Краткое содержание «Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше»

Краткое содержание «Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше»
Евгения Чупина

Краткое содержание
Этот текст – сокращенная версия книги «Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Джефф Сазерлэнд в своей книге предлагает новый подход к управлению проектами. Он разработал его после анализа деятельности передовых компаний мира. Scrum-методика рассчитана на командную работу и исключение индивидуальной ответственности и обязанностей. Приемы и принципы направлены на увеличение слаженности участников команды, повышение темпа трудового процесса, снижение финансовых издержек, создание доверительной атмосферы, в которой будет услышан каждый член коллектива. Главный результат внедрения Scrum-подхода – получение идеального для заказчика продукта в сжатые сроки.

Материал содержит указания на ключевые недостатки современного ведения бизнеса. Использование описанного автором способа позволит реализовать сложные проекты в несколько раз быстрее и продуктивнее. Книга рекомендуется для прочтения всем предпринимателям и руководителям, стремящимся к значительному увеличению производительности компании.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше»

Scrum: Революционный метод управления проектами

Введение

Scrum – метод Джеффа Сазерлэнда, направленный на преодоление традиционных недостатков, которые возникают во время управления проектом: невыполненные намеченные цели, отсутствие сплоченный работы внутри коллектива, дублирование заданий внутри подразделения. Отличие предлагаемого автором решения от старого «поэтапного» подхода состоит в реализации задач меньшими силами и с низкими затратами. В сжатые сроки мы получаем продукт идеального качества.

Название метода Scrum происходит из области спорта. Это прием регби, который предполагает эффективное взаимодействие команды из восьми человек. Его принципы:

? Человек важнее процесса.

? Продукт имеет большее значение, чем документы.

? Сотрудничество с клиентом в приоритете по сравнению с переговорами.

? Планы можно отодвинуть на второе место, если необходимо подстроиться под внешние обстоятельства.

? Важно то, что вы делаете, а не должность и титул.

В своей книге автор объединил информацию, полученную в ходе личного консультативного и управленческого опыта формирования Scrum-команд. Он также рассматривает результаты последователей из других стран. Джефф Сазерлэнд обращает внимание на важные конкурентные преимущества Scrum-подхода, говорит о необходимости его внедрения и дает рекомендации для организации процесса. Небольшой объем книги содержит максимум информации с примерами из жизни автора. Стоит отметить, что предлагаемый вариант для бизнеса эффективно работает и в области человеческих взаимоотношений, и в решении глобальных проблем.

Привычное мироустройство дает трещину

Scrum зародился 20 лет назад при создании программного обеспечения как эффективный способ для повышения продуктивности. Его основатели Джефф Сазерлэнд и Кен Швабер сделали вывод о безнадежно устаревшей модели ведения работы над IT-проектами после анализа мирового опыта передовых компаний. Используемый подход в разработке компьютерных решений не удовлетворял интересам потребителей. Он отличался длительными сроками реализации, а на выходе продукт часто не соответствовал ожиданиям. Управление проектами сверху вниз лишь создает иллюзию уверенности и контроля над процессом, но результат непредсказуем. Стопки документов с детальными планами не помогают соблюдать заявленные сроки и укладываться в выделенный бюджет. Результат – невыполненные задачи, разочарованные сотрудники, ощущающие бессмысленность своей деятельности.

Джефф Сазерлэнд посетил несколько компаний, в коллективе которых были сотрудники, ответственные за ежедневное обновление графиков плана. Но это не приносило плоды, детальный проект при реализации рассыпался в прах. Проблема усугублялась, когда руководители делали вид, что все идет по схеме, выделяли для контроля специальных сотрудников, а не выкидывали документ в мусорную корзину.

Существует два подхода к работе: старый «каскадный» – при нем выбрасываются на ветер сотни миллионов долларов, и зачастую он так ни к чему и не приводит; новый – когда обязательства выполняются меньшими силами, в короткие сроки и с низкими затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством и обеспечивает высокую производительность.

Основные преимущества Scrum – достижение в определенные и сжатые сроки результатов, эффективное взаимодействие участников команды друг с другом и с заказчиком на протяжении всей работы. Как контролировать правильность взятого курса? Насколько соответствуют текущие действия поставленной задаче? Принимаются ли во внимание ошибки предыдущих этапов? В Scrum циклы называются спринтами. Они планируются на специальных совещаниях, в ходе которых выясняют объем задач на определенный период. Из перечня заданий выбирают пункты для работы, записывают на стикеры и цепляют на стену. Команда определяет время, необходимое для предстоящего спринта.

По истечении очередного цикла группа собирается для обсуждения достигнутых целей в рамках совместной работы. Они анализируют, какой процент намеченных действий завершен. Подобный подход позволяет команде прочувствовать собственную скорость и ставить реальные сроки для реализации следующих задач.

После демонстрации результатов всех участников начинается анализ полученного материала, во время которого следуют следующим принципам:

1. Планирование – полезный процесс. Но следовать написанной программе, не учитывая меняющихся обстоятельств, глупо.

2. Необходимо постоянно контролировать ход работы и адаптироваться к новым условиям.

3. Меняться и не опираться на устаревшие правила планирования, надзора и распоряжений.

4. Как можно быстрее выявлять и устранять ошибки.

Команды

Команда – люди, выполняющие трудовую деятельность и объединенные одинаковой целью. О работе в группах много написано и сказано, но организация бизнеса все еще ведется в направлении поощрения отдельных специалистов за их индивидуальные достижения (увеличение заработной платы, карьерный рост, различные бонусы). Даже самые высококвалифицированные эксперты не дают гарантии идеальных результатов. Истории известны примеры, когда объединения из выдающихся спортсменов и деятелей искусства не добивалась успеха.

Отличительные черты успешных команд:

? многофункциональность (участники обладают необходимыми для выполнения проекта навыками);

? автономность (работники самостоятельно определяют оптимальные пути для реализации поставленных руководством задач);

? уверенность в собственных силах (члены команды не боятся амбициозных целей и знают способы их достижения).

Роберт Путнэм в середине 90-х годов в рамках исследования выявил оптимальный размер команды – 7 (+/–2). Он оценил деятельность 491 коллектива и сделал вывод: одинаковый объем работ группа из 3-7 человек выполняет в четыре раза быстрее, чем объединение из 9-20 участников.

Нет смысла корчить из себя Ноя и собирать команду по принципу «каждой твари по паре» только из-за того, что многофункциональность позволяет достичь отличных результатов. Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах.