Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя

• Повышает производительность.

Исследование, охватившее 1000 компаний с количеством персонала 3 млн человек, показало, что прибыльность лучших с точки зрения КК 25 % компаний выше показателей средних компаний на 60 %, а худших компаний – на 200 %;

• Обеспечивает адаптивность и гибкость.

В компаниях с прогрессивной КК проповедуется здоровый риск, умеют принимать решения в условиях неопределенности, ошибки признаются и воспринимаются как возможность обучения, сотрудничество между структурами – на высоком уровне, в компании работают люди с широким кругозором, стремящихся учиться новому.

Почему растет роль КК в эпоху цифровизации?

Вкратце взглянем на новые реалии:

• Мир стремительно меняется.

Из 100 крупнейших компаний в начале 90-х годов, в конце десятилетия остались только 16. Если раньше первые места занимали нефтяные и производственные компании, то сейчас они в значительной мере уступили место технологическим компаниям. Изменения ускорились. Согласно прогнозам, в течение следующего десятилетия половина ведущих компаний потеряют свои места;

• Time-to-market многократно сократился.

Если раньше технологические продукты выходили на рынок в течение 3 лет, то теперь для этого достаточно 3 месяцев, а порой и еще меньше. Кроме того, скорость проникновения новых технологий в общество значительно ускорилось;

• Цифровизация изменила облик мира;

• Новое поколение другое, прежние стили управления, карьерные возможности им не подходят;

• Знания быстро устаревают.

Именно поэтому в современную эпоху цифровизации роль прогрессивной КК, особенно адаптивности и гибкости, значительно возрастает. Майкл Делл, основатель и генеральный директор Dell Computer Corporation как-то сказал: «В нашем бизнесе жизненный цикл продукта – шесть месяцев, и если вы пропустили цикл, значит, вы упустили возможность. В настоящее время этот фактор еще критичней. В этом бизнесе фактически существуют два типа людей: быстрые и мертвые». Исследование McKinsey подтверждает это.

Как формируется КК?

КК определяется в первую очередь лицом, принимающим основные решения (ЛПР). Это либо собственник, принимающий активное участие в повседневной деятельности (Уолт Дисней, Марк Цукерберг), либо СЕО (если количество акционеров велико или они активно не участвуют в текущей деятельности, например, Джек Уэлч). Немного особняком стоят компании, обремененные многолетними укоренившимися традициями, особенно если СЕО не обладает всей полнотой власти для кардинального изменения КК (например, давно действующие государственные предприятия). В подобных компаниях КК, свойственная СЕО, может еще долгое время отличаться от господствующей, хотя, при правильной политике, эта разница будет неумолимо уменьшаться.

Основные факторы, формирующие КК, следующие:

• Личный пример в первую очередь ЛПР, а затем и остальных руководителей.

Например, если ЛПР признает свои ошибки, то это может стать частью КК. Корпоративные ценности не должны интерпретироваться ЛПР по-разному в зависимости от ситуации – например, относиться к своим приближенным лучше, чем к остальным, что ставит под сомнение искренность ценности «справедливость». Лицемерие чувствуется сразу. В буддизме запрешено убийство животных, но в Японии это оправдывается тем, что киты сами якобы жертвуют собой;

• Решения компании в критических ситуациях.

Если в компании одним из ценностей является «Люди – наш основной капитал», и при наступлении кризиса расходы уменьшаются в первую очередь за счет сокращения персонала, то вряд ли останется доверие к этой ценности. В одной авиакомпании среди ценностей было и чувство юмора. Стюардесса, работающая в этой компании, объясняя перед полетом правила безопасности, часто шутила. Это не понравилось одному из пассажиров, который написал гневное письмо владельцу компании. Ответ собственника был краток: мы будем по вам скучать.

В одной российской компании при разговоре с сотрудником важный клиент позволил себе оскорбления. Сотрудник, согласно внутренним правилам, повесил трубку. Разгневанный клиент потребовал от собственника уволить этого сотрудника, но тот отказался. Когда приходится выбирать между ценностью и клиентом, нужно отдавать предпочтение первому.

Как сказал однажды генерал Маккартур: «Вас запоминают по тем правилам, которые нарушили»;

• Поощрение положительных примеров поведения;

• Низкая толерантность по отношению к негативным примерам поведения.

Сложно создать КК искусственно. КК в значительной мере является отражением ЛПР и является результатом их повседневной деятельности. Это – наиболее естественный и легкий путь создания КК. Однако встречаются и другие случаи. Например, ЛПР недоволен сложившейся КК и желает его изменить, или же меняется ЛПР, который решается на кардинальные изменения. Отмечу, что первый случай крайне редкий. ЛПР, особенно основатель компании, в большинстве своем не видит недостатки в себе и компании (потому что эти недостатки есть результат деятельности именно этого ЛПР), а если чем-то недоволен, то обвиняет в этом подчиненных (об этом расскажу в разделе о лидерстве). В обоих случаях, отмеченных выше, появление новой КК происходит не естественным образом, а в результате целенаправленных действий. Что необходимо предпринять в подобной ситуации? В первую очередь, необходимо учесть факторы, определяющие формировании КК, которые я отметил ранее. В данной разделе и особенно в разделе, посвященном управлению изменениями я подробно расскажу об этом.

Нельзя упускать из виду еще один момент. Идеально, когда все принимают новые ценности сознательно, искренне понимая их превосходство. Однако так происходит не всегда и приходится прибегать к другим способам. Человек подвержен моде. Нужно воспринимать это слово в более широком смысле, включая продвижение желательной модели поведения. Это работает практически так же, как и с одеждой. Например, если, при прочих равных условиях, СМИ все время будут говорить о людях с низкими патриотическими чувствами и моральными принципами, то чувство патриотизма населения будет невысоким. Наоборот, если СМИ, включая телеканалы, будут пропагандировать героизм, если государство и его ЛПР, а также другие авторитетные в обществе люди будут часто рассказывать и предпринимать шаги для поддержания героев страны, ситуация, естественно, будет совершенно иной. Поймите правильно, я не призываю это делать, не говорю хорошо ли это или плохо, я просто говорю об эффекте рекламы и пропаганды. Точно так же и с КК – превратив желательную модель поведения в моду, можно относительно легко превратить желательные подходы в доминирующие. Мода – великая сила. Невозможно ее объяснить логически. Иногда нам такое прививается, что раньше даже в голову не могло прийти.

Когда я в 1996 году увидел в Англии людей с пирсингом на различных частях тела, то подумал, что вот эта мода точно до нас не дойдет. Всего через несколько лет я убедился в том, как сильно ошибался. В разных организациях, группах, обществах могут сосуществовать даже противоположные взгляды. Простой пример. Когда я служил в армии горбушка считалась «непочетной» и «уважающие» себя солдаты предпочитали не есть эту часть. На самом деле мне горбушка очень нравилась на завтрак, но, чтобы не выглядеть «белой вороной», я тоже подчинялся этому правилу. Что интересно, у брата в части было все в точности наоборот – горбушка считалась «почетной». Если суметь превратить положительную модель поведения в доминантную, а негативную – в непочетную, противоречащую тренду, то и в компании, и в обществе распространится положительная корпоративная культура.

Модели поведения, соответствующие положительной КК, должны превратиться в новые привычки. Возможность управлять возникновением и изменением привычек прекрасно описал Чарлз Дахигг в своей книге «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе».

Приблизительно 40 % наших действий – это не плод наших решений, а результат наших привычек.

Базальное ядро играет основную роль в запоминании моделей поведения и их выполнении. Другими словами, базальное ядро хранит привычки даже тогда, когда все остальные зоны мозга спят.

Петля привычки, которая создает новые привычки, состоит из трех этапов:

1. Во-первых, есть знак – пусковой механизм, который приказывает мозгу включить автоматический режим и сообщает, какую привычку выбрать.

2. Затем происходят привычные действия – физические, умственные или эмоциональные.

3. Наконец, третья ступень – награда, которая помогает мозгу понять, имеет ли смысл запомнить на будущее именно эту петлю.

Пример – курение сигарет – петля привычки, в которую входят, например, стресс (сигнал), никотиновая стимуляция (шаблон, в данном случае – курение) и временное психическое благополучие (награда). Чувство награды вызывает вырабатываемый в мозгу гормон и нейромедиатор дофамин, служащий элементом "системы вознаграждения" мозга. Дискомфорт, наоборот, снижает количество дофамина. Системы нейронов обучаются реагировать определенным образом на определенные триггеры. И дофамин для мозга, как сахарок для дрессированного пуделя. Его выработка и приводит к закреплению определенного поведения, т. е. к привычке.

До появления «Пепсодента» тюбик зубной пасты был лишь у 7 % американцев. Спустя десятилетие после рекламной кампании Хопкинса, охватившей всю страну, их число выросло до 65 %. По словам Хопкинса успех заключался в «изучении правильной человеческой психологии», в основе которой два правила. Первое – найти простой и очевидный знак. Второе – четко определить награду. Даже сегодня правила Хопкинса – один из главных элементов учебников по маркетингу, и основа миллионов рекламных кампаний. Сейчас привычками людей компании пользуются очень активно (например, при таргетированной рекламе на основе анализа больших данных).

Золотое правило изменения привычки заключается в следующем: используя тот же знак/триггер и получая ту же награду, но меняя привычное действие, можно изменить саму привычку. Если сохранить знак и награду, можно изменить практически любое действие. Приведем пример: вы хотите ввести в привычку утреннюю зарядку. Триггером может быть утренний ритуал, который уже есть в вашей практике. Например, чистка зубов. Почистили зубы. Сделали упражнение. Наградили себя вкусным завтраком и чашкой ароматного кофе.

В некоторых случаях замещение действия бывает не очень удачным. Например, люди часто набирают вес, когда пытаются бросить курить, потому что замещают сигареты едой.

Определить знаки, запускающие наши привычки, трудно из-за огромного объема информации, которая сваливается на нас при каждой поведенческой реакции. Как показали эксперименты, практически все привычные знаки попадают в одну из пяти категорий (поэтому записывайте в течении определенного периода чему из нижнего списка предшествовало привычное действие):

• Местоположение

• Время

• Эмоциональное состояние

• Другие люди

• Предшествующее действие.

Данный метод можно использовать как в искоренении негативных корпоративных привычек, так и создании новых положительных петель привычек. Пример – отсутствие творческого подхода к делу, инициативности. Создается триггер – любое новое задание должны сопровождаться новыми идеями, которые необходимо обсудить с руководителем. Шаблон/действие – выработка инновативного решения. Награда/закрепление – участие в яркой номинации по инновациям с участием топ-менеджмента.

Однако для изменения некоторых привычек требуется еще один компонент – вера. Невозможно изменить причину, по которой люди когда-то начали пить, даже если сформировать у них полезные привычки. В конце концов их опять настигнет неудачный день, и никакие новые привычные действия не дадут ощущения, что все хорошо. Совсем другое дело, если есть вера в то, что они могут справиться с этим стрессом без помощи алкоголя. Чтобы привычка надолго осталась в новом, видоизмененном состоянии, необходимо верить в возможность ее изменения. А такая вера чаще всего возникает только с помощью группы.

Сосредоточившись на изменении или взращивании ключевых привычек, можно вызвать крупномасштабные перемены и в корпоративном мире, и в обществе. Starbucks сумела научить тысячи людей жизненным навыкам, которые не смогли привить ни школа, ни семья, ни общество. Как показывают исследования, лучший способ поддержать учащихся и укрепить силу воли – превратить ее в привычку.

Еще один важный момент. Группа докторов психологических наук, среди которых был Марк Мьюревен, в середине 1990-х показали: сила воли – не просто навык. Это мускул, который, подобно мышцам на руках и ногах, устает от напряженной работы, и потому на последующие задачи остается меньше сил. Ученые уцепились за эту находку для объяснения различных явлений. «Если хотите сделать что-то, для чего нужна сила воли, – например, устроить пробежку после работы, – нужно весь день беречь свой мускул силы воли, – говорил Мьюревен. – Потому что если задействуете его слишком рано для всяких скучных дел вроде написания электронных писем или заполнения сложных и нудных бланков расходов, то, когда вернетесь домой, сил уже не останется». Эксперимент с редиской и печеньем, когда одна группа ела только одно, а другая – только другое, показал, что результаты усилий по решению задач тех, кто ел редиски, значительно снижался (они быстрее прекращали попытки решить задачу, т. к. сила воли тратилась на заставление себя съесть редиску и поэтому истощалась). Применение силы воли к одной привычке положительно влияло и на другие привычки (уменьшало вредные, увеличивала положительные). Например, люди, ежедневно заправляющие свою постель, чаще становятся более дисциплинированными и в остальном.

Внедрение положительной КК в чем-то похоже на земледелие. Какие факторы самые важные для получения хорошего урожая?