Краткое содержание «Структура в кулаке. Создание эффективной организации»

Краткое содержание «Структура в кулаке. Создание эффективной организации»
Евгения Чупина

Краткое содержание
Этот текст – сокращенная версия книги «Структура в кулаке. Создание эффективной организации». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Генри Минцберг в своей книге описывает принципы создания структуры сильного и успешного предприятия. Автор приводит критерии, которые необходимо учесть руководителю при построении каркаса организации, и помогает найти ответы на вопросы: «Как организовать эффективное взаимодействие сотрудников и распределение обязанностей?», «Какую систему контроля выбрать для компании, избежав лишней бюрократии?», «Когда стоит применять стандартизацию, и как она отражается на психологии работников?». В материале раскрываются пять фундаментальных конфигураций устройства корпораций, их характерные особенности, преимущества и недостатки. Книга будет полезна всем консультантам, руководителям, менеджерам, предпринимателям, открывающим новое дело и желающим улучшить структуру существующего предприятия, а также заинтересованным сотрудникам компании.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Структура в кулаке. Создание эффективной организации»

Структура в кулаке: создание эффективной организации

Введение

Генри Минцберг – известный преподаватель и теоретик менеджмента, который раскрывает в своей книге правила и принципы функционирования предприятия.

Автор «раскладывает по полочкам» элементы организационной структуры. После изучения множества управленческих теорий он делает заключение о ключевых параметрах системы предприятия и законах их взаимодействия.

Штат из нескольких человек можно организовать к работе неформальными указами. Но для управления фирмой из десяти человек необходим четкий механизм, который будет выполнять две главные функции: осуществлять разделение обязанностей и контролировать выполнение задач. Для решения проблемы можно выбрать несколько способов.

Структура организации – сложный прибор со множеством настроек. Изменение одного параметра неизбежно меняет другие данные. Понимание значения показателя и его влияния на функционирование дает возможность спрогнозировать, в каких элементах может возникнуть проблема, а какие компоненты будут работать эффективно.

Заключительные главы книги повествуют о пяти основных конфигурациях структур, их преимуществах и недостатках.

Основы организационного дизайна

В любой компании, основанной на совместной деятельности персонала, одновременно идут два процесса:

? разделение труда на обязанности, отдельные операции;

? согласование разноплановых задач (синхронизация, координация) для достижения общей цели.

Это две главные задачи структуры организации.

Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

На предприятии можно выделить элементы, каждый из которых отвечает за отдельную функцию, а в совокупности они составляют единую систему. Конфигурация определяется в зависимости от особенностей бизнес-процесса, внешних и внутренних условий. Структура – это набор параметров, которые можно сложить в ограниченное количество эффективных вариантов для большинства корпораций.

Выделяют пять механизмов координации, контролирующих выполнение задач:

1. Взаимное согласование. Метод предполагает работу группы из двух, трех исполнителей, которые согласуют работу неформальным устным способом. Самый простой вариант.

2. Прямой контроль. За работу команды отвечает один человек – начальник. Он руководит, контролирует и координирует деятельность сотрудников.

3. Стандартизация рабочих процессов. Способ предполагает подробное описание рабочих мероприятий. Например, оператор на конвейере точно знает, что и как ему делать.

4. Стандартизация выпуска. Спецификация, при которой заранее устанавливают параметры конечного результата, продукта или норму выработки.

5. Стандартизация знаний и навыков. Описание требований к квалификации работников. Позволяет сделать деятельность персонала предсказуемой.

Механизмы координации перечислены в порядке усложнения: первый вариант – хорошее решение для простых фирм, два последних – подходят для крупных корпораций, в которых не теряет актуальность и самый простой способ – неформальная коммуникация.

Составляющие части любой организации (за исключением простых предприятий) – операционное ядро и руководитель, к которым могут добавляться еще до пяти частей. Схема абстрактной крупной фирмы выглядит следующим образом:

Операционное ядро – основа любого предприятия. Это рабочий персонал, задействованный в основном трудовом процессе (производство товара или оказание услуги). Элемент характерен для всех компаний.

Стратегический апекс – управляющая верхушка предприятия. Сюда входят руководители, менеджеры и персонал, обслуживающий их работу (секретарь, ассистент). Они отвечают за стратегию развития и контролируют достижение поставленных целей.

Срединная линия – представлена менеджерами с формальными полномочиями. На этом уровне расположены руководящие лица, над которыми стоят другие начальники.

Техноструктура – пласт, который состоит из аналитиков, разрабатывающих стандарты и обеспечивающих их соблюдение. Они определяют содержание стандартизации.

Вспомогательный персонал – штатные единицы, косвенно влияющие на рабочий процесс. В их задачу входит поддержка трудовой деятельности других работников. Типичный пример – сотрудники столовой завода. Вспомогательный персонал не связан с операционным ядром. Необходимо отличать его от служащих, напрямую поддерживающих технологический процесс.

Изучив понятие фундамента организации, пяти координирующих механизмов, можно перейти к рассмотрению структурирования предприятия.

Проектирование индивидуальных должностных позиций

Первый этап построения структуры организации – определение списка должностных позиций. Для этого необходимо проанализировать ключевые параметры:

1. Организационные обязанности каждой позиции.

2. Степень стандартизации труда должности.

3. Требования к квалификации, знаниям и умениям.

4. Принципы группировки должностных позиций в более крупные структурные единицы.

5. Размер организационного элемента, количество подчиненных у одного менеджера.

6. Мера стандартизации результата труда для должности и подразделения.

7. Механизмы для облегчения координации работы между сотрудниками и разными участками производства.

8. Возможность перепоручать право принятия решения сотрудникам рангом ниже, операторам и специалистам.

На количество позиций в штате влияют механизмы координации и степень разделения труда. Проектирование происходит с учетом трех параметров: специализация рабочих задач, обучение на должность, формализация процесса достижения цели.

Специализацию трудового процесса можно описать двумя характеристиками – шириной и глубиной.

Специализация «в ширину», или «масштаб», определяет число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким/узким является каждое из них. Например, некоторые «мастера на все руки» всегда берутся за максимально широкие задачи. Другая крайность – концентрация усилий на одной узкоспециализированной, повторяемой изо дня в день, минута в минуту задаче. Второй параметр специализации – это «глубина», контроль над трудом. С одной стороны, человек просто выполняет свою работу, не задумываясь о том, как он это делает. С другой – он не только выполняет задачу, но и контролирует каждый аспект труда.

Сложность определения ширины и глубины для каждой позиции связана с поиском оптимального баланса между интеграцией и дроблением трудового процесса. Первично специализация задумывалась как эффективный способ повышения производительности работы. Но недостаточный контроль и узкая специализация дают обратный эффект – ухудшение результатов. Труд руководителей сложно стандартизировать из-за широкой неопределенности решаемых задач. Вертикальная специализация менеджеров зависит от их позиции в управленческой иерархии. На схеме это можно изобразить следующим образом: