48 правил бережливой культуры

Таким образом, работа каждого отдельного руководителя в направлении ускорения изменений и повышения их качества, так или иначе сказывается на успешности компании в целом. Приучив меняться и сделав более гибкими отдельные коллективы, организация будет обречена на успех. Этим я в очередной раз хочу подчеркнуть важность роли любого руководителя.

«Важно меняться самому – это выгодно в первую очередь для человека»

(Альберт Эйнштейн)

Изменение в процессе – это в первую очередь изменения в человеке, в его голове и сознании.

Ваши привычки, взгляды на жизнь и даже воспитание оказывают существенное влияние на то, как вы относитесь к работе. Невозможно отрицать того, что происходящее в голове непосредственно влияет на работу.

Приведённая векторная модель также справедлива и для отдельного коллектива (например, бригады). Способность коллектива меняться напрямую зависит от способности меняться каждого конкретного человека. Чем больше сторонников изменения, тем быстрее оно реализуется и наоборот. Это естественный механизм работа человеческой психики. Его часто называют «стадным инстинктом», «силой толпы» и т.д. Как бы грубо это не звучало, отрицать существование этого механизма нельзя, также как нельзя недооценивать его мощь. История не однократно преподносила нам примеры силы толпы.

Пожалуй, самым ярким недавним примером «стадного инстинкта» является нацистская Германия 30-х годов. Десятки миллионов немцев, среди которых было большое число образованных и неглупых людей, последовали за сумасшедшим большинством. Не будем вдаваться в историко-политические механизмы и разбирать подробности произошедшего. Это лишь пример, наглядно, на основании фактов, демонстрирующий всю мощь «стадного инстинкта».

Почему бы не использовать её на благо вашего предприятия? Это очень хороший психологический рычаг, с помощью которого вы можете построить правильную и бережливую культуру в вашем коллективе. Нужно лишь наделить большинство людей правильными привычками и установками. Это не простая задача, но вполне реализуемая. Подробнее о том с чего начать и как именно использовать этот рычаг мы расскажем далее.

Прежде, чем продолжить чтение, запомните: любые изменения начинаются в голове. Вначале появляется идея, она анализируется (рассматриваются преимущества и недостатки, выгоды и риски, преодолеваются страхи и т.п.), затем уже происходит практическое рассмотрение (как лучше реализовать, что потребуется и т.п.). То как реализуются изменения зависит от вашего отношения к изменяемому процессу и всему происходящему вокруг него. Кого вы вовлекаете, в какой последовательности работаете, как глубоко анализируете и т.п. Всё это будет влиять на результат. Поэтому, давайте приготовимся к тому, чтобы по мере осознания механизмов работы человеческой психики, вы меняли собственное представление об изменениях.

Понимая сильные и слабые стороны человеческой натуры, можно выстроить такую последовательность действий, которая с большей долей вероятности приведёт к требуемым результатам, т.е. будет наиболее эффективной. В очередной раз оговорим, что волшебных таблеток эта книга, как и любая другая, не содержит. Придётся работать. В первую очередь над собой: своими установками и представлениями. Изложенную информацию придётся адаптировать к специфике ваших процессов и вашего коллектива. Только так можно получить максимальную пользу от изложенной здесь информации.

Основные трудности изменений

«Трудность заключается не столько в разработке новых идей, сколько в том, чтобы отойти от старых»

(Джо Мейнард Кейнс)

Приведённый эпиграф очень точно характеризует наши отношения к изменениям. Это не единственная трудность, о которой пойдёт речь в настоящем разделе. Кроме неё, мы разберём несколько важных с точки зрения понимания механизма изменений вопросов. Самый главный из них – почему мы стараемся избежать любых изменений?

Нам важно понимать, почему так происходит, для того, чтобы быть готовым принять и быстро среагировать на изменение, а также быстро перестроиться. Так как изменения в первую очередь происходят в голове, о чём уже было сказано выше, то под словом «перестроиться» мы имеем в виду перестройку не внешнего окружения, а внутреннего: мышления человека. Важно уметь принимать изменения и находить в них положительные и выгодные стороны. К этому мы ещё вернёмся.

Не секрет, что изменения доставляют дискомфорт. В современной психологии существует понятие зоны комфорта. Зона комфорта – это часть жизненного пространства, которая создает ощущение комфорта и безопасности.

В большей степени, это не условия физического существования, а психологические рамки, границы, выход за пределы которых вызывает ощущение страха и дискомфорта.

Вспомните, когда вы последний раз меняли место жительства (например, квартиру) или окружение (например, работу или должность). Вспомните, как вы себя чувствовали? Обычная реакция любого человека – это волнение, поиск причин для того, чтобы отказаться (если существует такая возможность), неуверенность и страх. Заметьте, если возможности отказаться не существует, то процесс изменений проходит быстрее и безболезненней. Об этом мы расскажем далее. В настоящих примерах то чувство дискомфорта, которое вы вспомнили, является выходом из зоны комфорта. Меняя место жительства, наверняка вы думали о том, какие будут новые соседи, как придётся добираться до работы и прочее. Вас переполняли страхи и сомнения тем больше, чем ближе вы подходили к границе зоны своего комфорта. Что происходило после изменения?

После того, как вы поменяли место жительства или должность, вы обнаруживали что в этом нет ничего страшного. Со временем вы привыкли и стали чувствовать себя уверенней. Теперь вы вспоминаете о прошедших опасениях с улыбкой. А если бы вам предстояло совершить подобное изменение ещё раз, вы бы уже действовали смелее и увереннее. Это означает, что зона вашего комфорта была расширена в определённом направлении.

Зона комфорта состоит из привычек, шаблонов мышления и стереотипов поведения (парадигм). Находиться в состоянии покоя и уюта приятно, но чем дольше пребываешь в нем, тем страшнее сделать шаг наружу. И тогда любое действие, выходящее за рамки привычного, становится пугающим, неприятным.

Выйти из зоны комфорта – серьезная задача. Наше подсознание всегда пытается удержать нас в рамках предписанной роли (действий, поступков, ожиданий и т.п.), чтобы предотвратить тревоги, огорчения, страх поражения. Другими словами, зона комфорта – это не проклятье человека, а защитный механизм, ограждающий психику человека от возможных травм. Возможно тысячи лет назад он был необходим, чтобы выжить. Однако в настоящее время, пребывание в зоне комфорта приравнивается к деградации.

Всё что не совершенствуется – устаревает. Всё, что не двигается – отстаёт. Всё, что не меняется – деградирует.

Это естественно и отчётливо проявляется на фоне всеобщего движения и развития.

Одно из страшных проявлений механизма нахождения в зоне комфорта являются постоянные неудачи и решение одних и тех же проблем. Для очень многих людей (на самом деле их действительно огромное количество) неудачи привычны и комфортны. Люди годами терпят неудачи, ждут их и стремятся к ним. Всё потому, что неудачи им знакомы, это и есть зона комфорта.

То же самое происходит и с решением постоянно повторяющихся проблем. Чтобы полностью и окончательно избавиться от проблемы, необходимо что-то изменить, выйти за рамки привычного мышления. Но это тяжело, это вызывает чувство неловкости и дискомфорта. Я встречал множество примеры и подтверждений этому. На моих глазах многие руководители годами решали одни и те же проблемы одними и теми же способами, иногда чередуя их между собой. Принимались привычные и известные решения, результат и механизм работы которых был уже привычен и понятен. Эти решения никого не пугали. Однако, они не решали коренные причины проблемы. Это одно из проявлений механизма работы зоны комфорта. Здесь не может идти никакой речи о развитии, изменении и выходе из зоны комфорта.  В некоторых случаях именно боязнь успеха или боязнь перемен вынуждает подсознание сделать все от него зависящее, чтобы преградить путь к цели.

Когда вы меняетесь, собираетесь изменить стиль своего поведения, качество своей жизни, ваша зона комфорта чувствует себя под угрозой и желает предотвратить возможные изменения. Возникают защитные мотивы: не хочу, это вредно, этого не может быть и т. п. В голове всплывают тысячи аргументов против того, чтобы что-то поменять. Часто достаточно одного аргумента «против», которым может перечеркнуть десяток аргументов «за».

Изменения доставляют дискомфорт людям, т.к. заставляют выйти из зоны комфорта.

Сделаем одно небольшое отступление. Как вы думаете, почему большинство успешных людей занимаются спортом, экстримом, или просто активным времяпрепровождением? Таким образом они выводят себя из зоны комфорта! Для большинства людей регулярные занятия спортом, периодические силовые и эмоциональные нагрузки, например, такие, как прыжок с парашютом, или катание на сноуборде, являются серьёзным выходом из зоны комфорта. Зачем идти с утра на пробежку, если так хорошо под тёплым одеялом? Зачем сплавляться по горной реке или жить в палатке, если так комфортно находиться дома? Преодолевая трудности, люди расширяют свою зону комфорта и ранее невозможное становится возможным!

Успешные люди понимают, что постоянное преодоление себя помогает им достигать большего. Спорт помогает людям выработать привычку делать то, что не так хочется: постоянно выходить из зоны комфорта. Привычка расширять свою зону комфорта отличает успешных людей от всех остальных. Это относится не только к спорту, а ко всему, что большинству людей не хочется делать.

Почему изменения доставляют нам дискомфорт?

Механизм дискомфорта, который доставляют нам изменения не такой сложный, как может показаться с первого взгляда.

Во-первых, изменения требуют от человеческого организма больше ресурсов, т.к. заставляют человека думать.

Что будет если…? Как поступить в случае…? И так далее.

Человек волнуется, анализирует возможные действия и это дополнительная, непривычная работа для него. В конце концов он может избежать изменения, сопротивляться ему или принять его. В каждом случае нужно продумать десятки вариантов различных действий.

В своих книгах, описывая дискомфорт, вызванный изменениями, а также эффект замыливания глаз, я часто привожу пример с изменением привычного маршрута.

Представьте, что вы привыкли ходить на работу (до метро, или автомобильной стоянки) по привычному маршруту. Вы ходите по нему несколько месяцев или лет, и он уже является не просо привычным для вас, вы можете пройти по нему почти с закрытыми глазами. Вы настолько привыкли каждый день ходить по нему, что не замечаете отдельных мелких деталей, таких как стоящие рядом машины, новые рекламные вывески, изменения фасадов зданий и т.п. Вы даже можете не заметить строящееся рядом здание, пока оградительная лента или строительная техника не попадётся на вашем маршруте. Этот эффект называется эффектом замыленности глаз. Он проявляется у каждого работника и руководителя, которые достаточно долго выполняют одну и ту же работу. Однако, речь в примере идёт немного о другом. Представьте, что однажды, следуя привычному маршруту, вы замечаете препятствие. Например, из-за ремонта труб отопления близлежащего района, привычная дорога оказывается перекопанной, а вы упираетесь в оградительную ленту. Эти чувства, которые вы испытываете, когда прокладываете новый маршрут и считаете минуты, боясь опоздать на работу, и есть дискомфорт. Вы вышли из зоны комфорта, отключили автопилот и перешли на осознанное ручное управление. Теперь ваш организм потребляет больше ресурсов, т.к. ему приходится решать новые задачи.

Так работает механизм дискомфорта, который человек испытывает, сталкиваясь с изменениями. Это относится как к мелким, так и крупным изменениям. Несмотря на то, что реакция каждого человека будет индивидуальна на отдельные изменения, увеличение затрат ресурсов будет всегда.

Следующая составляющая дискомфорта – это страх и беспокойство.

В приведённом примере, такое небольшое изменение, как изменение привычного маршрута, вызывает беспокойство и страх опоздать на работу. В любом другом примере, он также будет присутствовать, если конечно это уже не привычное изменение: то, с которым вы сталкивались много раз. Об этом я упоминал ранее и буду подробнее рассказывать далее: к изменениям можно привыкнуть. Сейчас мы не рассматриваем такой вариант, а напротив, берём типичную ситуацию, когда изменение приходит в первый раз.

Если дополнительная работа человеческого организма – это физиологическая причина дискомфорта, то страх и беспокойство – это психологическая причина. Другими словами, дискомфорт вызван мыслями в голове человека.

Существует много причин страха и беспокойства перед изменениями. Выделим лишь наиболее распространённые из них.

Страх неизвестности. Это самая распространённая причина любого беспокойства перед любым изменением. Вспомните себя перед любым более или менее крупным изменением. Если трудно или невозможно представить конечный результат того или иного изменения, то процесс его реализации будет не просто трудным, а очень болезненным и практически невозможным. Невозможно реализовывать изменения, не имея чёткого представления о том, что получится. С этим никто не поспорит. Но на предприятиях и в организациях, где происходит изменения, ситуация не столь простая. Как правило, в любом боле ли менее крупном изменении участвуют не один или два, а множество человек. Каждый может отвечать за свою часть того или иного изменения. Таким образом, полная картина того, что должно получиться в итоге, может быть известна только высшему руководителю, или одному человеку из всех участников. Более того, те, кто непосредственно реализует изменения, например, в производстве, в большинстве случаев вовсе не знают и не понимают зачем оно нужно. Это и порождает страх и дискомфорт от неизвестности.

Приведём простой пример. На предприятии осуществляется перепланировка участка для того, чтобы выстроить станки по продуктовому принципу или по принципу производственных ячеек. Это может существенно снизить время исполнения заказа и повысить производительность труда. В изменении могут быть задействованы как руководители отдельных участков, так и ремонтные службы (электрики, механики), технологические и конструкторские службы, а также многие другие. Многие могут вовсе не понимать зачем осуществляются изменения. Рабочие, передвигающие станки могут не понимать, зачем передвигать станок на 2 метра, или разворачивать его, если и так всё хорошо работало. Они могут бояться того, что новое расположение оборудования потребует от них выполнения большего объёма работы: трудиться быстрее, интенсивнее. Если рабочий не представляет откуда к нему поступит заготовка, где он возьмёт инструмент и куда положит готовый продукт, он непременно будет беспокоиться и не способствовать изменению.

Страх неизвестности – самая распространённая причина сопротивления изменениям. Сила и мощь человеческого воображения не ограничены. Оно может придумать не только неблагоприятные, но и страшные картины неизвестного будущего.

Для руководителя более свойственны такие качества, как решимость, поэтому, страх неизвестности доставляет ему меньше дискомфорта, чем рабочему. Но всё же не стоит о нём забывать. Для среднестатистического Российского работника, неизвестность – это нечто плохое. Как правило, это связано с прошлым и неудачным опытом изменений (см. следующую причину). С другой стороны, ассоциация неизвестности с чем-то плохим происходит от естественной внутренней потребности в надежде на лучшее.

Если человек видит более или менее положительную картину будущего, он будет верить в неё и стремиться к ней.

Неизвестность в таком случае заменяется реализованной потребностью в веру во что-то светлое. Страх неизвестности на столько силён, что работник может представить даже не правдоподобную картину будущего, поверить в нереальные обещания руководителя, лишь бы избежать дискомфорта, который доставляет неизвестность. Ни в коем случае не призываю обманывать работников ради скорейшей реализации изменений. Это ни к чему хорошему не приведёт. Пока мы просто отмечаем особенности человеческой психики, знание которых помогут нам быстрее реализовать изменения.

Уже из изложенной выше информации можно сделать несколько очевидных выводов: когда работник или руководитель представляют будущее состояние (состояние после изменения), они проще справляются с изменением. Страх неизвестности исчезает, когда на смену неизвестности приходит более или менее чёткая картина будущего.

Следовательно, второй вывод – чем яснее и отчётливей мы представляем будущее состояние (состояние после изменения), тем меньше страха и дискомфорта мы испытываем.

Под будущем состоянием, или состоянием после изменения можно понимать всё что угодно, от процесса работы после перестановки станка, до системных изменений после перехода на новый вид продукции или новую технологию. Выводы применимы к любым изменениям в организации, даже самым мелким и самым крупным.