Прагматика сотрудничества

«В компании слабая внутренняя культура, нет определенных правил и этикета взаимодействия. Мне не нравятся манера общения, эмоциональные высказывания, «колхоз», хаос у нас в компании. От этого страдает качество работы.»

«Некоторые руководители привыкли быть лидерами и утверждаются за счет остальных. Создают микроконфликты в коллективе. Приходится загружать их работой, чтобы не было времени на свое «Эго», чтобы решали свои рабочие задачи.»

«Преобладает «производственный эгоизм». Но так дальше продолжаться не может. Слишком дорого мы за это платим.»

«Мои руководители не могут договариваться друг с другом. Мы ввели систему процессного управления, но, как ни странно, взаимоотношения ухудшились. Раньше они работали на общую цель и выручали друг друга, а теперь каждый имеет свой процесс и всячески «отпихивается» от «не своих функций». Вместо того чтобы сесть и разобраться между собой, они бегут ко мне. Если я предлагаю им договориться самостоятельно, они переходят на личности и доводят дело до конфликта. В результате эффективность падает. Приходится улаживать конфликты и принимать спорные решения самому.»

Все приведенные высказывания представляют собой симптомы одного и того же заболевания – низкой степени сотрудничества в компании. И этот недуг необходимо лечить. (Каких результатов могли бы добиться эти компании, если бы смогли выздороветь!)

Чтобы подобрать походящее лекарство, нужно поставить правильный диагноз. А чтобы болезнь не повторялась, нужно выявить ее причины и устранить их.

Что же выступает причинами недостаточной взаимопомощи и неэффективного взаимодействия? Почему сотрудничество не удается? Попробуем разобраться в этом.

Сотрудничество в организации проявляется в двух аспектах:

1. В организационной оболочке, куда относятся структура компании, формальные процедуры, организационные процессы, регламенты и т. д., определяющие среду взаимодействия и формирующие определенную культуру организации – культуру, поддерживающую сотрудничество или, наоборот, препятствующую ему.

2. В межличностном взаимодействии – в совместной работе и отношениях людей внутри подразделений организации и между ними. Именно здесь проявляется и наглядно реализуется организационное сотрудничество. Здесь оно становится «видимым», «переживаемым», «действенным».

Взаимосвязь между первым и вторым аспектами очевидна. С одной стороны, межличностное взаимодействие в значительной степени определяется организационной структурой и процессами. С другой стороны, межличностное взаимодействие, особенно в небольших организациях, может влиять на организационные структуру и процессы, формируя их «под себя».

Первый аспект относится к организации в целом, а она является своеобразной внешней средой, которая формирует процессы взаимодействия подразделений и их представителей друг с другом, необходимые для достижения целей организации. Здесь определяется, кто и что должен делать, чтобы работа сотрудников и подразделений была скоординированной и целенаправленной. Здесь же определяются формальные правила, процедуры и ответственность. Сюда же можно отнести все бизнес-процессы и организационные механизмы, системы, обеспечивающие и стимулирующие эффективное взаимодействие (информационные системы, системы мотивации, аттестации, контроля и т. п.). Эта организационная оболочка определяет культуру и механизм межличностного и межгруппового сотрудничества.

В небольших компаниях можно обходиться без этих «формальных» процедур и правил, поскольку любое взаимодействие «на виду». Но в больших и сложных такие системы обеспечения сотрудничества необходимы, хотя и не всегда «приятны» для работников. С этими неприятными аспектами формализации сталкиваются растущие организации, преодолевающие некую границу, за которой только личных отношений и личного взаимодействия для обеспечения эффективной работы уже оказывается недостаточно. При этом всегда возникают проблема адаптации к новой системе и новой культуре и связанный с этим кризис, часто приводящий к уходу сотрудников, не готовых к формализации правил и процедур и протестующих против «обюрокрачивания». Поэтому в компаниях, стремящихся к внутрикорпоративному сотрудничеству, необходимо целенаправленное формирование такой организационной оболочки, которая создает условия для сотрудничества и развивает корпоративную культуру сотрудничества.

Тем не менее даже при наличии самых строгих и регламентов и процедур, четко сформулированных задач и привлекательной системы мотивации организация может быть неэффективной только потому, что все запланированное должны реализовывать конкретные люди – руководители и сотрудники, а они, увы, не идеальны. Все может испортить так называемый «человеческий фактор». Здесь мы имеем дело со вторым аспектом сотрудничества – взаимодействием людей друг с другом внутри организации.

Один из законов Мерфи гласит: «Если задача сформулирована настолько однозначно, что не допускает неверного ее толкования, то всегда найдется человек, который истолкует ее неправильно». Организационные задачи решают сотрудники, которым эти задачи нужно объяснить, которых нужно убедить и мотивировать. Их действия необходимо координировать и контролировать. Им самим нужно взаимодействовать друг с другом, понимать друг друга, искать варианты, согласовывать и договариваться, принимать критику и признавать свои ошибки, исправлять и переделывать то, на что «уже затрачена уйма времени»… В общем, наступает кошмар реальности. «Дьявол кроется в деталях», и эти детали отравляют всю жизнь организации, если межличностное сотрудничество протекает неэффективно. Особенно, если люди в подразделениях или целые подразделения начинают преследовать свои личные цели и конкурировать друг с другом.

В конце концов, взаимодействие между подразделениями – это не интеракция обезличенных «механических» структур, а совместная работа и общение конкретных людей со всеми их индивидуальными особенностями, предпочтениями, мнениями и отношениями.

Если нет взаимопонимания и сотрудничества на персональном уровне, то даже при идеальной организационной структуре эффективность компании может снизиться до критического уровня. Эта структура не будет функционировать. Если существует межличностный конфликт между сотрудниками, то даже формальные процедуры по передаче информации от одного подразделения к другому будут нарушаться. При этом внешне все может быть в порядке, но «мелочь тут, мелочь там», где-то часть информации искажена, часть «забыта» – и подразделение работает неэффективно.

Негативные межличностные отношения могут извратить любую формальную систему или разрушить ее. Конфликт найдет способ сделать работу подразделений бессмысленной и даже привести организацию к краху.

Какой из описанных аспектов важнее? Что больше влияет на степень сотрудничества?

Ответ очевиден – важно и то, и другое. Необходимо развивать и поддерживать оба аспекта: создавать сотрудничающую среду и улучшать межличностное сотрудничество. Но в этом дипломатичном ответе таится ошибка. Если задать вопросы: «А для чего нам нужна сотрудничающая среда? И что мы хотим, в конечном счете, улучшить, среду или межличностное взаимодействие?», – то все становится на свои места. Для нас важна согласованная работа людей. Потому что сотрудничают не подразделения и даже не группы, сотрудничают люди.

Именно межличностное сотрудничество является определяющим для организации. Именно из межперсонального, межличностного сотрудничества вырастает организационное.

Межличностное сотрудничество – это основа сотрудничества в организации, охватывающая все ее уровни, начиная от рабочих групп и заканчивая командой топ-менеджеров. Можно сказать, что именно межличностное взаимодействие – между менеджерами, между сотрудниками, между теми и другими – определяет степень сотрудничества в организации. От эффективности межличностного сотрудничества зависит, в конечном счете, и успешность организации в целом.

Мстислав Ростропович как-то сказал: «Когда я дирижирую оркестром, я дирижирую не инструментами и даже не музыкой. Между мной и музыкой стоит другой человек. Я дирижирую людьми. Я их обучаю, показываю что-то…, и они делают то, что я прошу. Если они хорошо ко мне относятся».

Последнее очень важно. Чтобы повысить степень межличностного сотрудничества, нужно сформировать готовность к нему. Готовность к сотрудничеству в организации определяется двумя факторами.

С одной стороны, в компании должна существовать, развиваться и поддерживаться установка на взаимопомощь – желание сотрудничать. Эта установка проявляется в желании взаимодействовать с другими сотрудниками, обмениваться с ними информацией, понимать их проблемы, помогать в их решении. Она часть корпоративной культуры и может формироваться целенаправленно, например, с помощью системы мотивации. Компании отличаются друг от друга тем, что поощряет система мотивации: индивидуальные достижения или общие результаты. В первом случае степень сотрудничества, как правило, невысока. Во втором взаимопомощь и взаимная поддержка поощряются. Сотрудничество становится ценностью, и к нему стремятся.

С другой стороны, для успешного сотрудничества, кроме установки, необходимы кооперативные компетенции – умение сотрудничать. Люди в силу их социальной природы обладают потребностью в общении и взаимодействии с себе подобными. Поэтому они изначально предрасположены к межличностному сотрудничеству. Тем не менее, даже при наличии у людей желания создавать что-то вместе, их взаимодействие нередко приводит к взаимному непониманию, несогласованности, противоречиям, конфликтам, разрыву отношений.

Причина – неумение сотрудничать, недостаточно развитые компетенции в этой области. Для эффективной и успешной работы нужно не только хотеть, но и уметь сотрудничать.

Резюмируя: готовность к сотрудничеству в организации складывается из двух составляющих: желания сотрудничать (установки на сотрудничество) и умения сотрудничать (владения технологиями сотрудничества).

В данной книге речь пойдет о второй составляющей – о технологиях межличностного сотрудничества, которые делают организацию эффективной.

Сотрудничество в менеджменте

Менеджмент слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.

    Ицхак Адизес

Сотрудничество в организациях проявляется в различных формах и в самых разных ситуациях. Самая простая – взаимодействие сотрудников одного подразделения друг с другом для выполнения стоящих перед ними задач. Степень этого сотрудничества может варьироваться от очень высокой до полного его отсутствия. Субъективно (по впечатлениям руководителя или самих сотрудников) оно может восприниматься как сплоченность, основанная на взаимопонимании и доверии внутри рабочей группы. Объективно оно может выражаться в целенаправленности и согласованности действий. Все это вместе обеспечивает качество, эффективность и результативность работы подразделения.

Наивысшая степень межличностного сотрудничества характерна для команд, то есть таких групп, которым присущи высокая согласованность целей, скоординированность действий и сплоченность отношений. В последнее время многие компании стремятся внедрить культуру командной работы и соответствующий стиль управления. Это приводит к повышению мотивации и личной ответственности сотрудников, улучшению взаимопонимания и согласованности их действий, следствием чего являются рост производительности, эффективности и результативности в целом.

Такая форма организации работы в компании, как проектная, также позволяет повысить степень сотрудничества. По своей сути, проект представляет собой командную форму работы в рамках ограниченного времени.

Командная форма работы, с одной стороны, способствуют развитию сотрудничества в организации, а с другой стороны, требуют определенных навыков и технологий. В противном случае работа команд будет неэффективной.

Межличностное сотрудничество в организации представляет собой иерархию различных его видов:

• сотрудничество в команде топ-менеджеров и наличие самой команды топ-менеджеров, а не группы людей, называющих себя командой;

• сотрудничество между топ-менеджерами и менеджерами нижних уровней управления;

• сотрудничество между менеджерами, находящимися на одном уровне иерархии управления, и наличие команды менеджеров этого уровня;

• сотрудничество между руководителями разного уровня управления – сотрудничество между уровнями управления;

• сотрудничество между руководителем и его подчиненными;

• сотрудничество между сотрудниками разных подразделений;

• сотрудничество между сотрудниками одного подразделения.

Все эти виды сотрудничества требуют управления. Сам смысл менеджмента заключается в организации сотрудничества. На мой вопрос как консультанта менеджерам: «Что является вашей основной целью?», последние чаще всего отвечают: «Выполнение плана», или «Увеличение прибыли», или «Повышение стоимости компании». Да, это именно то, чего чаще всего ждут от них руководители или акционеры. Но задача любого менеджера и смысл менеджмента – не выполнение плана и не получение прибыли.

Смысл менеджмента, а значит, и задача любого менеджера состоит том, чтобы создать из своего подразделения эффективную систему сотрудничества, которая в конечном итоге обеспечит и выполнение плана, и получение прибыли. При этом процент выполнения плана и величина прибыли являются лишь критериями эффективности организационной системы как системы сотрудничества.

Смысл менеджмента – в создании систем сотрудничества на всех уровнях: от производственного участка до предприятия или холдинга, как в масштабах отдельных подразделений, так и в масштабах организации в целом. А если рассматривать глобально, то и в масштабах взаимодействия организации с внешней средой. Именно здесь лежит глубокое различие между результативностью и эффективностью. Можно достичь результатов, но они окажутся неустойчивыми, если нет эффективности. Кризис со всей очевидностью показал это: многие компании достигли поразительных результатов, но устойчивыми оказались лишь те, кто сумел создать эффективные системы. Их результативность стала следствием их эффективности. Руководители, создавшие сотрудничающие системы, пережили кризис вместе с командой, сплотившись и соединив усилия. Как это было с бригом «Меркурий».

Поэтому менеджер – это специалист по сотрудничеству. Он должен уметь сотрудничать и уметь организовать сотрудничество.

Важность умения сотрудничать для эффективности менеджера подчеркивается в исследованиях Центра креативного лидерства, где было установлено, что навыки сотрудничества с другими – основа для карьерного роста в организации, тогда как менеджеры, не умеющие наладить партнерство, часто терпят неудачу [ван Маурик, 2002]. Доказано, что существует явная взаимосвязь между личной эффективностью менеджера, зависящей от готовности к сотрудничеству, и результативностью его действий в компании, где он работает.

Поэтому важными профессиональными компетенциями менеджера являются: