Краткое содержание «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем»

Краткое содержание «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем»
Евгения Чупина

Краткое содержание
Этот текст – сокращенная версия книги «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Ицхак Адизес в своей книге «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» представляет новый взгляд на управленческую деятельность. Он высказывает идею о том, что для успешного руководства предприятием в одном человеке должно сочетаться четыре разных роли: Администратор (F), Производитель (P), Интегратор (I) и Предприниматель (E). В реальности такого управленца – «книжного» менеджера, не существует. Автор считает, что единственным выходом станет команда сотрудников, каждый из которых сможет взять на себя одну или несколько функций. Ицхак Адизес рассматривает несколько типичных руководителей с их сильными и слабыми сторонами, описывает все стадии, которые проходит компания за период существования, указывает на ключевые особенности и дает рекомендации, как улучшить эффективность трудовой деятельности с учетом отличий в конкретной стадии. Произведение поможет предпринимателям выстроить грамотную структуру организации, обнаружить ключевые ошибки в управлении и выбрать инструмент для исправления ситуации.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем»

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Введение

Ицхак Адизес считает, что нет идеальных менеджеров, сочетающих в себе с одинаковым успехом все необходимые управленческие функции. Компания сможет быстро развиваться и хорошо функционировать, если у руля будет команда руководителей, способных эффективно выполнять функции Администратора (F), Производителя (P), Интегратора (I), Предпринимателя (E).

В книге высказывается предположение, что управленческий процесс – командная работа. Автор предлагает читателям инструменты для поиска и исправления проблем, связанных с ошибками в руководстве фирмой. Материал содержит методы и приемы для создания продуктивной группы менеджеров и обновления организации с учетом традиционных закономерностей к росту уровня бюрократизации и старению компании. Описанные подходы успешно внедрялись в практику Ицхаком Адизесом и его коллегами по Adizes Institute. Они показали хорошие результаты в виде увеличения продуктивности деятельности предприятий и мотивации сотрудников к самосовершенствованию.

Ловушка

Для эффективного управления растущим предприятием необходимо выполнять четыре разные роли, конфликтующие между собой. Руководство представляет собой сложный процесс, справиться с которым одному человеку невозможно. Попытка исполнения всех функций неизбежно ведет к серьезным ошибкам.

Производитель результатов (Р [пи])

Одна из задач менеджера – создать структуру, которая производит продукт и услуги на уровне, аналогичном или превосходящем конкурирующие фирмы. Для достижения цели управленец должен обладать широкими теоретическими и практическими знаниями в профильной области:бухгалтерский учет, маркетинг, инженерное дело, право и иные дисциплины.

Администратор (А [эй])

Руководство группой сотрудников для их слаженной деятельности требует координации действий, планирования и контроля исполнения поручений. Производительность и опыт в определенной сфере не помогут эффективно управлять командой. Человек должен стать администратором для наблюдения и обеспечения правильной работы системы.

Предприниматель (E [и])

Менеджмент – это не только продуктивность компании и ее администрирование. Для успешного функционирования организации требуется: способность брать на себя ответственность за решения, умение самостоятельно ставить цели и искать пути их достижения, планирование и создание внутренней политики. Для этого необходим предпринимательский подход.

Интегратор (I)

Последняя ключевая роль руководителя заключается в интеграции индивидуальных рисков в групповые, вплетении личных задач в командные. В результате индивидуалистический предпринимательский подход превращается в коллективную предпринимательскую организацию.

Стили неправильного менеджмента

Р000: одинокий рейнджер

Это человек, который показывает высокие результаты в продажах, управлении производственным механизмом и проведении исследований. Он стремится к продуктивности, регулярно совершенствует знания в профильной области, постоянно чем-то занят, предпочитает все делать сам, а не контролировать и объяснять другим. Одинокий рейнджер бросает все силы на преодоление актуальных проблем компании. Его мало интересует долгосрочное планирование, разработка новых направлений и деятельность предприятия через десять лет. Этот трудоголик нервничает, если нет работы.

Одинокий рейнджер из-за манеры самовосприятия не привык перекладывать ответственность на других. Но он не может справиться со всем самостоятельно, и делегирует мелкие задания многочисленным сотрудникам. У него большой штат «порученцев», которые исполняют легкие задачи, не имея постоянных обязанностей. Рецепт успеха такого человека – упорство в работе и слепая преданность.

0А00: бюрократ

Тип руководителя, который концентрирует особое внимание на деталях. Он отличается хорошей самоорганизацией. Основная функция – контроль выполнения поручений и реализации принятых решений. Продуктивное администрирование складывается из шаблона, систематизации и распорядка. Производитель (P) отвечает за результативность, а Администратор (A) – за эффективность. Для бюрократа не важно, кто и как выполняет работу, главное – достижение цели. Сотрудники компании трудятся четко по графику. На стене бюрократа висит организационный план, все документы и папки разложены по местам, найти необходимую бумагу не составляет труда. Такой руководитель избегает неопределенности и перемен. Он настаивает на письменной форме коммуникации и четком разграничении ответственности; меняет место работы только в случае безвыходного положения.

В то время как Одинокий рейнджер оценивает себя по тому, насколько много он работает, и по достигнутым результатам, Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность. Поэтому он оказывается отличной демонстрацией закона Паркинсона. Бюрократ использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, не добиваясь при этом ощутимого роста продуктивности. Единственное заметное изменение состоит в том, что все больше людей задействовано во все большем количестве систем, и все больше процедур создается для усиления контроля над тем, что и так уже, кажется, контролируется слишком! Со временем департамент, которым управляет Бюрократ, будет выполнять все те же функции, используя при этом все более сложные процедуры, чтобы поддерживать максимально точное соблюдение правил и минимальный уровень неопределенности.

00Е0: поджигатель

Для поджигателя характерен постоянный анализ слабых и сильных сторон предприятия, поиск нового направления развития для быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней среды. Самое трудное время для его подчиненных – утро понедельника. Большое количество новых мыслей и идей, родившихся за выходные дни, выливаются в поручения в начале каждой рабочей недели. Он легко меняет приоритеты, раздает свежие задачи, игнорируя старые поручения, и ожидает немедленного начала реализации плана. Такой менеджер любит суетливую атмосферу в офисе, когда все сотрудники носятся по кабинету для преодоления кризиса, который создал сам руководитель. Поджигатель предлагает интересные идеи и ждет, когда работники найдут способ воплотить их в жизнь. Его раздражает большое количество уточняющих и детальных вопросов.

Подчиненные Поджигателя уже знают, что его не нужно воспринимать слишком серьезно. Задачи, которые он ставит перед сотрудниками, необязательно выполнять – очень скоро он передумает. Его подчиненные также отлично знают, что не нужно сразу отказываться от поручений – Поджигатель настолько отождествляет себя со своими идеями, что любое возражение воспринимает, как личную критику. Подчиненные не видят смысла выполнять задания Поджигателя, но и отказаться от них напрямую не могут. Они находят такой выход: получить задание, не сделать ничего серьезного для его выполнения и потом найти убедительную отговорку – то есть изображать сотрудничество, вовсе не собираясь сотрудничать на самом деле. Подчиненные Поджигателя всегда объясняют, почему задание невозможно было выполнить, не упоминая причин, по которым этого не нужно было делать. Подчиненные Поджигателя должны быть на рабочем месте до его прихода; они уходят сразу после него. Если Поджигатель где-то рядом, они притворяются, что заняты самым важным для него в данный момент проектом. В компаниях, которыми руководит Поджигатель, вице-президенты могут сидеть в своих кабинетах, не делая ровным счетом ничего, дожидаясь, когда начальник уйдет, и они тоже смогут отправиться по домам.