Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя

Непосредственно с методикой оценки КК компании можете ознакомиться в Приложении 1 к книге.

Общество и КК

То, что написано в данном разделе про КК одинаково справедливо и по отношению к обществу. С другой стороны, национальная КК (иногда его называют менталитетом) напрямую влияет на КК в компании. Герт Хофстеде в своей книге отмечает 4 аспекта национальной культуры (позднее он дополнил свою теорию):

• Дистанция власти – неравенство в правах между обладающими властью или авторитетом и остальными.

• Приемлемость неопределенности – уровень комфорта в условиях неопределенности.

• Индивидуализм – значение личности по сравнению с коллективом.

• Мужественность-женственность (маскулинность – феминность) – степень превалирования амбиций и достижений над заботой и воспитанием.

Все эти аспекты проявляют себя и на работе, и в обществе, и в семье. Хофстеде доказывает, что управленческая практика и теория неизбежно связаны с культурой. Теория менеджмента по большей части разрабатывалась в Соединенных Штатах. По Хофстеде, руководители и ученые обычно допускали, что то, что работает в их культуре, будет работать где угодно – предположение, способное привести к катастрофическим результатам.

Согласно теории спиральной динамики Грейвза, общество, развиваясь по спирали, может пройти через 8 уровней (некоторые общества и компании начинают не с первых уровней или же застревают на определенном уровне). Эти уровни в какой-то мере и представляют собой этапы развития корпоративной культуры. Пожалуй, большинство компаний в настоящее время находятся на 5-ом, оранжевом уровне.

Оранжевый цМем ценит личные качества. Лидерство – одно из любимых слов «оранжевого» уровня. В отличие от «синего», оранжевый уверен – все в твоих руках, самое главное – личные качества. Подавляющее большинство современных бизнес-книг – это книги, написанные «оранжевыми» авторами.

«Оранжевый» – это вполне «красный» по части отношения к окружающим. Если для постройки моего нового завода нужно осушить озеро или повернуть вспять реку – я это сделаю – человек обязан подчинить себе природу! А то, что при этом окажутся затопленными уникальные природные ландшафты, вымрет сотня эндемических видов животных и растений, а также понадобится что-то сделать с жителями нескольких деревень, оказавшихся на пути нового русла – неважно. Конечно, «оранжевый» – не «красный», и мы не вырежем население этих деревень. Мы предложим им переселиться и даже, возможно, построим для них пару высоток на окраине города неподалеку. И только если они откажутся, мы примем жесткие меры (выселение по судебным ордерам, запугивание и т. д.). Проблема «оранжевого» в том, что он не видит влияния своих действий в перспективе.

Согласно теории Грейвза нельзя перепрыгнуть уровни спирали. Компании, общества должны перейти к следующему уровню постепенно. Еще одно свойство уровней – они могут меняться не только «вверх» (в сторону развития), но и в обратную сторону. Так, например, когда «синие» сообщества сталкивались с чем-то, представляющим для них угрозу, они легко переходили на «красный» уровень и прибегали к жестким мерам.

Нет единого правильного подхода в управлении для всех уровней. Для каждого уровня приемлемы свои подходы. Авторы предупреждают, что при совершенствовании корпоративной культуры «…остерегайтесь совершить ту же ошибку, что и 99 % агентов изменений – применять методы изменения, которые работают на вас, к вашим клиентам».

Затронув эту тему, не могу не упомянуть о бирюзовых организациях, которую Фредерика Лалу описал в своей нашумевшей книге «Открывая организации будущего». Классификация Лалу состоит из 8 типов культур. Прежде чем расскажу о бирюзовой стадии, хочется вкратце упомянуть о предыдущих двух стадиях, потому как многие коммерческие организации находятся именно на этих уровнях.

Конкурентная, или Оранжевая, парадигма. Мы смотрим на мир уже не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм. Нет ничего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики.

Оранжевое мышление открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству. Однако имеется и темная сторона Конкурентной Оранжевой парадигмы: алчность крупных корпораций, недальновидная политика, основанная на сиюминутной выгоде, избыточная долговая нагрузка, культ потребления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов планеты и экосистем.

Оранжевые организации разработали систему мер по стимулированию внутренних процессов, мотивирующую сотрудников на достижение поставленных целей. Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии – системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Еще одна теневая сторона Оранжевого мировоззрения проявляется в том, что успех меряется исключительно деньгами.

Плюралистическая, или Зеленая, парадигма. Люди живут не только успехами и провалами. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее результатов. Оранжевая парадигма превозносит главу организации, принимающего судьбоносные решения. Зеленые организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Зеленые лидеры не должны бесстрастно решать проблемы (как в Оранжевой организации), они должны быть помощниками, прислушиваться к подчиненным, наделять их полномочиями, мотивировать, развивать.

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками и обществом. Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели – семья.

Предпоследней стадией в классификации Лалу является Бирюзовая.

Для Бирюзовых организаций характерны:

• Самоуправление. Это когда люди уполномочены принимать решения, планировать, контролировать, нести ответственность за результат. В этой системе нет в иерархии. Кроме того, лидером становятся по ситуации, в зависимости от процесса, этапа и т. д. Принимаются решения, которые считаются лучшими, а не на основе консенсуса.

• Целостность. Это честность, открытость, искренность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих быть на работе тем, кто мы есть на самом деле. Но это не допускает, например, хамство, а включает в себя уважение к другим.

• Эволюционная цель (миссия – мы лечим людей, а эволюционная цель – все люди здоровы). Бирюзовые организации не занимаются делами вне их Эволюционной цели, даже если это приносит прибыль.

На Бирюзовой стадии мы учимся расти с помощью проблем, встречающихся на пути. В Бирюзовых организациях сотрудники активно участвуют в совершенствовании деятельности компании, практикуется конкурс на самую ненужную работу или часть работы среди сотрудников.

Раньше изменения на личном уровне нас пугали. На Бирюзовой стадии изменения воспринимаются как волнующие приключения на пути личностного роста.

Другой когнитивный прорыв Бирюзовой парадигмы – это способность разума к парадоксальному мышлению, выход за пределы простого «или – или», обращение к более сложному «и то и другое». Это означает отход от дихотомического мышления, что приводит к появлению в сознании человека двух, даже взаимоисключающих друг друга представлений о чем-либо. При дихотомическом мышлении человек мыслит как бы крайними категориями, не учитывая промежуточных и разных других состояний ответа. Так, человек либо любит, либо ненавидит; либо восторгается, либо судит; либо все видит в розовом цвете, либо в черном и т. п. Дихотомическое мышление очень негибко и усложняет как личностный рост, так и взаимоотношения в команде.

Самоуправление. В Бирюзовых организациях высок уровень самоуправления. Если сотрудники все время обращаются за помощью к руководителю, значит он неправильно распределил, делегировал полномочия. Например, в компании Buurtzorg нет боссов. Все члены команды – обычно от 10 до 12 человек – медработники. Эффективное самоуправление не возникает само собой. В Buurtzorg проходят тренинги эффективного принятия решений в группе. В ходе тренинга команда изучает различные типы слушания и стили общения, порядок проведения собраний и основы коучинга. Возьмем, к примеру, совещание. Необходимо решить важный вопрос. Среди собравшихся нет босса. Поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Вместо этого команды Buurtzorg используют тонкую и эффективную методику совместного решения задачи. Прежде всего группа выбирает фасилитатора. В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Порядок проведения собрания гарантирует: каждый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию, и никто не сможет сорвать процесс и навязать остальным личные предпочтения.

При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия. Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Контроль здесь строится не на процессе, а на результате работы.

В Бирюзовых организациях считается, что традиционные КПИ вредны, потому что:

• в некоторых случаях сложно определить КПИ.

• исполнение КПИ сподвигают людей на мошенничество. Т. е. внешне КПИ достигается, но за счет других показателей и долгосрочного развития компании.

Вместо КПИ предлагается использовать метрики. 2 отличия метрик от КПИ: метрики не используются для мотивации сотрудников, и они не имеют целевых показателей, это – показатели развития компании.

Задачи и обещания по-бирюзовому необходимо ставить не так: я буду чистить пол с 5 до 7 вечера, а так: пол будет чистым с 5 до 7 вечера. Во ВкусВилле ввели систему взаимных договоренностей/обещаний между разными структурами. Например, обещаю делать то-то за 2 минуты. Но эти обещания никак не влияли в системе оценок и бонусов. Это было принципиальное решение.

В FAVI нет ни постоянно действующего департамента по усовершенствованию, ни экспертов по экономии производства (lean manufacturing, бережливое производство). Эти идеи глубоко укоренены внутри каждой команды. Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное компромиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Обычно принимающий решение – это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.

Внутреннее консультирование – ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие решения и, самое главное, получать от этого удовольствие.

Дуглас Макгрегор в 1960-х гг. утверждал, что руководители придерживаются одного из двух типов убеждений относительно своих сотрудников (подробнее об этом расскажу в разделе, посвященной мотивации). Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок. Если вы смотрите на людей с недоверием и окружаете их всевозможным контролем, регламентами и наказаниями («Теория Х»), люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Противоположные предположения приведут к противоположным результатам, и вы вновь придете к заключению, что ваш подход себя оправдывает.

В Бирюзовых организациях предполагается, что каждый всегда может иметь доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов» распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные. Сюда входят не только финансовые отчеты, но и зарплаты или показатели работы отдельных команд. В Buurtzorg нет культуры страха, поэтому не считается, что команды с плохими результатами нуждаются в защите в виде анонимности.

Каким образом самоуправляющиеся организации справляются с конфликтами? В Morning Star – крупнейшей в мире компании по переработке томатов, расположенная на Западном побережье США, какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения:

• На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициатор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требование), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпредложение).

• Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение.

• Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-таки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заключению.

Другой характерной чертой Бирюзовой организации является холакратия. Это – система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии. На холакратическом языке люди не занимают должности, а исполняют некоторые точно определенные роли или обязанности. Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или отменить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды.

Сотрудники сами назначают себе зарплату, но после консультирования, и если коллеги впоследствии сочтут это неадекватным, то могут потребовать снизить.

Конформистская Янтарная парадигма стоит на том, что людям надо платить в соответствии с рангом, без всяких материальных поощрений за хорошую производительность. На Конкурентной Оранжевой стадии полагают, что людей можно соблазнить: они будут работать изобретательно и много, если давать им правильные индивидуальные материальные поощрения (убеждение, разделяемое большинством современных лидеров организаций). Плюралистический Зеленый взгляд на мир не одобряет соревновательную природу индивидуальных материальных поощрений и большие разницы в зарплате. На этой стадии предпочитают давать бонусы всей команде, чтобы поощрить сотрудничество.

Как обстоит дело в Эволюционной Бирюзовой парадигме? Внутренняя мотивация там ценится больше внешней. Если люди зарабатывают достаточно, чтобы покрывать свои базовые потребности, потребность в исполненной смысла работе гораздо сильнее материальных поощрений и бонусов, здесь гораздо важнее проявить талант и исполнить призвание. По этой причине большинство организаций, задействованных в исследовании, полностью отказались от системы материальных поощрений. В некоторых бирюзовых компаниях существует групповая материальная мотивация, которая либо делится поровну, либо пропорционально зарплате.

Стремление к целостности (интегрити). Исторически организации всегда были местами, где люди показывались исключительно под маской. Мы надеваем профессиональную маску, соглашаясь с тем, чего ждет от нас работа. Что заставляет нас, когда мы отправляемся на работу, отказываться от столь многих составляющих нашей личности? Это игра страхов.

Компания RHD, работающая с трудными подростками, душевнобольными, алкоголиками, внедрила за годы своей работы «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов». Первые два параграфа разъясняют цель организации – создание на рабочем месте безопасной среды общения и конструктивного управления конфликтом и гневом. Исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения – можно.

В самоуправляющихся организациях доверие – секретный состав, и от него зависит производительность и хороший настрой. Хотите знать, как построить доверие? Узнайте больше друг о друге. Узнайте об этом через простые вопросы, заданные по ходу дела, пока вы трудитесь вместе. Отличный инструмент – сторителлинг, процесс рассказывания историй.

В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Собеседование проводят не специально обученные сотрудники HR-службы, а будущие коллеги возможного нового сотрудника. Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, кандидат чувствует потребность и самому быть честным.