Ускорение перемен

Финансовый директор:

– Джордж (генеральный директор) обладает четким представлением о том, что мы должны и можем свершить в течение следующих пяти лет. Для реализации плана нам нужно реализовать примерно одиннадцать больших проектов, общей стоимостью 107 млн долларов. Для нас это огромная цифра. Так что ставки немалые. Внедрение системы автоматизации работы с кадрами – только небольшая часть этого, но, конечно, весьма важная. Проблемы с любым из проектов могут помешать реализации нашей цели – прироста капитализации на 1 млрд долларов. Каковы риски конкретного проекта, о котором вы спрашиваете, мне трудно сказать, потому что мы раньше не делали ничего подобного. Я бы сказал, десятки миллионов, судя по тому, что он связан со стратегией привлечения клиентов. Может быть и больше. В общем, больше, чем говорят в департаменте ИТ.

Генеральный директор:

– Я думаю, что риски всех этих проектов больше, чем может казаться, поскольку они связаны с тем, что мы собираемся делать через восемь месяцев. Если мы сделаем это правильно, а я уверен, что сделаем, фирма будет занимать совершенно другое место через пять лет, имея совершенно другие перспективы. Мы говорим о значительном росте и миллиардном увеличении капитализации. Я уже проходил через эту практику однажды [у его последнего работодателя, в фирме, меньшей по размерам], и хотя моя команда здесь не имеет такого опыта, но я уверен, что мы потянем.

– По проекту автоматизации работы с кадрами – какие риски для фирмы?

– Трудно говорить об изолированном проекте. Что произойдет, если он будет выполнен, скажем, с опозданием на шесть месяцев и на 50 % превысит бюджет? Потеряем миллионы, очевидно. Если он провалится (что трудно себе представить, потому что я сам курирую этот проект), это обойдется нам в десятки миллионов. Трудно поверить, что относительно простой проект на 8–10 млн долларов может принести нам 50 млн долларов убытков в течение пяти лет, но это возможно[17 - Радикальное, более чем тысячекратное, различие в оценке величины рисков проекта показывает, что на уровне исполнителей и их руководителей проект не понимался как стратегический для компании, а его потенциальное воздействие на компанию было недооценено на много порядков. Такая узость мышления не могла не повлиять на готовность участников проекта искать конструктивное решение возникающих проблем и продвигать проект вперед, невзирая на трудности. – Прим. редактора.].

Та же история, часть вторая

Сначала реализация проекта внедрения информационной системы работы с кадрами идет без проблем. Но в какой-то момент руководитель важной службы узнает от своих компьютерщиков, что этот проект будет задерживать реализацию другой инициативы, осуществляемой департаментом продаж. Это порождает встречные претензии, изменение плана продаж (что не нравится генеральному директору) и создает напряжение между сотрудниками департаментов продаж, ИТ и кадров.

Потом руководители отделений фирмы в четырех странах, включая Китай, начинают жаловаться (сначала тихо), что их люди не могут справиться со всеми новыми инициативами, а проект внедрения информационной системы работы с кадрами порождает особенно много ненужных помех работе сотрудников и отвлекает от реализации маркетинговых инициатив. Руководитель по Восточной Европе говорит, что его компьютерщики считают, будто выбор конкретной системы работы с кадрами является ошибкой, допущенной американскими консультантами и руководителями в головном офисе, не понимающими специфику региона. Консультанты говорят, что менеджмент отделения по Восточной Европе застрял в привычках и культуре, выстроенных десятилетиями.

Отношения между головным офисом и сотрудниками на местах становятся все более напряженными: оправдания по поводу задержек, требования дополнительного финансирования, споры, касающиеся взаимодействия с другими подразделениями, клиентами, споры по бюджетным вопросам[18 - Дефицит взаимного доверия и единого стремления участников проекта к стратегической цели не позволил им выработать программу согласованных действий и договориться о взаимно приемлемых компромиссных решениях. – Прим. редактора.].

Потом консультанты, нанятые для внедрения новой системы, заявляют, что система по работе с кадрами в отделении в Латинской Америке на самом деле работает очень хорошо, много лучше, чем они считали поначалу. Однако эта система абсолютно несовместима с новой. Вдобавок ко всему существующая в Латинской Америке информационная система работы с кадрами оказывается тесно связана со всеми другими ИТ-системами, включая системы автоматизации продаж, производственных процессов и другие.

Узнав об этом, выведенный из себя генеральный директор спрашивает, почему данная проблема не была выявлена ранее. Консультанты говорят, что от них требовали осуществить четырехмесячный проект за два месяца. Никакого другого внятного ответа не поступает, но возникает предположение, что латиноамериканская команда с самого начала не была настроена на сотрудничество. Они, похоже, предполагали, что, когда появится больше информации об их системах, их оставят в покое и они смогут сосредоточиться на реализации сложных задач увеличения продаж и доходности и на других новых инициативах. В конечном итоге становится ясным: латиноамериканские сотрудники департаментов кадров и ИТ считают, что им не следует тратить время на этот проект, поскольку их система – лучшая в компании.

Генеральный директор принимает решение поменять руководителя рабочей группы проекта внедрения информационной системы работы с кадрами. Некоторые от этого счастливы, другие испытывают тревогу. Новый человек приводит нового менеджера программы, который начинает устанавливать новые цели и сроки. Собирается «команда управления изменениями». Руководитель отдела кадров официально назначен куратором проекта[19 - Решением возникшей проблемы кажется привычная для иерархической системы перетряска кадров, назначение куратора и создание междепартаментной рабочей группы. В дальнейшем автор подробно опишет альтернативные, значительно более эффективные способы решения сложных задач внедрения стратегических изменений. – Прим. редактора.].

График смещается, но люди работают исключительно усердно, и работа двигается. Однако к концу восьмого месяца оказывается, что новая система не полностью готова и не прошла испытание. То есть она близка к завершению, но есть значительные дефекты.

И тогда происходит вот что.

В запланированный срок стартует реализация плана поглощения компаний. В отсутствие точной и оперативной информации о структуре и размере затрат руководством компании принимаются решения, влияющие на рост расходов. Рост расходов обуславливает худшую прибыль по сравнению с ожидавшейся. Финансовые рынки, и так настороженные агрессивными действиями компании, теперь демонстрируют панические настроения. Цена акций падает на 15 % в течение одного дня. Генеральный директор бьется в истерике. Его первая крупная сделка поглощения практически сорвана. Крупнейший игрок в отрасли устремляется к добыче и предлагает лучшие условия сделки. Акции еще больше падают, что ставит реализацию плана поглощений под вопрос и дает время на размышление конкурентам. Конкуренты запускают собственную версию стратегии генерального директора и начинают позиционировать себя как использовавших Большую Возможность. И в течение ближайших нескольких лет они действительно это делают.

Фирма, которая имела вполне реальную возможность подняться с третьего места на первое в своей отрасли, сползает на четвертое. Доля рынка и рыночная капитализация медленно ползут вниз и уже не восстанавливаются в последующие пять лет. Разрыв в рыночной капитализации между тем, что произошло, и тем, что могло бы произойти, оценивается одним уважаемым аналитиком на уровне 1,5 млрд долларов. И эта цифра еще не учитывает экономическую оценку упущенных стратегических возможностей, которая, по мнению уважаемого аналитика, может составить от 250 млн до 3 млрд долларов. Получается, что реальные последствия от срыва проекта автоматизации работы с кадрами находятся в пределах между 1,75 млрд и 4,5 млрд долларов.

Авторитет генерального директора падает. Несколько ключевых сотрудников увольняются. История пережевывается в прессе. Но лежащие в основе события – то, как одна ошибка, в сущности, уничтожила прекрасные стратегические возможности и вылилась в целый ряд непредвиденных проблем, – в новостях не отражаются[20 - Основной ошибкой компании стало следование заведенному порядку внедрения важных изменений «сверху вниз». Сотрудники большинства подразделений воспринимали проект как навязанный им руководством, не готовы были принять на себя ответственность за его исполнение и в той или иной степени саботировали его. Проект внедрения ИТ-системы рассматривался как задача исключительно в рамках кадровой службы, что не дало возможности участникам увидеть сложность и важность проекта в контексте стратегических задач, стоящих перед компанией. – Прим. редактора.].

Ожидания и реальность

Менеджеры компании оценили риски, связанные с внедрением информационной системы, от 750 тыс. до 50 млн долларов. Это означает, что оценка большинства людей в фирме была на уровне 0,02 % от реальности. Самый точный прогноз – он исходил от генерального директора – составил 6 % от реальности.

И тут еще не учитывается косвенный ущерб: из-за упущенной возможности не выросло число рабочих мест (не будем забывать, что, по словам экономистов, каждое потерянное рабочее место создает «эффект волны», так или иначе оказывающий влияние на многие десятки людей); клиенты из-за внутренней дезорганизации фирмы получали менее качественные услуги. К этому надо прибавить нематериальные потери фирмы: утраченное доверие сотрудников к топ-менеджерам и упавший моральный дух команды. Приплюсуем сюда ущерб, нанесенный индивидуальным репутациям, карьерам, и наследие, которое – в данном случае для генерального директора – оказалось очень неприятным.