Креатив(ь)!

Креатив(ь)!
Елена Свободина

Креатив. Нужен ли он менеджеру, чтобы быть успешным? Автор книги вместе с сегодняшними бизнес-лидерами отвечает: "Не просто нужен, креативность становится одним из наиболее востребованных и дефицитных качеств лидера – компетенцией будущего". Мы предлагаем пять увлекательнейших способов развить в себе креативность. Пять способов, которые задействуют ваши руки, глаза, язык, голову и сердце. А настоящие примеры расскажут как 8 менеджеров, участников тренинга по этой книге, активировали в себе творческий потенциал, и что из этого получилось.

Выражаю огромную признательность художнику Ирине Драгунской за создание замечательной обложки, писателю Марии Кузнецовой за бесценные советы, моему мужу Артему Пузанову за поддержку.

Предисловие

За неделю до тренинга, созданного по этой книге, пришли эскизы к ее обложке. Я выбрала из четырех вариантов один. Если вы читаете мою книгу сейчас, то, вероятно, благодаря этому выбору она не затерялась среди множества других книг на полке, и вы остановили на ней свой взгляд. Но перед отправкой книги в издательство я, уже сделав выбор интуитивно, все же решила показать все четыре варианта фокус-группе (ее участники позже стали участниками тренинга). Я пронумеровала эскизы и попросила ребят выбрать тот, что привлек их внимание больше всех. Интересно, что почти все восприняли задачу по-другому. Ребята стали активно высказываться о «недостатках» вариантов. Претензий к моему фавориту было больше всего. Цвет казался им агрессивным, шрифт неровным и скачущим, а изображенные швабры «не заходили». Поступило даже предложение сменить их на малярные кисти. То, что один из эскизов вызвал так много обсуждений, и явилось в итоге решающим фактором в его пользу: он никого не оставил равнодушным. А не в этом ли задача обложки?

Тут мне вспомнился другой случай из моего давнего опыта проведения фокусной группы. Я тогда была стартап-менеджером производства кормов для животных в компании «Мяснофф». Продукт был абсолютно новым для российского рынка – колбаса для собак. Представьте вареную колбасу в оболочке, на которой написан какой-то текст (название, состав, ГОСТ и т. д.). Наша колбаса была точно такой же. Конечно, состав был специально разработан для собак, но на вид – обычная колбаса. Поскольку такого продукта в России еще не существовало (идея производства пришла из Австралии), то передо мной стояла непростая задача: не имея бюджета на продвижение, рассказать покупателям о новом продукте. Кроме того, я предполагала, что в некоторых случаях моя колбаса для собак будет соседствовать в холодильнике магазина с колбасой для людей, поэтому важно было визуально отличаться и настолько привлекать внимание покупателя, чтобы он захотел расспросить продавца о том, что это за колбаса такая. Я выбрала несколько вариантов цветов будущей оболочки. Мы сварили в них продукт и представили образцы на суд участников фокусной группы, которая состояла из заводчиков собак. История обсуждения очень походила на сегодняшнее обсуждение эскизов. Группа не выбрала ни одно из предложенных решений, а начала предлагать свои варианты. Все они говорили, что мы выбрали «ненатуральные цвета», что нужно взять «что-то, напоминающее мясо», и при этом что-то «неагрессивное». В общем, мне предлагали взять бежевый или бледно-розовый цвет, что, конечно, никак не решало мою задачу отстроить новый продукт от всех других колбас, произведенных для людей, и выделиться настолько, чтобы владелец собаки просто не смог пройти мимо. Больше всего нападок было на горячо любимый мной синий цвет. Этот синий был не просто синим, он был цвета индиго. Фрида Кало называла его цветом любви. А участники моей фокус-группы назвали его «трупным», «неестественным», «непригодным для продуктов». Но они так долго его критиковали, оставив без внимания все другие варианты, что я поняла, что задачу «привлечь внимание» и «отстроиться» я точно решу благодаря ему. Был, конечно, риск, что владельцы собак наотрез откажутся покупать что-то в «неестественной» упаковке, но я решила рискнуть. И синяя колбаса для собак до сих пор является бестселлером в компании «Мяснофф». Вспомнив тот случай, я решила рискнуть и с обложкой. Как маркетолог я знаю, что фокусная группа проводится не для того, чтобы следовать всему, что предлагают участники, но для того, чтобы услышать их рассуждения и понять, что за этим стоит – то, что будет важно для успеха твоего проекта. И в этом мне моя группа очень помогла.

Часть I. Компетенция будущего

Глава 1. Интуиция, креативность и риск

Эндрю Фокс, подданный Великобритании, специалист по ценным бумагам, в числе первых предпринимателей устремился в 1990 году в военно-морской порт Владивосток, сразу после того как город объявили открытым для въезда иностранцев. Эндрю основал на Дальнем Востоке России первую брокерскую компанию, привлек инвестиции западных банков, принял участие в создании фондовой биржи. Не было, пожалуй, ни одной крупной сделки в Приморье без его участия (Дальневосточное морское пароходство, порт Восточный, Дальморепродукт, Спасскцемент, ГУМ, Сахалинморнефтегаз). Британская инвестиционная компания скупала акции всех ведущих предприятий в крае и в какой-то момент стала крупнейшим владельцем активов региональных гигантов. Авантюра или умение разглядеть грандиозные возможности? Эндрю Фокс был, безусловно, человеком, которому крупно повезло. Ведь он, будучи студентом Кембриджского университета, не мог предсказать развал Советского Союза, приватизацию в России, начало свободной торговли в еще недавно закрытом городе. Предсказать не мог, но как только это случилось, свой шанс он не упустил. Взлет был великолепным. Также через 8 лет Эндрю не смог предсказать сокрушительного дефолта 1998 года, но сумел отреагировать на него так, что его компания – одна из немногих, преодолевших драматические события 90-х. Она и сейчас занимает свое достойное место на рынке ценных бумаг Приморья. Спустя несколько лет после кризиса 1998 года «Тайгер Секьюритиз» и ее основатель стали предметом изучения курса по организационному лидерству в бизнес-школе CEU (Центрального Европейского Университета). Исследователи пришли к выводу, что залогом успеха были смелость, интуиция и креативность ее создателя.

Глава 2. Можно ли развить креативность

Экспертные сообщества в области изучения личной эффективности относили, да и сейчас еще относят креативность к мало развиваемой компетенции. Тем не менее, ее часто ставят сотрудникам в план развития, потому что сегодня наличие креативности отличает сильного лидера, способного нести изменения от исполнителя. И чем раньше вы начнете работать над развитием широты взгляда и неординарности подхода в принятии бизнес-решений, тем успешнее сложится ваша карьера. Что же рекомендует опытный коуч, если задача развить креативность поставлена? Как правило, он рекомендует перемены. Большие, ощутимые перемены. Нас переводят из отдела в отдел, из одной роли в другую, мы меняем компании, индустрии и страны. То, что такие радикальные изменения в нашей жизни помогают в развитии широты кругозора и дают новый взгляд на вещи – бесспорно. Проблема в том, что мы не можем бесконечное число раз испытывать на себе такие травмирующие события. И что делать, если в данный момент вы не хотите или не можете покинуть компанию или перейти в другой отдел? Эта книга – пособие, как развить креативность, не меняя свою работу, не сходя со своего места. Пять увлекательнейших способов открыть в себе творческие способности, применимые в бизнесе, получая при этом ни с чем не сравнимое удовольствие и открывая для себя новый мир.

То, что креативность все-таки поддается развитию, подтверждают успешные менеджеры дня сегодняшнего. Автор книги задал вопрос руководителям российских и западных компаний (Mars Inc, РосАтом, Eli Lilly, Jacobs Douwe Egberts, Colgate Palmolive, Bausch+Lomb, Zott): считают ли они, что их собственный уровень креативности вырос за годы работы, и что конкретно (помимо смены компании, функции, индустрии и страны) способствовало этому росту. Из 10 опрошенных топ-менеджеров ни один не усомнился в том, что креативность можно развить. Все они отметили свой личный и весьма ощутимый прогресс на этом пути.

На истории одного человека, очень успешной бизнес-леди, я хочу остановиться подробно. У меня была возможность наблюдать за ее карьерным ростом на протяжении 13 лет. Зовут ее Екатерина Б. Сегодня Катя занимает должность директора отдела продаж в одной из крупнейших и самых успешных западных корпораций, входящих в Fortune 500. Катя руководит отделом из 100 человек и отвечает за бизнес размером, сопоставимым с ВВП некоторых африканских государств или стран Карибского бассейна. Катя пришла в корпоративный мир очень юным специалистом. Она сильно выделялась среди коллег: очень высокая, с короткой, огненного цвета стрижкой и татуировкой на шее, шумный экстраверт с характерным уральским говором, но, главное, всех буквально шокировали ее безапелляционная категоричность в суждениях и исключительная прямолинейность. Острый язык, умение подмечать детали и колко о них говорить тоже заставляли многих насторожиться. Но Катя была очень умной девушкой, схватывала информацию на лету, умела отлично систематизировать и анализировать информацию, пожалуй, как никто в ее команде. Кроме того, она была из тех лидеров, чье лидерство никем не ставится под сомнение. Вот она заходит в комнату, и всё, лидером комнаты сразу становится она. Харизматичная, умеющая взять на себя ответственность, нацеленная на результат, уверенная в своих силах и очень амбициозная. В общем, она стремительно из специалиста превратилась в менеджера и стала частью команды, в которую входила и я. Нас было всего две девушки в большом мужском коллективе, поэтому во всех командировках мы часто делили гостиничные номера. Как-то Катя пошутила, что провела со мной столько ночей, что ощущение, что мы женаты. Перед сном мы много говорили о бизнесе и о жизни вообще. Из длинных вечерних рассказов я узнала, что у Кати довольно серьезный горизонт планирования – не менее чем на 10–15 лет. У нее было просчитано все: в каком году получить продвижение и даже когда выйти замуж. У Кати, скорее, математический склад ума. Читать она предпочитала бизнес-литературу и, как я сказала раньше, схватывала на лету материал. Английский не знала вообще. В то время в американских компаниях было принято делать презентации на английском, ведь было немало иностранцев среди управленцев. Помню, как Катя на одной из встреч со свойственной ей категоричностью заявила: «Я работаю в России и писать буду на русском». В комнате повисла пауза. Итак, если бы сейчас мне нужно было бы описать, какой была Катя в 2005 году, то я бы сказала: прирожденный лидер, высокоорганизованный, структурированный, с мощными аналитическими способностями, но излишняя категоричность не позволяла ей видеть альтернативные решения. Что-то не позволяло ей подняться над тем уровнем знаний и опыта, на котором она сама находилась в конкретный момент. Это как при подъеме на гору. Ты видишь лишь то, что под тобой (если, конечно, не задерешь голову). К счастью, Катя делала стремительную карьеру, и поэтому ее обзор с горы становился все выше и выше. Ее решения были качественными, действия поступательными, но все же еще не оригинальными, не креативными. Высокий IQ сделал свое дело, Катя довольно быстро поняла свои слабые стороны и начала работать над тем, чего ей недоставало. Взять хотя бы английский язык. Если на нижнем уровне карьерной лестницы его знание было всего лишь желательным, то чем выше ты в иерархии и ближе к начальству, не говорящему по-русски, тем необходимее тебе становится язык. Я знаю немногих людей, кто сумел поднять английский язык на такой хороший уровень, как Катя, будучи полностью погруженной в ежедневные серьезные бизнес-задачи. И сегодня, в 2019 году, она свободно доносит свои теперь уже весьма нестандартные идеи начальнику-иностранцу.

Значительную роль в росте креативности, которую я, безусловно, наблюдаю у Кати, сыграла, во-первых, непосредственно ее работа: перемещение из одной роли в другую, из одного отдела в другой, переезд из региона Урал в Сибирь, затем в Москву. Компания росла, задачи становились более стратегическими, Кате было нужно с нуля выстроить новую, ранее не существовавшую функцию и новый отдел. Такие вещи весьма и весьма развивают кругозор, понимание бизнеса. Благодаря опыту накапливается экспертиза и, как следствие, растет интуиция. И все же все эти изменения хоть и сыграли значимую роль, были не единственными и, вероятнее всего, не определяющими. На некоторое время мы практически потеряли друг друга из вида: я ушла в другую компанию, Катя вышла в декретный отпуск. Как личность активная, она использовала это время, чтобы попробовать свои силы в предпринимательстве. Вместе с мужем они выбирали наиболее подходящий проект для инвестирования и остановились на франшизном бизнесе. Но какую франшизу выбрать? Сколько разной информации нужно было узнать, чтобы принять решение: о различных индустриях, об особенностях каждой франшизы, нужно было углубиться в расчеты, подумать о перспективах и, наконец, сделать выбор. Когда же дело бы сделано и Катя вошла в свой новый магазин женского белья, ей пришлось вникнуть во все детали нового для нее дела: знание ассортимента, особенности покупательского поведения, управление людьми, налоги и бухгалтерия. Всего не перечесть. Но, анализируя сейчас все изменения, которые я с огромным удовольствием констатирую в своей подруге, я могу сказать, что решающую роль, на мой взгляд, в ее росте сыграли деловая любознательность и проницательность. Катя постоянно задает вопросы. Когда она приходит в ресторан, выясняет, какое блюдо и почему у них продается лучше всего, когда делает маникюр в салоне красоты, интересуется условиями труда сотрудников, не говоря уже о том, что она задает глубокие детальные вопросы человеку из другого бизнеса. Так, когда я перешла в другую индустрию, не было встречи, чтобы Катя не расспросила с подлинным интересом, как та или иная функция работает у нас в компании. И даже, когда я увлеклась живописью, Катя с удовольствием разделила мои походы в галереи. Я считаю любознательность своей подруги ключевым фактором в гигантском росте, которого она достигла как человек и руководитель. И неудивительно, что ее последние и уже реализованные предложения по изменению структуры отдела, которым она управляет, признаны инновационными и нестандартными на уровне организации.

Глава 3. Дефицит

Если вы и сами уверены, что креативность сегодня нужна на всех этапах карьеры, включая самый верх, смело переходите к главе 3, чтобы узнать, чем настоящий творческий подход к делу отличается от псевдокреативности и так ли плохо использовать этот подход, или сразу к части 2 книги, где начинаются практические рекомендации по развитию творческих способностей. Приятного чтения.

Роковые события

В широко обсуждаемой сегодня книге «Черный Лебедь» философ, мыслитель и биржевой эксперт Нассим Талеб говорит о том, что роковые события, меняющие ход истории человечества, государств, компаний и даже отдельных людей, всегда происходят неожиданно. Наше знание о прошлом, опыт не помогают, когда мы сталкиваемся с чем-то впервые, с чем-то, что предсказать было невозможно, хотя и можно объяснить ретроспективно. Такие события врываются в нашу жизнь, и если они положительные, будь готов поймать удачу, если же негативные – реагируй, чтобы смягчить удар. Когда компания сталкивается с роковой неожиданностью, у ее лидера нет описанного бизнес-кейса с готовым ответом. Решения в состоянии неопределенности требуют творческого подхода. «Творчество» вовсе не обязательно относится к области искусства, хотя связь с искусством в его развитии есть. И об этом мы еще поговорим. В этой книге под словом «творчество» мы будем понимать креатив в решении сложных бизнес-задач, с которыми, возможно, никто до вас не сталкивался. Еще совсем недавно от наемного менеджера требовались, в большей степени, системность, умение управлять процессами, контроль. Но это было вчера. Сегодня к списку требований добавляется творческий, нетривиальный подход в управлении. Так Герман Греф, председатель правления Сбербанка России, член совета директоров «Яндекса», перечисляя главные, на его взгляд, качества идеального сотрудника, назвал креативность, системное мышление и мастерство исполнения работы, поставив креативность на первое место. При этом руководитель Сбербанка заметил, что такой «зверь» встречается редко – 0,04 % от всего количества персонала, потому что, на его взгляд, эти качества взаимоисключающи. У автора этой книги несколько иное мнение. Действительно, все три качества в максимальном своем проявлении мне встречать не доводилось: доминирует одно, у самых успешных – два. Тем не менее, третье, «недостающее до идеала» качество можно и нужно развить до уровня, который позволит оставаться успешным в современном быстро меняющемся мире. Так, если у идеального исполнителя отсутствует необходимый уровень системности, он подключает тренинги и инструменты, чтобы эту системность развить. С этим сталкивались многие, не так ли? Если же сотрудник отличается системностью или креативом, но страдает качество исполнения (excellence in execution), то он работает над этим недостатком, и помогает ему в этом система управления результатами (performance management), не дающая «расслабиться». Так почему же системный и исполнительный, но нетворческий человек не может поднять свою креативность на необходимый для успеха уровень? Является ли креативность врожденной или развиваемой?

Обсуждая качества, необходимые менеджеру сегодня, мы сознательно не касаемся темы управления людьми. Естественно, лидер должен вдохновлять и развивать команду, что, на наш взгляд, остается неизменным со времен первобытных общин (в отличие от других требований, таких как системность или креативность – эти требования в лидерстве достаточно молоды). Не сможешь повести за собой, не будешь обучать своих соплеменников выживать и побеждать, и ваша группа будет покорена, съедена, истощена, или в группе найдется новый лидер.

Мы остановимся на качествах руководителя как индивидуума (за пределами его способностей взаимодействовать с людьми). О взаимодействии и управлении командами уже много сказано и написано хорошей литературы.

Прежде всего предлагаю убедиться, что сегодня креативность уже входит в список наиболее востребованных и дефицитных качеств будущего руководителя, именно руководителя, а не специалиста отдельных функций, например маркетинга, как это было еще совсем недавно.

Обратимся к мнению бизнес-сообщества, где в последнее время активно обсуждают «компетенции будущего».

Замечательную работу по анализу моделей компетенций, предлагаемых авторитетными изданиями, проделали сотрудники компании «ЭКОПСИ Консалтинг» в статье «Компетенции неясного будущего», опубликованной в Harvard Business Review в марте 2018 г. Инновационность и креативность упоминаются как важнейшие в семи из восьми моделей лидерства, проанализированных авторами статьи. «Эти компетенции, – пишут они, – не сводятся к освоению технологий вроде ТРИЗ или мозгового штурма. Они, прежде всего, предполагают смелость, готовность к творческому эксперименту и совершению ошибок».

Korn Ferry – международный лидер в области консультационных услуг по развитию персонала – выделяет 67 компетенций (известных как компетенции Lominger). Системой этой оценки пользуются многие успешные компании, такие как Mars, Pfizer, Raiffaisen, MTS, Philip Morris Int. Некоторые из компетенций довольно часто встречаются у менеджеров компаний, дефицита в них корпорации не испытывают. Креативность – другое дело. Это качество Korn Ferry относит к важнейшим для уровня руководителей высшего звена. В то же время Lominger указывает на абсолютный его дефицит в сегодняшних менеджерах всех уровней. Неудивительно, ведь большинство людей с сильной творческой составляющей зачастую находят свое призвание не в корпоративном мире, а в творческих профессиях. Так как же, при отсутствии сильной компетенции «креативность» в менеджерах нижнего и среднего звена, она появится вдруг в этих же людях при переходе на уровень руководителя организации? Только в одном случае – если начать работать над ней уже сейчас.

Что же изменилось за последние 10 лет, почему креативность вдруг вышла на первый план? Изменилось то, что неопределенности стали встречаться чаще, намного чаще, в силу ускоряющегося технологического прогресса и вспыхивающих революционных инноваций. Взять, к примеру, бизнес такси: за последние 100 лет стратегия успеха этого бизнеса не менялась – побеждал тот, у кого был больше парк машин, чтобы быстро подать такси в любую точку города. В один день с приходом Uber главное конкурентное преимущество (количество машин) перестало быть решающим – конкуренцию составили все, у кого есть свободное время, права и личное авто. Во время написания этой страницы я проголодалась, но не пошла готовить обед и даже не пошла в кафе, а просто нажала две кнопки на телефоне, приложив отпечаток пальца для идентификации, и сделала заказ. Через 20 минут пицца была доставлена. В течение этих минут я могла наблюдать прямую трансляцию выпечки моего конкретного заказа. Мы уже не удивляемся ничему из перечисленного, а ведь это – революционные перемены для бизнеса HoReCa (гостиниц, ресторанов и кафе). Вы и сами знаете массу примеров изменения бизнес-среды, вызванные прорывами в технологии. Эти перемены принесли люди-легенды: Стив Джобс, Билл Гейтс, Джефф Безос, Марк Цукерберг. Что их объединяет? Безусловное лидерство, желание брать на себя риск, высокие и амбициозные цели, нестандартное мышление, наличие интуиции и креативность. Можно считать эту креативность врожденной, а можно проследить и заметить, что все эти люди с бесспорно математическим, логическим и системным складом ума с ранней юности развивали в себе и гуманитарные способности. «В детстве я считал себя гуманитарием». Вы удивитесь, но так о себе говорит Стив Джобс в интервью с Уолтером Айзексоном, выпустившим биографию основателя Apple. Сам Уолтер считает свою книгу – книгой о новаторстве. «Сейчас, – пишет он, – когда Соединенные Штаты изо всех сил стараются сохранить позиции в области инноваций… Джобс является олицетворением творчества, воображения, изобретательности»[1 - Уолтер Айзексон «Стив Джобс»]. Ведь его тянуло как к электронике, так и к литературе. Стив говорит: «Я полюбил слушать музыку и прочел много книг, не относившихся к науке и технике, например, Шекспира, Платона. Мне очень нравился «Король Лир». Еще он любил «Моби Дика» и стихи Дилана Томаса. А на четвертом году обучения в школе он стал ходить в класс углубленного изучения английского. Но, может, Стив – исключение из правил? Марк Цукерберг, – читаем мы в книге Дэвида Киркпатрика «Сеть», – в старших классах был призером олимпиад по математике, астрономии, физике и… классическим языкам. Он свободно читал и говорил на французском и древнегреческом, иврите и латыни. А как же Билл Гейтс, считавшийся вечным конкурентом и полной противоположностью Джобса? Гейтс в интервью Джанет Лоу как-то заметил: «Жизнь становится намного веселее, если подходить ко всем ее вызовам творчески».[2 - Дэниел Смит «Думай, как Билл Гейтс»] Родители Гейтса были интеллектуалами и хотели видеть своего ребенка образованным человеком, поэтому с самого раннего детства ему прививали вещи, которые развивают мыслительные способности. Вместо просмотра телевизора семья проводила много часов за беседами, играми и чтением. Беседы были на всевозможные темы, что сформировало у юноши широкий кругозор. Билл очень любил чтение. Выросший на историях из «Бойз Оуэн» о покорении космоса, он интересовался технологиями будущего. Когда ему было только шесть, он попал на всемирную выставку в Сиэтле, центром которой была футуристическая башня под названием «Космическая Игла», и Биллу казалось, что она – олицетворение того, что на свете возможно все. С этой аксиомой он и жил. Кроме математики и естественных наук Гейтс серьезно увлекался театром и политикой. Гейтс известен как весьма нерасточительный человек. Большую часть своего состояния последние годы он отдает на благотворительность, сам не будучи слишком прихотлив. Но если он что-то ценит – он вкладывает в это деньги. Поэтому тот факт, что Гейтс потратил значительные суммы на классические произведения американского искусства, говорит о том, что и искусство ему не безразлично. Но самая загадочная история о влиянии гуманитарных наук на будущего гения предпринимательства – биография Джеффа Безоса, основателя Amazon.com. Для того чтобы ее рассказать, мне придется обратиться к другой книге, в которой автор обращается к третьей. В начале 1970-х годов Джулия Рэй, автор книги «Включение светлых умов: родительский взгляд на обучение одаренных детей в Техасе» писала об экспериментальной школе, где детей учили по специальной авторской программе, поощряющей творческое мышление и независимость суждений. Для наблюдений за успехами одного из учеников, писательнице «выделили» мальчика, чьи родители попросили не называть его реального имени. И в книге его зовут Тим. В свои 12 лет Тим прочел множество книг, почти по 10 книг в неделю. Помимо естественных наук, математики, Тим изучал испанский и искусства. Он был в группе, где для дискуссий и разборов давали темы из абсолютно разных областей, например из археологии. В общем, Тим казался писательнице выдающимся учеником. Однако книгу издательство не напечатало, так как посчитало, что эксперимент школы – слишком специфичен, чтобы вызвать массовый интерес читателей. Джулия все-таки выпустила книгу небольшим тиражом за свой счет. Эта история про писательницу и талантливого ученика, занимавшегося по специальной программе, развивающей творческие способности, я прочитала в другой книге – книге Брэда Стоуна “The Everything Store. Джефф Безос и эра Амазон». Дело в том, что писательница долгие годы следила за успехами своего героя «Тима», который, как вы догадываетесь, на самом деле был не кем иным, как Джеффом Безосом. Я не ставлю целью определить, насколько творчество является скорее врожденным или приобретенным. Я вижу на опыте развития людей, что чем шире они открываются миру, находят применения своим различным способностям, подключая гуманитарное образование, тем креативнее они становятся в решении задач как в жизни вообще, так и в бизнесе.

Но вернемся к тому, что с приходом высокотехнологичных компаний произошло с традиционными корпорациями, безраздельно правившими на этом рынке. Вследствие своих гигантских размеров таким компаниям тяжело меняться, но они медленно разворачиваются, делая все возможное, чтобы не отдать бизнес юрким стартапам. Наверное, поэтому недавний проектный менеджер по развитию e-commerce, которого вечно забывали позвать на важные встречи, вдруг стал важнейшим лицом в компании. Все дело в страхе повторить ошибки тех, кто был раздавлен новыми технологиями. Поэтому, на всякий случай, гиганты, все как один, создают e-commerce отделы с директором по его развитию во главе. Я не хочу сказать, что не нужно развивать e-commerce. Нужно. Но нужно еще и понимать, что то, что случится именно с нашим бизнесом, какие неопределенности упадут именно нам на голову, мы, к сожалению, не знаем и предсказать вряд ли сможем. Поэтому целесообразнее не пытаться перестраховываться от бед, случившихся с кем-то в прошлом, а вкладываться в руководителей, обладающих достаточной креативностью в решении проблем. Если у руля будут такие люди, есть вероятность, что они выдержат удар, который обязательно свалится на компанию в самый неожиданный момент. И какой это будет удар – неизвестно.

Глава 4. Псевдокреативность, или Заимствование креативных решений у других

Хорошие художники копируют, великие художники воруют.

    Пабло Пикассо

Когда со всех сторон послышались слова «инновация», «предпринимательство», «технологии», корпорации ощутили конкуренцию со стороны стартапов. Они проанализировали качества, которыми обладали их очень успешные (на тот момент) топ-менеджеры. Оказалось, что управление инновациями и креативность не были основными определяющими качествами руководителя прошлых лет. Нет, конечно, у некоторых лидеров эти качества есть, к счастью для акционеров управляемых ими компаний. Эти компании остаются успешными и находят нетривиальные пути. Но формальное требование иметь креативность как желательное условие, чтобы занять лидерскую позицию, не было ни в одном списке к кандидату. При этом подавляющая часть менеджеров в своем подходе к бизнесу, в своих сильных сторонах очень похожи друг на друга. Вот почему они смело переходят из одной корпорации в другую. Чуть менее смело – из одной индустрии в другую. Профиль руководителя корпораций стал почти типовым. Общие качества людей, сделавших головокружительную карьеру, сегодня: нацеленность на результат, стратегическое, системное мышление, искусство исполнения и политически верное поведение. Именно эти качества развивают и у так называемых successors – наиболее вероятных и предпочтительных внутренних кандидатов на должность при появлении вакансии.

Последние 20 лет стабильный финансовый результат корпораций был следствием усиления функции управления результатами (performance management), включающей усиление контроля за работой команд и каждого сотрудника в отдельности, параллельно с внедрением комплексной системы мотивации. В эту пору появились маячки слежения за нахождением сотрудника, установленные на автомобиле, чтобы менеджер знал, не отлынивает ли сотрудник от работы. В это же время усложнилась система поощрения сотрудников и партнеров за выполнение ключевых показателей работы (performance-based bonuses): индивидуальные, командные, квартальные и годовые, за достижение того, но при условии этого… Лучшие из руководителей, а мы будем всегда говорить здесь о лучших, были всегда на шаг впереди в работе над постоянным улучшением эффективности работы команды и своей собственной. Они действительно добивались идеального исполнения поставленных задач. Это было время стандартизации, оттачивания процессов, доведенных до совершенства, до «бзынь», как говорил один из моих менеджеров.

Но пришло другое время. Не знаю, как его в будущем назовут экономисты. Я называю его этапом торможения. Ценовые войны выжимают из прибыльности компаний-производителей последние капли, как из уже выкрученного досуха полотенца. И урезание расходов, оптимизация больше не помогают. Поэтому сначала эпизодически, потом все более часто зазвучало словосочетание «творческий подход». А для этого корпорации стали более охотно привлекать творческих людей в команды, нанимать фрилансеров, создавать более удобные для творческого процесса офисы, изучать техники мозгового штурма, а также перекупать сотрудников из других индустрий – лидеров в какой-то из областей. Например, фармацевтические компании стали активно брать на работу сотрудников из FMCG. Это не удивительно, а, скорее, закономерно, ведь в технологиях продвижении безрецептурных препаратов через аптечные сети есть много общего с продажами товаров широкого спроса в рознице, а сотрудники FMCG – отличные продавцы и сильные переговорщики. Для локализации производства и новых бизнес-проектов отлично подходят бывшие консультанты из Большой Четверки. Такой подход активного «обмена опытом» между индустриями – вещь не новая. Примеров такого обмена не счесть.