Краткое содержание «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»

Краткое содержание «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»
Евгения Чупина

Краткое содержание
Этот текст – сокращенная версия книги «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Дэниел Пинк в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» рассматривает старые и существующие модели управления бизнесом. Большинство предпринимателей сегодня активно используют и свято верят в действенность внешних стимулов, метод «кнута и пряника» – систему Мотивации 2.0. Они считают, что продуктивность сотрудника напрямую зависит от размера поощрения и наказания; для контроля трудового процесса внедряют на предприятиях постоянное наблюдение и высокую ответственность за результат. Единственный способ стимулирования подчиненных – награда. Автор книги указывает на необходимость обновления старой системы до Мотивации 3.0, в основе которой заложена свобода выбора инструментов для решения задач, возможность проявления творческого начала, внутреннее стремление человека стать хозяином своей жизни, постоянно улучшать навыки и быть лучшим в своем деле. Произведение поможет руководителям найти более действенные методы мотивации сотрудников, познакомиться с кардинально другой точкой зрения на оплату труда.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»

Драйв. Что на самом деле нас мотивирует

Введение

Произведение рассказывает об истинной мотивации, которая рождается на основе врожденной потребности самостоятельно выбирать направление жизни, обучаться новым навыкам и становиться автором свежих идей. Книга помогает вызвать внутри себя и сформировать у подчиненных необходимое отношение к выполняемой задаче.

Дэниел Пинк использует научную информацию, которая доказывает наличие дополнительной системы мотивации, оказывающей более сильный эффект, чем традиционные методы.

Секрет высокой продуктивности и работоспособности не зависит от биологических потребностей, награды и наказания. Он скрыт в глубинном желании контролировать свою судьбу, развиваться и улучшать навыки, наполнить жизнь смыслом и целями.

Большинство предприятий не созрели для понимания истинных потребностей сотрудников. Основной процент руководителей следует устаревшим стереотипам, которые утверждают, что продуктивная деятельность зависит от человеческого потенциала и личной эффективности, забывая о научных данных. Они верят, что традиционные инструменты (сдельная оплата труда, краткосрочные планы поощрений сотрудников) дадут положительный результат. Статистика говорит, что такой подход часто не срабатывает, а итог далек от ожидаемого.

Книга написана простым языком, ее интересно и легко читать, на страницах описано много практичных советов.

Новая операционная система

Взлет и падение системы Мотивация 2.0

Сознание общества можно сравнить с операционной системой компьютера. Перечень правил и инструкций определяет взаимодействие внутри социума. В основе протоколов и руководства лежат общепринятые нормы человеческого поведения.

Существование человека в древние времена подчинялось простым и точным законам. Все они были направлены на выживание. Этот мотив определял концепцию поведения в любой ситуации – от поиска пищи до войны за убежище, в котором можно было спрятаться от хищников. Обозначим такую манеру существования «операционная система Мотивация 1.0». Она имела минимальные отличия от аналогичных механизмов, свойственных человекообразным обезьянам и другим животным, но надежно функционировала, пока не перестала давать положительные результаты.

Формирование более сложных социальных групп привело к необходимости создания новой операционной системы. Старая модель, которая учитывала только биологические нужды, перестала справляться со своей функцией. Основой усовершенствованного механизма стало уточненное и пересмотренное представление: люди – больше, чем сумма биологических потребностей. Стал очевиден еще один ключевой стимул: стремление получить удовольствие и избежать наказания. Все это составило ядро операционной системы Мотивация 2.0.

Операционная система Мотивация 2.0 продержалась очень долго. Фактически она настолько глубоко проникла в нашу жизнь, что многие из нас едва ли отдают себе отчет в ее существовании. Дело в том, что уже настолько давно, насколько далеко может простираться наша память, мы формируем структуру своих организаций и собственной жизни в соответствии с главным ее положением: чтобы повышать эффективность, увеличивать производительность и содействовать достижению совершенства, нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое.

Сотрудники предприятия в рамках нового подхода представляли собой элементы сложной машины. Ее безукоризненное функционирование зависело от правильности и скорости выполнения обязанностей работниками. Для стимулирования использовались разные методы поощрения и наказания. Люди разумно реагировали на внешние импульсы, обеспечивая продуктивную работу системы. Подход долгое время давал ожидаемые результаты. Он и сегодня исправно позволяет достигать некоторых целей. Но в современных условиях механизм стал ненадежным и часто неэффективным. Можно выделить три объемные категории недостатков, связанных с противоречиями относительно:

• организации деятельности;

• размышлений о деятельности;

• условий деятельности.

На первую группу оказывает влияние современная доступность практически любого материала. Читатели без проблем могут найти рецепты самых изысканных блюд, учебники, проекты в области автомобильного дизайна; результаты медицинских экспериментов; бесплатные консультации юриста и других специалистов; бесплатное протезирование. Посетите IT-отдел крупной фирмы, обратитесь к руководству с просьбой провести вам экскурсию. Возможно, сотрудники компании работают через корпоративный сервер на Linux – бесплатном программном обеспечении, над которым безвозмездно трудились сотни программистов. Отсюда можно сделать вывод: нередко на предприятиях используют продукты и услуги, которые бескорыстно предоставляют посторонние люди, не претендующие на награду. Новый способ организации работы компании противоречит главному принципу операционной системы Мотивация 2.0.

Следующий пункт опровергает мнение экономистов прошлого о том, что человек – сверхрациональное существо с калькулятором в голове. В реальности поведение людей гораздо сложнее, чем описывают учебники, а действия не всегда основаны на логике. Согласно Мотивации 2.0, любой сотрудник роботизирован на поиск максимальной выгоды. Современные специалисты больше не разделяют такой взгляд. Стимулы срабатывают в ожидаемом направлении не всегда. Новое осмысление деятельности компании с экономической точки зрения трудно согласовать с Мотивацией 2.0.

Рассмотрим третий пункт: все больше людей стремятся получить рабочее место с творческими, сложными, интересными и самостоятельными обязанностями. Такой тип деятельности противоречит положениям Мотивации 2.0. В США более 33 миллионов человек трудятся из дома минимум один день в месяц, более 14 миллионов полностью перешли на удаленную работу. Значительная часть сотрудников вышла из-под пристального наблюдения менеджмента. Такие условия создают необходимость самостоятельного управления деятельностью. В обществе работу принято воспринимать как скучное и тоскливое занятие, от которого персонал старается избавиться любым способом. Система Мотивация 2.0 подразумевает постоянное наблюдение за подчиненными.

Подводя итоги, можно сказать, что Мотивация 2.0 страдает от троякой проблемы несовместимости. Она очень плохо согласуется с теми принципами организации труда, которых придерживается множество новых бизнес-моделей, учитывающих, что мы внутренне мотивированы стремиться к высоким целям, а не только к максимизации личной выгоды. Она не соответствует представлениям экономистов XXI века о деятельности человека, поскольку экономисты наконец начинают понимать, что мы всесторонне развитые люди, а не экономические роботы, живущие ради одной цели.

Семь причин, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает… и особые условия, в которых он может быть эффективен

Две простые идеи Мотивации 2.0:

• закрепить поведение проще всего методом поощрения;

• избавиться от нежелательного поведения эффективно помогают карательные меры.

Оклад и денежное поощрение за выполненные работы, несущественные льготы и некоторые пособия называют «базовым вознаграждением». Если посмотреть на исторические данные, можно обнаружить, что оно не выполняет ожидаемых функций. В 2009 году британские и американские экономисты организовали серию исследований для подтверждения одного из ключевых принципов бизнеса: чем выше вознаграждение, тем эффективнее деятельность и лучше результат. Полученные выводы неожиданно его опровергли: «Мы считаем, что финансовые стимулы могут в итоге отрицательно влиять на достижение поставленных целей».