Прагматика сотрудничества

Глава 1. Теория. Что такое сотрудничество

Нет ничего более практичного, чем хорошая теория.

    Альберт Эйнштейн

Во время русско-турецкой войны в 1829 году произошли два события с диаметрально противоположным смыслом. Одно из них навечно стало примером мужества и героизма, другое – позорной страницей истории российского флота.

Событие первое.

Российский бриг «Меркурий», имеющий 18 малых пушек, был настигнут двумя турецкими линейными кораблями «Селимие» и «Реал-Бей» со 110 и 74 пушками крупного калибра на борту. Тихоходный «Меркурий» не мог состязаться в скорости с кораблями противника. Понимая неизбежность неравного боя, командир брига капитан-лейтенант А. И. Казарский собрал совет офицеров. Вариантов решения было два: вступить в бой или сдаться, поскольку перевес сил в пользу турецких кораблей был более, чем в десять раз. По морской традиции первым слово предоставлялось самому младшему по офицерскому чину. Им оказался поручик корпуса флотских штурманов И. П. Прокофьев. Его мнение было однозначным: биться до последнего, а в случае угрозы захвата сблизиться с противником и взорвать бриг, но не сдавать врагу. Это решение поддержали все офицеры. Но другая морская традиция, требовала согласия матросов. Казарский лично обратился к ним, призывая присоединиться к решению офицеров. Матросы ответили согласием и обещали исполнить свой долг до конца.

Приблизившись на расстояние орудийного выстрела, турецкие корабли открыли огонь из носовых пушек. Имея огромное превосходство, они надеялись вынудить российский бриг сдаться. Но к их изумлению «Меркурий» принял бой.

Огонь турок вызвал на бриге пожар, который удалось потушить. Искусно маневрируя, «Меркурий» уклонялся от залпов врага и вел меткий ответный огонь. В результате флагманский турецкий корабль получил настолько серьезные повреждения мачт, что не мог продолжать преследование и лег в дрейф. Через некоторое время был поврежден и второй корабль, который также прекратил огонь и отстал.

Неравный бой длился более трех часов. «Меркурий» получил около 300 повреждений, но сумел с честью выйти из боя и на следующий день присоединился к русской эскадре. Потери, понесенные врагами, были большими. Но еще бо?льшим был позор поражения, нанесенного маленьким бригом двум огромным линейным кораблям. Это единственный случай в истории, когда небольшой корабль одержал такую победу.

Император Николай I щедро наградил команду «Меркурия» и издал указ, где были такие слова: «…Мы желаем, дабы память знаменитых заслуг команды брига «Меркурий» никогда во флоте не исчезала а, переходя из рода в род на вечныя времена, служила примером потомству».

Событие второе.

Российский фрегат «Архангел Рафаил» за два дня до боя «Меркурия» находился в крейсерстве у анатолийского побережья между Синопом и Батумом. В тумане командир фрегата С. М. Стройников по ошибке принял турецкие корабли за российские, а когда туман рассеялся, фрегат оказался окруженным несколькими турецкими кораблями.

Как и в случае с бригом, Стройников собрал офицерский совет, на котором было принято решение биться до конца. После этого он послал старшего офицера для разговора с матросами. Вернувшись, тот сообщил, что команда не готова присоединиться к офицерам и просит сдать корабль. Капитан согласился с командой и спустил флаг. Ликующие турки захватили корабль и с триумфом привели его к султану. В истории российского флота это произошло впервые.

Николай I был в бешенстве. После выдачи турками экипажа России над ним состоялся суд. Стройников обвинялся не только в сдаче корабля, но и в том, что не стал лично беседовать с матросами, поручив это другому офицеру. Суд разжаловал всех офицеров в матросы.

Был издан другой императорский указ: «…когда он будет возвращен во власть нашу, то, почитая фрегат сей впредь недостойным носить Флаг России и служить наряду с прочими судами нашего флота, повелеваю предать оный огню». А командиру фрегата Стройникову, также разжалованному в матросы, было запрещено жениться, «дабы не иметь в России потомка труса и изменника».

Две истории, два разных конца. Что общего между ними и какое отношение они имеют к теме этой книги?

Прямое. Это истории о сотрудничестве. Об удачном и неудачном. А общими являются три аспекта.

Во-первых, командир не принимал решение самостоятельно. Он совещался с офицерами. И окончательное решение было совместным.

Во-вторых, свое мнение высказывали все офицеры, начиная, что очень важно, с самого младшего по чину.

В-третьих, и это еще более важно, решение офицеров согласовывалось с матросами.

Только при согласии всех членов команды неравный бой был возможен и имел шанс на успех. Без общего сотрудничества вероятность успеха была бы гораздо ниже. Чтобы победить, вся команда должна быть согласна действовать, и действовать согласованно. Сотрудничество начиналось с согласования решения и продолжалось в бою.

Капитан здесь – ключевая фигура. Именно он организует сотрудничество на корабле. Не только координирует действия, но и согласует решение и мотивирует команду. Лично. Что было сделано в первой истории и чего не было во второй.

Как сказано в Морском уставе Петра I: «В случае бою, должен капитан или командующий кораблем, не токмо сам мужественно против неприятеля биться, но и людей к тому словами, а паче дая образ собою, побуждать, дабы мужественно бились до последней возможности…»

Обратимся к современности. В бизнесе ситуация не столь брутальна, но аналогии вполне прозрачны. Команда компании (как и команда корабля) имеет шансы на успех, только если все сотрудники (члены экипажа) одинаково понимают цель и одинаково готовы биться за нее. Задача руководителя организации (капитана корабля) и менеджеров (офицеров) – объединять усилия всех для достижения общей цели, действуя компетентно и подавая личный пример – то есть, организуя сотрудничество в своей организации.

Сотрудничество в организации

Когда в товарищах согласья нет,

На лад их дело не пойдет,

И выйдет из него не дело, только мука.

…

Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвется в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав, – судить не нам;

Да только воз и ныне там.

    Иван Андреевич Крылов

Любая организация возникает лишь потому, что для достижения некоторых целей необходимо объединение действий – взаимодействие многих людей. Субъекты этого взаимодействия могут быть различными: от отдельных сотрудников и проектных групп до крупных подразделений и компаний холдинга или глобальной компании. А само такое взаимодействие, направленное на достижение общей цели, есть не что иное, как сотрудничество людей, подразделений или компаний.

Сотрудничество – это «клей», который скрепляет все элементы организации в единое целое и который связывает ее с другими организациями для достижения ее целей.

Это внутреннее и внешнее условие существования любой компании, ее главная интегральная характеристика.

Эффективность организации определяется степенью сотрудничества людей, в ней работающих. Чем выше эта степень, чем эффективнее система сотрудничества, чем более скоординирована совместная работа – тем эффективнее сама организация как целенаправленная система и тем успешнее она в достижении своих целей.

Именно это весьма наглядно иллюстрирует известная басня Крылова. Несогласованные усилия персонажей создают у нас впечатление, что они не договорились о самом главном – об общей цели. А если и договорились, то не смогли эффективно скоординировать свои действия. Этому, в свою очередь, помешало различие в языках общения. И, наверное, немалое значение имела большая разница в ценностях («что лебедю хорошо, то щуке смерть»).

В практике бизнеса много примеров того, как неэффективное сотрудничество приводило к банкротству и исчезновению вполне перспективных предприятий. Вот один из самых типичных.

Три друга решили основать свое дело. (Звучит как начало анекдота, но это реальная история, аналогичных которой каждый из нас знает не одну.) Они с энтузиазмом взялись за дело: нашли идею, поставили цель, составили план, начали его активно реализовывать. Конечно, вначале все шло не так, как хотелось, но они мужественно преодолевали трудности, истаптывая ноги в поисках инвестиций и решая все проблемы сообща. Наконец через некоторое время компания встала на ноги, и появилась долгожданная прибыль. Вроде бы, можно было успокоиться и начать жить, но именно тут начались трудности во взаимодействии между основателями. Они все больше и больше расходились во мнениях по поводу путей и методов дальнейшего развития бизнеса. Возникало все больше и больше споров и по поводу стратегии компании. Им было все труднее и труднее договариваться друг с другом. В этих многочасовых спорах атмосфера накалялась, компаньоны стали позволять себе резкие высказывания в адрес друг друга. Отношения становились напряженным. Чтобы избежать неприятных споров и эмоций, каждый пытался действовать в своей сфере независимо от других, не согласовывая с ними свои решения. Это привело к тому, что отношения между компаньонами резко ухудшились, а доверие опустилось ниже нуля, как столбик зимнего термометра. В этой ситуации двоим, имевшим более близкие позиции, показалось, что им проще договариваться друг с другом, а третий им только мешает. Они объединились против третьего компаньона и вынудили его продать им свои акции. На некоторое время борьба против внешнего «врага» объединила их общей целью. Но через год все повторилось, только уже между двумя «концессионерами». Те же споры и разногласия, то же нежелание и неумение использовать различия как шанс, а не как запал для конфликта, неумение договариваться и находить совместные решения, согласующие различные точки зрения, привели к полному разрыву отношений и прекращению сотрудничества. Логичный итог этой истории – компания перестала существовать. Вместо общих «хором боярских» у каждого осталось по «разбитому корыту» на память о неудавшемся партнерстве.

Несмотря на общее желание, сотрудничество не состоялось. Не хватило умения преодолевать различия, которые есть всегда, когда несколько человек работают вместе. И которые могут быть не только тормозом, но и акселератором, не только препятствием, но и ресурсом. А герои нашей истории не умели правильно пользоваться педалями. Не умели сотрудничать, не умели добиваться синергии, используя энергию различий.

Конечно, не всегда взаимодействие заканчивается так печально. Гораздо больше примеров того, как неэффективное сотрудничество приводит к снижению результативности в работающих компаниях. Вот некоторые высказывания топ-менеджеров по этому поводу.

«У нас нет самостоятельности и ответственности. Хотелось бы, чтобы я ставил цели, а сотрудники, особенно руководители, сами искали пути и стремились решить задачи, работая друг с другом, а не решать все задачи «через меня». Хочется создать автономный режим работы, чтобы не контролировать всех постоянно.»

«Сотрудники, да и руководители тоже, взаимодействуют и общаются не слаженно – «кто в лес, кто по дрова». Частые конфликты «на пустом месте» по рабочим моментам и из-за личных особенностей. Производительность падает. Я не знаю, что с этим делать.»