48 правил бережливой культуры

Далее мы вернёмся к этим выводам и рассмотрим, что можно сделать, чтобы исключить появление страха перед изменениями, или снизить его. Это очень важно, т.к. страх перед неизвестностью является основной причиной, препятствующей реализации быстрых и качественных изменений в организациях.

Прошлый или неудачный опыт является второй в рейтинге причин, вызывающих у человека дискомфорт перед изменениями. Как правило, прошлый и неудачный опыт является более скрытой причиной, т.к. негативные воспоминания о неудавшихся изменениях могут содержаться не в памяти человека, а в его подсознании.

Более того, негативный опыт может быть чужим. Это означает, что человек не пытается менять какую-то ситуацию, или совершать какое-либо улучшение, т.к. его родители, предки, друзья или коллеги имели неудачный опыт подобных изменений. С одной стороны, звучит немного глупо, но с другой стороны, таких случаев встречается достаточно много. Как правило, человек в таких случаях рационально не может объяснить, почему он не хочет или не может реализовать то или иное изменение. Его препятствия спрятаны глубоко в голове и избавиться от них полностью могут помочь только специальные психологические методики.

Наличие таких скрытых установок вполне объяснимо. Даже если просто оглянуться на недалёкую историю нашего государства можно понять, почему люди подсознательно избегают изменений. За последние несколько десятков нет мы видели перестройку, дефолт, несколько кризисов, то есть крупные изменения, которые не сулили людям ничего хорошего в ближайшей перспективе. Возможно, всё это были неизбежные и необходимые перемены, история покажет, но для большинства людей они оставили негативный осадок.

Таким образом, в подсознании многих людей закладывается негативная ассоциация, что изменения – это плохо. То же самое происходит, если вы наблюдаете любой негативный опыт.

Например, в детстве вы с другом забежали в соседний двор и вас покусала собака. Вы испытали боль и неприятные ощущения и в голове сформировалась стойкая ассоциация – в соседний двор заходить нельзя, там опасно. Ассоциация может быть на столько сильной, что даже в зрелом возрасте, когда вы уже забыли об этом неприятном случае в детстве, зайдя в тот двор вы будете испытывать неловкость и дискомфорт.

То же самое, но в немного меньшей степени, будет, если бы собака покусала не вас, а друга. То же самое, но в ещё меньшей степени могло бы быть, если бы вы были впечатлены рассказом, о том, что кого-то покусала собака в этом дворе. Подумайте над этим.

Аналогично формируется дискомфорт перед изменениями, когда у вас что-то не получилось, или вы были наказаны морально или материально за какое-то неудавшееся изменение. Вы больше не пожелаете его повторить. Более того, дискомфорт могут вызывать аналогичные изменения.

Разумеется, многое зависит от человека. Современное поколение обладает большей способностью и устойчивостью к изменениям. Например, по статистике, послевоенное поколение в России меняло место работы или профессию в среднем не более одного раза. Другими словами, большинство людей трудились в определённой сфере или на определённом предприятии почти всю жизнь. В настоящее время более 20% россиян ежегодно меняет работу. Не будем вдаваться в рассуждения о том, хорошо это или плохо. Эта статистика говорит о том, что люди всё меньше стали бояться изменений. Нам, как проводникам изменений это на руку. Всё-таки, перемена работы – это достаточно крупное изменение.

Подсознательное давление прошлого и негативного опыта с каждым годом уменьшается, точнее, человек становится менее восприимчив к нему. Тем не менее, в настоящее время такая проблема существует, и мы не можем ждать, пока пройдёт 2-3 поколения и люди будут полностью готовы к изменениям. Меняться надо уже сейчас. Проводить психологические тренинги среди всех работников не целесообразно: слишком много тратится времени и денег. Как правило, такие мелочи, как неудачный опыт, не мешают жить, а изменения можно продавить разными способами. Поэтому на эту причину часто просто не обращают внимания.

Тем не менее, существуют достаточно популярные методы сплочения коллектива, например, верёвочный курс, где неуверенность перед изменениями так или иначе прорабатывается и снижается. Существуют целевые тренинги по управлению изменениями. Но, чтобы токарь с 30-и летним стажем дядя Вася избавился от дискомфорта перед изменениями, нужно нечто большее. Невозможно и нецелесообразно с экономической точки зрения, проработать на тренинге каждого работника. Особенно, если речь идёт о крупном предприятии. Поэтому, такое средство как специальные психологические курсы и тренинги как средство ускорения изменений мы рассматривать не будем. Пользуйтесь ими, но помните, что они будут более полезны для руководителей среднего звена.

Прошлый и неудачный опыт доставляет дискомфорт, когда человек сталкивается с необходимостью изменений. Мы мало что с ним можем поделать, однако мы можем выбирать людей, опираясь в изменениях на тех, у кого такого опыта и таких психологических преград меньше. Более подробно об этом будет рассказано далее. Работая с определённым коллективом достаточное время, руководитель всегда видит кто на что способен. Вы можете видеть, кто пассивен и сопротивляется любым изменениям, а кто активно принимает в них участие. Именно эти люди имеют наименьший негативный подсознательный опыт. Постоянно реализуя изменения, мы стараемся найти таких людей и поддержать их.

Мы привели две причины, вызывающие дискомфорт перед изменениями: страх неизвестности и прошлый негативный опыт. Разумеется, можно выделить десяток таких причин, которые будут являться причинами или следствиями друг друга. По мнению автора, это две наиболее крупные и распространённые причины. Если мы их осознаем и выработаем стратегию борьбы с ними, мы существенно продвинемся в скорости и качестве изменений. Стоит отметить, сто скрытая причина дискомфорта, чьим следствием являются две приведённые выше – это подсознательная угроза безопасности, срабатывание инстинкта самосохранения. Как страх перед неизвестным, так и негативный опыт призваны оградить человека от неприятного и плохого, призваны сохранить его. Всё это можно назвать проявлениями инстинкта самосохранения.

Что делает человек, сталкиваясь с изменением?

Изменение для большинства людей – это не совсем приятное явление, которое доставляет дискомфорт и часто вызывает страх. Мы не рассматриваем вариант с волевыми руководителями, которые привыкли продвигать новые идеи и стараются всячески способствовать изменениям. Таких очень мало, но, надеюсь, вы станете таким в скором времени.

Приведём самые распространённые решения, которые принимает человек, сталкиваясь с изменением:

Избежать, если это возможно. Если возможно повлиять на предстоящее изменение, люди пытаются сделать так, чтобы оно произошло не у них (не на их участке, не в их зоне ответственности), не с ними (с другими ответственными и исполнителями) и т.д. Если существует шанс или возможность избежать какого-либо изменения, то работник будет пытаться это сделать. Отсюда можно сделать один из важных выводов: если вы решаете что-то улучшить или изменить в своей зоне ответственности, то это решение должно быть окончательным, без возможности его избежать. Каждый работник должен понять, что по-другому не будет, что изменение произойдёт даже если станет известно о конце света. Среди руководителей избегание часто проявляется в откладывании тех или иных решений, откладывании работы. В таких случаях руководитель не осознаёт всех преимуществ и необходимости изменений и выжидает пока, необходимость в изменении не исчезнет. Это один из распространённых способов избегания.

Сопротивляться, если это возможно. Сопротивление не означает прямой отказ от выполнения каких-либо работ. Избегание, описанное в предыдущем пункте, также есть разновидность сопротивления. Сопротивление может проявляться, например, в затягивании сроков: выполнение работы медленнее, или выполнение только норматива, выполнение работы строго в соответствии с должностными инструкциями и т.д. Самое распространённое и эффективное средство сопротивления – это поиск и усугубление проблем. Любое изменение всегда влечёт за собой ряд проблем, которые должны быть решены в ходе его реализации. Кроме того, невозможно полностью смоделировать и спланировать изменение так, чтобы оно прошло гладко, невозможно продумать всех мелочей. Часто при реализации изменений сопротивляющиеся работники ищут причины остановить его и вернуться в первоначальное состояние. Они начинают искать проблемы, которые конечно находятся, а затем, преподносить их руководству.

