имеют и огромный потенциал роста.

Нам еще многому нужно научиться. А компании, которые уже отважились на перемены, желая быть первопроходцами, получат и краткосрочный, и долгосрочный успех – для акционеров, клиентов, сотрудников: выиграют все. Я убежден: те, кто медлят, вскоре столкнутся с очень значительными трудностями. Если вообще останутся на плаву.

Глава 3

Поучительная история

Описываемый случай, как и любая история подобного рода, уникален, если говорить о деталях. Но проблемы, описанные здесь, весьма типичны. Более того, они становятся сегодня нормой.

Когда будете читать, время от времени задавайте себе вопрос: не про меня ли эта история?

Новая стратегия

События разворачиваются в консультационной фирме. Фирма входит в тройку лидеров рынка, но глобализация и развитие новых технологий грозят вытолкнуть ее с лидирующих позиций. Старый генеральный директор ушел в отставку, и совет директоров пригласил в компанию руководителя с репутацией дальновидного мыслителя, работавшего ранее в похожей фирме, но меньшей по размеру. Вступив в должность, новый генеральный директор немедленно создал группу стратегических исследований, которую сам и возглавил. Он перевел нескольких менеджеров с их рабочих мест в группу на полную ставку и в помощь им нанял внешних консультантов. Задание: оценить, чем грозит для фирмы приверженность старому курсу и в каком направлении возможно прорывное развитие. Он явно имел свое мнение по обоим вопросам, которым не преминул поделиться с группой, но настоял на активном сборе фактов и тщательном анализе.

Четыре месяца спустя группа представила доклад, показывающий, что текущая политика легко может привести к потере места в тройке лидеров и экономические последствия этого будут тяжелыми. В докладе также подчеркивалось, что существует целый ряд весьма привлекательных направлений развития. Более прочих генеральному директору понравилось одно из предложенных направлений – связанное с предложением значительного измененного продукта (услуги), который, по словам клиентов, был бы идеальным удовлетворением одной из их насущных потребностей. В сущности, такой продукт (услуга) является упрощенной и облегченной формой сегодняшнего продукта (услуги), но более понятной клиентам. Некоторые отраслевые стартапы продемонстрировали то, что работа с предлагаемым продуктом (услугой) возможна. Однако эти компании не известны рынку, не обладают финансовой устойчивостью, должным масштабом и региональной распределенностью для того, чтобы представлять собой какую-либо угрозу для действующих игроков. Пока.

Новый генеральный директор утверждает: если компания будет продвигаться быстро, она сможет внедрить новый продукт (услугу) скорее, чем конкуренты всерьез займутся ее рассмотрением, не в последнюю очередь потому, что крупные конкуренты более бюрократичны и медлительны. Имея на руках впечатляющие данные, которые были собраны и проанализированы, генеральный директор показывает, что в случае успеха новая стратегия могла бы через пять лет выдвинуть фирму на первое место, дать мощный потенциал для того, чтобы удерживаться на этой позиции и прибавить 1 млрд долларов к рыночной капитализации фирмы. После длительных дискуссий группа соглашается, а потом дает согласие и совет директоров.

Выбранный сценарий развития требует того, чтобы компания примерно через год начала активное поглощение стартапов, реализующих сходную продуктовую стратегию, и одного некрупного, но известного игрока, который движется в том же направлении. Запланированные поглощения невозможно осуществить, не реализовав в кратчайшие сроки ряда дополнительных инициатив. Одна из этих инициатив – внедрение единой информационной системы для работы с кадрами компании по всему миру. Единая глобальная информационная система обеспечит руководство компании точной и своевременной информацией о полных затратах на персонал – не только о зарплатах сотрудников, но и о компенсационных выплатах и пособиях, расходах на служебные автомобили, новое оборудование для вновь принятых людей и так далее. В консультационной компании расходы на персонал являются главной статьей расходов компании, а существующие в организации информационные системы не в состоянии дать достоверную и полную информацию о начислениях заработной платы, не говоря уже о полных затратах на персонал. И все осложняется тем, что компания работает во многих странах мира, где локальные офисы используют разнообразные, не интегрированные системы.

Внедрение информационной системы

Создана рабочая группа. Системным интеграторам отправлены запросы на коммерческие предложения. В течение двух месяцев (что, по мнению рабочей группы, является космической скоростью) из поступивших предложений выбрано наилучшее. Перед этим консультанты по требованию рабочей группы детально изучали опыт разных стран мира и составили рекомендацию по единой глобальной системе (автоматизации работы с кадрами). Она более сложна, чем это сейчас нужно фирме, но консультанты убедительно доказывают: если выбрать самую простую систему, то через несколько лет ее придется менять, и суммарная стоимость двойного внедрения будет значительно выше, чем если сделать все правильно с первого раза. Рабочая группа наконец соглашается и просит одобрения у руководства. Генеральному директору не нравится сложность системы, длительность ее внедрения и бюджет проекта, но анализ вариантов и отбор наилучшего решения выполнен лучшими консультантами, поэтому план одобряется с оговоркой «делать быстро, из бюджета не выходить, свести к минимуму любые перебои в текущей деятельности».

Разрабатывается более подробный план. Он предоставляется в отдел управления проектами, назначается старший менеджер проекта. Консультанты и рабочая группа продолжают быть вовлечены в проект.

Оценка рисков

Руководителя программы в офисе в Майами спрашивают о рисках: насколько вероятно, что система автоматизации работы с кадрами будет внедрена успешно: вовремя, в рамках бюджета, будет хорошо функционировать и не создаст проблем другим. Он говорит:

– У меня есть резерв в 25 тысяч долларов на случай, если возникнут проблемы. Я думаю, это реалистичная оценка, но я никогда не делал ничего подобного в глобальных масштабах.

– А каковы риски проекта для компании?

– Для компании в целом?

– Да.

– Понятия не имею. Это за пределами моей компетенции.

– Предположите.

– Об этом, конечно, много говорят. Поэтому это не просто рядовой проект.

– Таким образом, риск для компании – …?

– Я действительно не знаю. Мое лучшее предположение, но это только предположение: шестизначное число (в долларах в год). Может быть, немного больше.

Его босс в ответ на тот же вопрос:

– Этот проект имеет глобальный бюджет, я думаю, около 8 млн долларов.

– И как бы вы оценили риски проекта?

– Я полагаю, мы можем потерять несколько миллионов. Или больше. Но это очень маловероятно.

На тот же вопрос руководитель кадровой службы отвечает:

– Около полумиллиона долларов наш бюджет для этого. Почти все остальное в департаменте ИТ.

– Риски для компании?

– Это зависит от многого. Общий бюджет для глобального ИТ-проекта, о котором вы говорите, около 8 млн долларов. Я слышал, что все это сложнее, чем может казаться. По ряду причин. Спрашивайте Сида (руководитель департамента ИТ), а не меня, о шансах перерасходовать бюджет или не уложиться в сроки.

Вы так и делаете.

– Риски для компании? – спрашивает Сид.

– Да, – говорите вы.

– Если мы не уложимся в срок, система не будет готова к началу активных действий по поглощению других компаний, первой фазе модернизации продукта (услуги). Возможно, эта задержка не сильно повлияет на наш успех, но есть некоторая вероятность, что мы не сможем корректно и быстро оценивать и учитывать затраты, что уже создаст трудности.

– Таким образом, риски для компании?

– Более чем очевидные для проекта с бюджетом в 8 млн долларов. Конечно, риски составляют миллионы, возможно даже, гораздо больше восьми, потому мы и уделяем этому такое серьезное внимание.