Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя

Другой момент. Бюрократия является средством компенсации отсутствия дисциплины, вовлеченности и компетентности персонала. Если все будут выполнять свою работу вовремя и качественно, в бюрократии практически не останется необходимости. Чем больше у нас некомпетентных, недисциплинированных, равнодушных сотрудников, тем больше мы создаем условий для излишней бюрократии. Она отталкивает лучших сотрудников. Представьте такую ситуацию. Компания детально прописала скрипты для продаж, общения с клиентами и требует от всех их соблюдения. Талантливые сотрудники, показывающие высокие результаты, будут вынуждены использовать несвойственные им выражения и приемы. В результате они будут чувствовать себя некомфортно и продажи упадут. Другой пример. Таланты требуют особого отношения (в соответствующем разделе рассмотрим это подробнее), строгие рамки, отсутствие гибкости душат их, ограничивают возможности для творческого подхода. Именно поэтому важно нанимать правильных людей, избавляться от неподходящих, не отталкивать лучших из-за проблемного меньшинства, а также сохранять гибкость. Как говорится, нужно научиться расти, оставаясь маленьким. В компаниях с правильной КК во многих случаях вместо детальных процедур достаточно просто определить рамки. Отсутствие излишней бюрократии вовсе не означает анархию, просто нужно понять, что дисциплина – это культура, а не тирания.

Культура учебы на ошибках

Вы, вероятно, много раз слышали о том, что совершать ошибки и извлекать из них уроки – лучший способ достичь совершенства. Но сказать легче, чем сделать. Общество зачастую очень нетолерантно по отношению к ошибкам. Эми Эдмондсон, профессор лидерства Novartis в Гарвардской школе бизнеса, в своей статье пишет: «Когда я прошу руководителей … сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят – от 2 до 5 %. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или посмеявшись, называют другие цифры – 70–90 %». Да мы и сами тоже не очень комфортны признавать свои промахи. В книге «Ошибки, которые были допущены (но не мной)» социальный психолог Эллиот Аронсон утверждает, что наш мозг неустанно трудится над поддержанием положительного образа себя, заставляя нас верить, что мы делаем все как надо. Кроме того, уметь извлекать уроки из ошибок – целое искусство, специально которому никто не учит. Уже стала расхожей фраза «Мудрый человек учится на чужих ошибках, умный – на своих, дурак не учится вообще», с которым трудно не согласиться, если только речь не идет об «умных» ошибках при разработке инноваций, как их называет профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин. Простите за игру слов, но умные ошибки не должен избегать и мудрый.

Как написал в своих «Принципах» Рэй Далио – основатель Bridgewater Associates, одного из крупнейших хедж-фондов в мире: «Я узнал, что все делают ошибки и у каждого есть слабости, и что одна из самых важных вещей, которая отличает людей друг от друга – их подход к работе с ошибками. Я узнал, что в ошибках есть невероятная красота, потому что каждая из них, вероятно, отражает что-то, что я делаю неправильно, и поняв, что именно, я мог бы научиться быть более успешным».

Но менеджеры и собственники очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше. Как же совместить это беспокойство и возможности развития на ошибках? Для этого достаточно разделить ошибки на три группы и относиться по-разному к каждой группе:

1. Предотвратимые. Они совершаются из-за халатности (особенно повторные) или природной невнимательности.

2. Совершенные из-за сложности процесса.

3. «Умные» ошибки при разработке инноваций или здоровом риске.

Если люди прошли должное обучение, то толерантность к первой группе ошибок должна быть низкой. Это вовсе не означает наказание за каждую ошибку, просто долго терпеть такое положение не сто?ит.

Надо выкинуть из головы мысль о том, что ошибки второй группы – это всегда плохо, и признать их неизбежность в работе современных сложных организаций. К подобным ошибкам необходимо относиться выборочно.

Последнюю группу ошибок необходимо поощрять. Конечно, инновации и рисковые операции требуют правильного планирования и осуществления, и неприемлемо, если время, деньги и другие ресурсы тратятся впустую. Но без ошибок в этих направлениях добиться результата просто невозможно. На то и талант руководителя, чтобы оценить целесообразность таких промахов.

Несмотря на разное отношение к этим трем типам ошибок, все они без исключения являются источником ценной информации для прогресса. Учиться на ошибках – это стратегия. Поощряйте тех, кто сообщает плохие новости; при этом приучайте сотрудников приходить с первичным разбором и предложениями. Для начала нужно задать себе несколько вопросов: в чем заключается ошибка/проблема, единичен ли этот случай или повторяющийся, в чем заключается причина, в том числе, глубинная, нужно ли что-то сделать, чтобы это не повторялось и если нужно, то что (в краткосрочной и долгосрочной перспективах)? Затем необходимо составить план действий и реализовать его.

Положительные и негативные примеры в отношении ошибок прекрасно описал Мэтью Сайед в своей книге «Принцип черного ящика. Как снизить риск неудач и непоправимых ошибок».

Интересным примером трепетного отношения к ошибкам является авиация, где не только детально анализируют и фиксируют практически каждую возникшую проблему, но и делятся с коллегами из других стран.

Доля авиакатастроф на миллион взлетов упала в 2014 г. до исторического минимума – 0,23. Для членов IATA, многие из которых используют самые надежные способы обучения на ошибках, вероятность почти в два раза ниже среднего – одна авиакатастрофа на каждые 8,3 млн взлетов. То есть, если пассажир будет садиться каждый день на случайный рейс, ему может понадобится 22 000 лет чтобы погибнуть.

В других сферах все обстоит иначе. В 1999 г. американский Медицинский институт опубликовал беспрецедентное исследование, озаглавленное «Человеку свойственно ошибаться». Согласно этому исследованию, ежегодно из-за медицинских ошибок, которых можно избежать, умирают от 44 до 98 тысяч американцев. Но эта цифра преуменьшена. В списке самых ужасных убийц статистика помещает предотвратимые медицинские ошибки в больницах на третье место после сердечно-сосудистых заболеваний и рака. Есть много причин этого, и одна из них – это то, что мы не так хорошо учимся на ошибках, как в авиаиндустрии. Проблема тут не только в последствиях ошибки, она еще и в отношении к ошибке. В здравоохранении профессионализм часто приравнивают к безупречным результатам. Совершить ошибку – значит показать, что ты не соответствуешь требованиям. Сама идея неудачи угрожает репутации врача.

В авиации дела обстоят совсем по-другому: в эту систему встроен принцип «учимся на ошибках». Ошибки не клеймятся позором, на них смотрят как на учебный материал. Заинтересованные стороны всячески сотрудничают со следствием, так как улики, собранные экспертами по расследованию причин катастроф, не принимаются судом. Потому вероятность полного раскрытия информации растет. Но учатся пилоты далеко не только на катастрофах; «мелкие» ошибки тоже становятся материалом для изучения и обучения. Когда пилоты избегают столкновения с другим самолетом или летят не на той высоте, они составляют рапорт. Если он подается в течение 10 дней, пилоты освобождаются от ответственности.

Когда пилоты совершают ошибку, они расплачиваются за нее своими жизнями. Когда совершает ошибку врач, он платит за нее жизнью другого человека. Поэтому пилоты сильнее мотивированы избегать ошибок, чем врачи. Этот подход Мэтью Сайед называет «принципом “черного ящика”», который предполагает создание систем и культур, позволяющих организациям учиться на ошибках, а не пугаться их. Мы скрываем ошибки не только для того, чтобы защититься от других, но и для того, чтобы защититься от самих себя. Экспериментально доказано, что человек весьма искусно вычеркивает неудачи из памяти, как монтажеры вырезают неудачные кадры из пленки, – к этому мы еще вернемся. Кроме того, оказывается, память не столь надежна, как нам кажется. Мы не преобразуем наш опыт в фильмы высокого качества, которые можем просмотреть потом в любой момент. Память – это система, рассредоточенная по всему мозгу и подверженная разного рода искажениям. Воспоминания можно внушить. Часто мы собираем фрагменты совершенно разных событий и сплетаем их в нечто, кажущееся нам вполне связанным целым. Припоминая что-то, мы всегда редактируем воспоминания. Например, многим кажется, что Борис Ельцин во время объявления об уходе сказал «я устал» перед «я ухожу», хотя этого не было.

У традиционного взгляда на неудачу («неудача – это плохо, неудач нужно стыдиться, в неудачах нужно обвинять») имеются глубокие культурные и психологические корни. Согласно исследованиям Сидни Деккера, психолога и специалиста по системам из австралийского Университета Гриффита, тенденция клеймить за ошибки возникла по меньшей мере две с половиной тысячи лет назад. Подобное отношение еще не изжило себя и в наши дни.

Психологи часто делают различие между ошибками в ситуации, когда мы знаем, как надо поступать, и ошибками в ситуации неопределенности. Скажем, ошибочно выданное лекарство относится к первой категории: медсестра знает, что должна дать пациенту лекарство А, но неумышленно дает ему лекарство Б, возможно, потому, что у них похожи упаковки или из-за дефицита времени. Бывает, однако, что ошибку сознательно делают частью процесса открытия. К примеру, фармацевтические компании тестируют множество разных сочетаний химических препаратов, чтобы узнать, какие из них эффективны, а какие нет.

Успехи и неудачи – вещи относительные. Никогда нельзя знать являются ли они таковыми и к чему они могут привести. Если бы IBM купил другую операционную систему, которую ему предлагали, то не было бы наверное Майкрософт. Немало людей достигли успеха именно после провалов, немало открытий сделано в результате ошибок (пенициллин, вулканизованная резина, стикеры, электрокардиостимулятор, суперклей и многое другое).

Есть еще не слишком четкое деление ошибок на совершаемые во время «тренировки» и во время «выступления». Это верно и для организаций – они тестируют пробные схемы, чтобы обучиться на ошибках прежде, чем начинать реализацию новых идей или процедур. Но тренировка не заменяет обучения на ошибках, которые мы совершаем в жизни, она лишь дополняет его. Когда Ричард Брэнсон впервые защелкнул лыжные крепления, инструктор сказал ему: «Если ты не готов много падать, ты никогда не станешь хорошим лыжником».

Представьте себе, что вы тренируетесь в ночное время суток – в полной темноте. В этих условиях вы можете практиковаться хоть десять лет, хоть десять тысяч лет – толку не будет никакого. Как вы можете улучшить технику, если понятия не имеете, куда в итоге попал мяч? Без своевременной и правильной обратной связи со стороны в первую очередь руководителя нет обучения на ошибках. В армейской медицине вскрытие американских военных, погибших в Ираке и Афганистане после 2001 г., позволила собрать важнейшие данные о повреждениях, наносимых пулями, взрывами и осколками. Эти данные продемонстрировали недостатки экипировки солдат и бронирования военного транспорта. В итоге были усовершенствованы бронешлемы, защитное снаряжение и медицинское оборудование (точно так же принцип «черного ящика», примененный Абрахамом Вальдом, усовершенствовал защиту бомбардировщиков во время Второй мировой войны; об этом я расскажу в разделе про критическое мышление). Однако до 2001 г. вскрытие погибших военных проводили редко, а значит, никто не учился на ошибках, и их товарищи могли получить точно такие же потенциально смертельные ранения.

К 2005 г. на основании ДНК-тестов (такая возможность была найдена в 1984 году) были отменены более трехсот приговоров. Невиновные люди просидели в тюрьме до 20 лет. Можете себе это представить? Но тесты ДНК касаются лишь небольшой группы дел (изнасилования, убийства и т. п., когда следствие находит и сохраняет генетический материал). Что можно сказать об остальных делах и об осужденных преступниках, которые не в состоянии доказать свою невиновность на основании генотипоскопии? Сколько безвинных людей сидят за решеткой? Причем люди, ответственные за принятие неверных решений до конца яростно отрицали саму возможность ошибки, все время придумывая новые «обоснования».

Как мы уже говорили, люди не только неохотно признаются в своих ошибках, но порой не считают их таковыми, находя «разумное» обоснование. Лидер одной секты утверждал, что 21 декабря 1954 года наступит конец света и перед этим из космоса будет послан корабль для спасения сектантов. Этого не произошло, и сектанты объяснили это тем, что их поведение сподвигло высшие силы дать Земле второй шанс. Вообразите, как это мучительно – признать, что ты доверился какой-то ненормальной! Разве не естественно, что они отчаянно пытались выдать неудачу за замаскированный успех?

Если для того, чтобы присоединиться к какой-либо группе, я приложил немало усилий, если я добровольно позволил поставить себя в весьма неловкое положение, а группа оказалась неидеальной, выходит, я достаточно глуп. Чтобы сохранить самоуважение, мне нужно убедить себя в том, что группа чертовски хороша. Разумеется, все это не работает, если инициация вхождения в группу достаточно проста. Тогда, если оказывается, что группа плоха и работа в ней – пустая трата времени, можно честно, не боясь навредить самооценке, сказать себе, что «этим и заниматься не стоит».

В эксперименте, поставленном психологом Чарльзом Лордом, набирались добровольцы, которые были страстными сторонниками или противниками смертной казни. Лорд попросил участников обеих групп прочесть два научных исследования. Он позаботился о том, чтобы эти исследования произвели на людей сильное впечатление. Оба текста, казалось, упорядочивали хорошо известные науке выводы. Оба приводили разумные аргументы в огромном количестве. Фокус, однако, был в том, что одно исследование приводило доводы, ставящие легитимность смертной казни под сомнение, а другое, наоборот, рассматривало соображения, по которым высшая мера наказания необходима. Если рассуждать рационально, стоило ожидать по меньшей мере, что противоречивые аргументы покажут: у смертной казни есть и преимущества, и недостатки. Следовательно, взгляды людей, прочитавших эти исследования, должны были хоть немного сблизиться. Но произошло нечто противоположное: взгляды участников эксперимента из разных групп поляризовались сильнее прежнего. Сторонники смертной казни лишний раз убедились, что они правы, то же случилось и с ее противниками. На вопрос, как изменились их взгляды, поборники смертной казни сказали, что исследование с доводами в пользу казней было более чем внушительным. Приведенные данные не оставляли места для сомнений. Исследование было масштабным и разумным. Что до другого научного труда, он вряд ли имел право называться таковым: в нем было полно неувязок и слабых мест. Ни один уважающий себя ученый не стал бы публиковать подобную галиматью. Те, кто был против смертной казни, сделали совсем другие выводы. Читая одни и те же материалы, две группы людей лишь укрепились в собственной правоте. Каждая группа перетолковала новую информацию в пользу уже сложившегося образа мысли.

Граница между обманом другого человека и самообманом тонка. У сознательного обмана (когда кто-то вводит в заблуждение коллег, пациента или начальника) есть по крайней мере один отличительный признак. Обманщик всегда понимает, что обманывает, и внутри себя осознает, что потерпел неудачу. Возможно, он даже исправится и сделает все, чтобы избегать подобных неудач в будущем. Самооправдание куда более коварно. Лгать себе – значит уничтожать саму возможность учиться на своих ошибках. Как человек может учиться на неудачах, если он, бесконечно оправдываясь теми или иными способами, манипулируя своим восприятием, задействуя обширный психологический арсенал, чтобы свести когнитивный диссонанс к минимуму, убедил себя в том, что никакой неудачи и не было? Если мы «подправляем» свои неудачи и интерпретируем совершенные ошибки в свою пользу, по сути мы уничтожаем бесценную возможность чему-то научиться.

Психологи часто указывают на то, что у самооправданий есть свои плюсы. Благодаря им мы не мучаемся, принимая какое-либо решение, не оспариваем любое суждение, не просыпаемся по ночам, размышляя о том, правильно ли мы сделали, когда вступили в брак, согласились на данную работу, пошли этим, а не другим путем. Проблема возникает, когда мы начинаем оправдывать себя бездумно, избегаем чувства вины машинально, перетолковываем факты безудержно, когда неудача угрожает нашей самооценке так сильно, что мы уже не в состоянии учиться на своих ошибках.

В своем труде «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы» Сидни Финкельштейн, профессор менеджмента из Дартмутского колледжа, изучил крупные неудачи в более чем полусотне корпораций. Он обнаружил, что чем выше человек в иерархии, тем чаще он не желает признавать свои ошибки. Хуже всех ведут себя генеральные директора. В одной из организаций, гендиректор целых 45 минут рассказывал о том, почему в постигших компанию бедах виновны другие люди. Менеджеры, клиенты, обстоятельства – все они несли ответственность за то, что дела у компании шли плохо. О собственной вине директор не сказал ни слова.

Терренс Один, профессор финансов Калифорнийского университета в Беркли, пришел к выводу, что объем продаваемых растущих акций превышает объем падающих акций, которые инвесторы придерживают, на 3,4 %. Другими словами, инвесторы держат дешевеющие акции слишком долго, поскольку не могут заставить себя признать, что совершили ошибку. Этому синдрому подвержены даже профессиональные финансовые аналитики.

Признание ошибок угрожает самооценке настолько, что в некоторых случаях хирурги (порядочные, честные люди!) скорее пойдут на риск убить пациента, чем признают, что ошиблись. Эта история случилась с Питером Проновостом, медиком, который предложил ввести чек-лист в отделении интенсивной терапии больницы при Университете Джонса Хопкинса, тем самым сократив количество смертей от катетер-ассоциированных инфекций на 11 %. Как-то раз в молодости Проновост, будучи по специальности анестезиологом, ассистировал хирургу, который удалял пациентке рецидивную грыжу. Через полтора часа после начала операции пациентка начала хрипеть, ее лицо побагровело, а давление резко упало. Проновост был почти уверен в том, что у пациентки аллергия на латекс и виной всему – перчатки хирурга. Он ввел оперируемой дозу эпинефрина, рекомендуемого в таких случаях препарата, и симптомы прошли. Затем Проновост посоветовал хирургу использовать другую пару перчаток, которая лежала неподалеку. Однако хирург с ним не согласился. «Вы ошибаетесь, – сказал он. – Это точно не аллергия на латекс. Мы оперируем пациентку полтора часа, и никаких реакций, указывающих на аллергию, до сих пор не было». Позиции обозначились. Хирург вынес свое суждение. Он был начальником, он командовал в операционной и стоял на вершине иерархической лестницы. Проновост понимал: с этого мгновения любой новый факт, любой новый довод будет истолкован не как попытка помочь пациентке, а как сомнение в компетентности и авторитете хирурга. Короче говоря, в игру вступил когнитивный диссонанс. Проновост, однако, продолжал сомневаться. Он тщательно изучал разные виды аллергии и попытался аргументировать свою точку зрения. «Аллергия на латекс часто развивается в ходе операции и может начаться в любое время, – сказал он. – Вы только что вскрыли брюшную полость, латекс едва вошел в контакт с кровью, вот почему мы до сих пор не видели никаких реакций». Хирург словно не услышал этих слов. Он продолжил операцию, симптомы появились вновь, и Проновост вынужден был опять вколоть пациентке эпинефрин. Он снова объяснил хирургу, что латекс смертельно опасен для пациентки, хирург опять не согласился. Проблема была не хирургической, а общемедицинской. Мнение Проновоста было более квалифицированным. Но за операцию отвечал хирург, решивший, что дело не в латексе. Когда спор достиг апогея, присутствовавшие в операционной врач-стажер и медсестры побледнели. После вторичного проявления той же реакции Проновост уверился в том, что у пациентки аллергия на латекс – и, если хирург не сменит перчатки, она умрет, может быть, через пару минут. Проновост сменил тактику и привел простой расчет, который, ничем не угрожая статусу хирурга, должен был решить проблему. «Взглянем на ситуацию вот под каким углом, – сказал он мягко. – Если я не прав, вы потратите пять минут на смену перчаток. Если вы не правы, пациент умрет. Вы уверены, что при таком соотношении риска и выигрыша выгоднее оставаться в тех же перчатках?». Наверное, вы полагаете, что после этих слов хирург поневоле должен был осознать логику происходящего и не смог ничего ей противопоставить. Увы, в глазах хирурга соотношение риска и выигрыша касалось не жизни пациентки против пары минут, потраченных на смену перчаток. Нет, жизнь пациентки противопоставлялась престижу хирурга, самооценка которого базировалась исключительно на диктуемом профессиональной средой осознании собственной непогрешимости. Спор был далеко не окончен. Хирург еще больше укрепился в том, что прав; он готов был защищать свои суждения яростнее прежнего; он даже и думать не стал об аргументе Проновоста. «Вы ошибаетесь, – отрезал он. – Это вовсе не аллергическая реакция, и менять перчатки я не буду». Так все могло и закончиться; обычно все заканчивается именно так. В конце концов, в операционной командовал хирург. Оспаривать его точку зрения нельзя. Однако Проновост, который из-за врачебной ошибки потерял отца и решил посвятить жизнь безопасности пациентов, не пожелал сложить оружие. Он велел медсестре позвонить декану и начальнику больницы, поскольку те были по статусу выше хирурга. Хирург сдался, лишь когда медсестра стала набирать номер. Выругавшись, он стянул перчатки и пошел надевать новые. После операции тесты подтвердили то, что Проновост подозревал с самого начала: у пациентки и правда была аллергия на латекс. Если бы хирург настоял на своем, как случается в 99,9 % случаев, она почти наверняка умерла бы.

Я знаю о чем вы думаете, уважаемые читатели. Такие вещи случаются не только в Штатах и Проновостов на всех преступно высокомерных и бессовестных врачей, как вы понимаете, не хватает. Зачастую система не поддерживает даже описанную модель поведения Проновоста.

На протяжении десяти месяцев Шай Данцигер, нейробиолог из Университета Тель-Авива, анализировал вместе с коллегами решения об условном освобождении, которые принимались восемью израильскими судьями. Ежедневно каждый судья рассматривал от 14 до 35 дел и тратил около шести минут на решение по каждому. Их вердикты составили 40 % от всех решений об условном освобождении, принятых в Израиле в течение десяти месяцев. За плечами каждого судьи было в среднем 22 года стажа. Мы предполагаем, что решения судей рациональны и обоснованны. Судья должен принимать решение, основываясь на установленных фактах. Однако Данцигер обнаружил, что на деле все по-другому. Если судья рассматривал дело после завтрака, шансы заключенного на условное освобождение составляли 65 %. Чем больше времени проходило после принятия пищи и чем голоднее были судьи, тем меньше была вероятность того, что заключенный освободится условно, в итоге она понижалась почти до нуля. Лишь после того, как судьи делали перерыв на обед, вероятность возвращалась на уровень 65 %, чтобы вновь опуститься до нуля ближе к вечеру.

Зачастую очень эффективным способом действия в условиях неопределенности является метод проб и ошибок. Иначе мы были бы обречены на бездействие. Естественный отбор также можно считать проявлением этого метода. Эквивалент естественного отбора в системе рынка – банкротство. Прогорая, компания отбраковывается примерно так же, как неэффективная модель продукта. Более слабые идеи отбрасываются. Успешные идеи тиражируются другими компаниями. Метод проб и ошибок – самый эффективный в стартапах: выпускается первоначальная версия продукта (MVP), которая затем постоянно совершенствуется.

Дэвид Бейлс и Тед Орланд рассказывают в книге «Искусство и страх» о преподавателе гончарного дела, который в первый день учебного года объявил, что поделит класс на две группы. Половине студентов он сказал, что будет оценивать их по критерию количества: в последний день обучения он придет в класс с весами и измерит вес изготовленных ими горшков. Они получат пятерку за 20 кг горшков, четверку за 15 кг и т. д. Другую половину преподаватель оценивал по критерию качества. Эти студенты должны были принести в последний день единственный, лучший свой горшок. Результаты не заставили себя ждать: все самые качественные горшки сделали студенты, оцениваемые по критерию количества. Вот как объясняют это Бейлс и Орланд: «В то время как “количественная” группа лепила один горшок за другим и в процессе училась на своих ошибках, “качественная” группа предавалась раздумьям о том, как создать совершенный горшок, и в итоге могла предъявить лишь грандиозные теории – и бесполезную кучку глины».

Среди менеджеров также бытует мнение, что наказание влияет на подчиненных благотворно и вообще дисциплинирует. Люди встрепенутся и станут работать лучше. Менеджеры уверены: осуждение неудач и расправа с виновными стимулируют персонал трудиться усерднее.

Возможно, поэтому поиски козлов отпущения столь распространены. Как мы говорили ранее, согласно исследованию в Гарвардской школе бизнеса, директора наказывают за ошибки значительно больше людей, чем следовало бы. На самом же деле, частые наказания и порицания за ошибки 2-й категории деморализуют людей, снижают вовлеченность и увеличивают желание скрывать их. Строгость же по отношению к провалам 3-й категории помимо прочего убивают инициативность, стремление к здоровому риску. А зачем, ведь за успех не похвалят, а если постигнет неудача, проблем не оберешься. В результате, наиболее талантливые сотрудники не приживаются (или вообще не приходят в такую компанию) и в организации остается серая масса. Причем ни руководство, ни собственники, ни большинство сотрудников не понимают масштабов проблемы, и всё видится в розовом цвете – ведь подобная система не признает ошибок, а если и признает, то видит проблемы не в системе, а в нижестоящих!

В течение полугода Эми Эдмондсон изучала восемь разных отделений Мемориальной и Университетской больниц. Она обнаружила, что в некоторых отделениях царит суровая дисциплина. Поиски виновных в этих отделениях были привычным занятием. Ошибки наказывались. Старшие сестры считали, что, привлекая сестер к ответственности, они действуют во благо пациентов. И поначалу могло показаться, что они правы. Наказания вроде бы способствовали росту эффективности. Эдмондсон была изумлена, узнав, что медсестры в этих отделениях почти никогда не докладывают об ошибках. Что замечательно, в отделении с самой суровой дисциплиной (этот вывод сделан на основании опросника и субъективных изысканий, проведенных независимым исследователем) количество ошибок составляло менее 10 % от количества ошибок в другом отделении. Затем Эдмондсон копнула глубже – и обнаружила кое-что интересное. Да, в отделениях, где якобы главенствовала дисциплина, медсестры реже сообщали об ошибках, однако совершали их достаточно часто. В коллективах, где за ошибки наказывали не так сильно, дело обстояло ровно наоборот. Там сообщений об ошибках было больше, а самих ошибок – меньше. Почему? Отгадка проста. В коллективах, где не принято искать козлов отпущения, медсестры сообщают о большем количестве ошибок – и учатся не совершать те же ошибки вновь. Медсестры в коллективах, где всегда ищут виновных, скрывают ошибки, опасаясь последствий, и упускают возможность учиться.

То же самое наблюдалось в больницах Virginia Mason Health System. Лишь когда профессионалы поверили в то, что сообщения об ошибках и опасных ситуациях будут восприняты как возможность для обучения, а не как повод для обвинения, в базу данных стала поступать ценная информация. Поначалу менеджеры опасались, что, если они будут меньше наказывать сотрудников за ошибки, количество ошибок возрастет. В действительности произошло обратное. Страховые требования уменьшились на 74 %. Аналогичные результаты отмечались повсюду.

В одной компании мы решили улучшить качество клиентского обслуживания. Начали активно собирать жалобы, открыли новые каналы для поступления жалоб, начали вести их учет и регулярное рассмотрение на довольно высоком уровне. Количество жалоб официально увеличилось. Но на самом деле на первых порах количество осталось практически неизменным, просто раньше они скрывались, либо не учитывались.

Вышесказанное не значит, что искать виновных не надо вообще. Если после расследования оказывается, что человек и правда проявил халатность, наказание не просто оправданно – в большинстве случаев оно обязательно. Критический момент здесь в том, что оправданное наказание при правильном менеджменте не влияет на открытость. Почему? Потому что руководство удосужилось понять, что произошло на самом деле, выяснить реальные причины и не стало искать козлов отпущения.

Вопрос не в том, кто виноват. И даже не в том, где граница между оправданным наказанием и честной ошибкой – провести эту границу в теории невозможно. Вопрос в другом: доверяют ли работники начальству, в обязанности которого входит определить, где именно эта граница? Только если работники доверяют менеджерам, они будут открыты и дисциплинированны одновременно. В противном случае люди будут тратить кучу времени, лишь бы скрыть свою вину и «перевести стрелки».

В знаменитой рекламе Nike Майкл Джордан говорит: «Я промазал свыше девяти тысяч раз. Я проиграл почти в трехстах матчах. Двадцать шесть раз мне доверяли сделать решающий бросок – и я мазал». Но все равно он – лучший игрок всех времен и народов. Однажды изобретателя и бизнесмена Джеймса Дайсона назвали «проповедником неудач». «Главное качество, которое я ищу в приходящих ко мне людях, – это стремление пытаться, ошибаться и учиться, – говорит он. – Мне нравится этот настрой, столь редкий в сегодняшнем мире».

В 2010 г. психолог Джейсон Мозер и его коллеги из Мичиганского университета набрали группу добровольцев и предложили им пройти тест. Перед тестом на голове каждого участника разместили электроды, которые измеряют колебания напряжения в мозгу. Показания электродов складывались в электроэнцефалограмму (ЭЭГ). Мозер хотел узнать, что происходит на нейронном уровне в момент, когда люди совершают ошибки. В частности, его интересовали два сигнала. Первый – вызванный ошибкой негативный импульс (error-related negativity), или ERN. Он был открыт одновременно двумя коллективами исследователей в 1990 г. и является негативным сигналом, зарождающимся в передней поясной коре, зоне мозга, способствующей регуляции внимания. Эта реакция по большей части непроизвольна: мозг неизбежно реагирует на сделанную ошибку именно так. Второй сигнал – вызванный ошибкой позитивный импульс (error positivity), или РЕ. Он наблюдается между 200-й и 500-й миллисекундой после совершения ошибки и связан с повышенной бдительностью. РЕ отличается от ERN, зарождается в другой части мозга и возникает, когда мы обращаем внимание на свои ошибки. Как знал Мозер, предыдущие исследования показали, что человек в среднем обучается быстрее, если его мозг порождает два сигнала. Сначала более мощный ERN (основная реакция на ошибку), затем – стабильный РЕ (человек осознаёт ошибки и обдумывает их, то есть может извлечь какие-то уроки). Мозер разделил студентов на две группы по их ответам на опросник. Вопросы были сформулированы так, чтобы выявлять тип мышления. Люди с фиксированным мышлением верят, что их базовые качества, такие как интеллект и талант, – заданные величины и не поддаются улучшению. Люди с развивающимся мышлением верят в то, что их основные способности могут развиваться. Они не считают, что врожденный интеллект не нужно учитывать, но полагают, что, если прилежно и упорно трудиться, можно стать умнее. Разделив добровольцев на две группы и установив электроды на их головах, Мозер начал эксперимент. Сам по себе тест был прост, даже скучен. Студенты должны были определить среднюю букву в пятибуквенных сочетаниях типа BBBBB и BBGBB. Иногда средняя буква совпадала с остальными четырьмя, иногда нет, и участники эксперимента, теряя концентрацию, время от времени совершали ошибки. Наблюдая за электрической активностью мозга, Мозер заметил разительную разницу в реакции двух групп на свои ошибки. Оба типа мышления, фиксированное и развивающееся, связаны с одинаково сильным сигналом ERN. Это логично. Говоря метафорически, мозг вздрагивал, когда видел: что-то идет не так. Никто не любит быть неправым, особенно в чем-то столь простом, как узнавание буквы. А вот сигнал РЕ в двух группах сильно отличался. У людей с развивающимся мышлением он был мощнее, чем у людей с фиксированным мышлением. Получается, что человек с фиксированным мышлением просто игнорирует ошибки; он не обращает на них внимания. При развивающемся мышлении ошибки, судя по сигналу РЕ, вызывали у людей повышенный интерес и притягивали внимание. Более того, мощность сигнала РЕ прямо коррелировала с тем, как человек распознавал буквы после ошибки.

Эксперимент Мозера поразителен и может служить метафорой множества вещей, о которых рассказано в этой главе книги. Когда мы разбираемся со своими ошибками, мы становимся умнее. Это верно как на уровне систем (мы видели это, когда сравнивали здравоохранение и авиацию), так и на уровне индивидов (вспомним, как ведут себя обвинители, когда тест ДНК реабилитирует осужденных).

А еще эксперимент объясняет, почему одни учатся на своих ошибках, а другие нет. Разница в конечном счете в способе осмысления неудачи. Люди с развивающимся мышлением по определению воспринимают ошибку не так, как люди с фиксированным мышлением. Первые верят, что прогресс движим по большому счету практикой, и естественным образом рассматривают неудачу как неизбежную часть обучения. В то же время для тех, кто считает, что успех определяется талантом и врожденным интеллектом, ошибки представляют куда бо?льшую угрозу. Такие люди смотрят на неудачу как на доказательство того, что им недостает качеств, чтобы преуспеть, и возможно так будет всегда: такими уж они родились.

Ориентированная на развитие культура – это не наивный оптимизм, не бесхарактерность и не концепция «мы все победители» в бизнесе или в жизни. И конечно, это не метафора эгалитаризма. Скорее это передовой подход к организационной психологии, основанный на самом главном научном принципе: мы развиваемся быстрее, когда сталкиваемся с неудачами – и на них учимся.

Джеймс Дайсон посвящает значительную часть жизни реформе профессиональной культуры образования. Он хочет обучить студентов новому мышлению и пониманию мира. Он борется с утвердившейся концепцией образования, придающей чрезмерное значение идеальной сдаче экзаменов и карающей студентов за ошибки. Дайсона тревожит то, что такое положение дел ведет к интеллектуальной стагнации. Фонд Дайсона работает прежде всего над тем, чтобы ошибки перестали восприниматься как нечто позорное. Он хочет, чтобы молодежь экспериментировала, пробовала что-то новое, рисковала. «Неудача – это лишь возможность начать все заново и на этот раз действовать умнее», – говорил Форд.

В интереснейшем эксперименте, проведенном психологами Стивеном Бергласом и Эдвардом Джонсом в 1978 г., студентам нужно было сдать экзамен. Накануне студентов спросили, не хотят ли они принять наркотик, который замедлит их мышление. Казалось бы, никто в здравом уме на такое не согласится. К чему уменьшать шансы успешно сдать экзамен? Однако значительная доля студентов согласилась принять наркотик. Некоторым наблюдателям это могло показаться безумием, но для доктора Бергласа ничего неожиданного тут не было. Наркотики великолепно объяснили бы провал на экзамене. Ряд психологов утверждает, что у самопрепятствования есть краткосрочные плюсы. Если вам удается списать неудачу на, скажем, обильные возлияния, ваша самооценка не пострадает. Но главный урок тут все-таки в другом. Что толку в сохранении самооценки, если она столь хрупка, что не в состоянии пережить неудачу?