Например, вы начали менять планировку участка. У работников сразу же появились такие проблемы, как некуда подвозить заготовки, неудобно передвигаться для обслуживания оборудования, недостаточно освещения для контроля качества, что ведёт к браку и т.д. Все проблемы, разумеется мелкие и решаемые, если не надуманные. Однако, руководителю, у которого таких проблем может накапливаться по сотни в день, достаточно сложно на них реагировать. Самое простое решение – вернуть всё как было и не трогать больше.

Вот ещё одна трудность изменений – сопротивление людей. Формы и причины сопротивления могут быть различными. Для руководителя важно постараться предотвратить их и выявить их на ранних стадиях изменения.

Игнорировать и следовать по течению. Казалось бы, нейтральная реакция. Однако, она также может содержать в себе некие формы скрытого сопротивления. Следуя по течению человек может принять ситуацию и осознать необходимость или необратимость изменения, а может не принять и искать пути возвращения к привычному комфортному состоянию. При отсутствии таких путей человек постепенно привыкает к изменению, и оно становится для него привычным и комфортным. Это самая безобидная форма реакции, но следует понимать, что она может перетечь и в избегание в сопротивление, если представится соответствующая возможность.

Из всех трёх вариантов реакции на изменение, наиболее сложно бороться с сопротивлением, которое как правило является скрытым. Материал настоящей книги поможет вам в борьбе, но вам придётся научиться распознавать сопротивления. Как тот или иной человек относится к тому или иному изменению не сложно понять, просто поговорив с ним, задав ему несколько вопросов. Однако, у руководителя, как правило, нет времени на беседу со всеми, кто участвует в изменении. Это слишком трудоёмко. Тем не менее, руководитель может распознать общее отношение и тенденции в отношении изменения.

Если в коллективе преобладает тенденция избегания, то это можно увидеть по тому, как работники перекладывают ответственность друг на друга, по фразам «это не моя работа», «сначала надо решить этот вопрос», «я не могу ничего сделать без…», «если бы на соседнем участке был …», «это лучше сделает… (другой)», «пусть попробуют … (другие)» и т.п.

Как вы уже знаете, в таких случаях следует утвердить необратимость изменения, все должны понимать, что оно так или иначе произойдёт. Кроме того, следует распределить роли и ответственности, если это ещё не было сделано. В нашей стране, роли и ответственности обязательно надо закрепить распоряжением, чтобы ответственность была не виртуальной, а формальной.

Например, один из способов исключить такое явление, как откладывание решения – привить себе и прививать своим подчинённым привычку делать первый практический шаг в течение 30 минут после принятия решения.

Как известно, если человек принимает какое-либо решение, но в течение ближайшего времени (по разным данным от часа до суток) не делает первого шага, то он не сделает этого шага никогда с вероятностью более 90%.

Таким образом, если вы провели совещание и приняли ряд важных решений, в первую очередь следует задать вопрос: «Что я сделаю прямо сейчас, чтобы реализовать решение?»

Это может быть просто звонок, поручение, письмо по электронной почте или другое не сложное действие. Однако, если вы сделали его незамедлительно, то вы уже начали реализовывать решение, вы сделал самый первый шаг. Это очень хорошая привычка, над которой я рекомендую вам подумать. Подумайте, как вы можете привить её себе и своим подчинённым? Представьте, как вы ускорите работу и упростите её, приобретя эту привычку? Постарайтесь осознать все её преимущества и донести их до своих работников.

Если в коллективе преобладает тенденция к сопротивлению, это можно заметить по срыву сроков без веских причин, по отсутствию решения простых проблем: когда небольшая проблема может быть решена самим работникам при небольших усилиях, но она адресуется руководителю и прочим признакам. Не будем вдаваться в подробности, уверен, каждый руководитель, при желании, может определить признаки сопротивления в своём коллективе. Главное – прислушаться и присмотреться.

Ответная реакция со стороны руководителя будет зависеть от обнаруженных признаков. Например, руководитель может усилить контроль: интервалы контроля за выполнением работ при сопротивлении должны быть как можно чаще (в разумных пределах). Частые интервалы контроля позволяют быстрее выявлять мелкие проблемы, которых бывает предостаточно при реализации даже не крупных изменений. Соответственно, появляется возможность, быстрее среагировать и решить проблему пока она не разрослась до нерешаемой. Руководитель может предупредить возникновение некоторых проблем: провести инструктаж в коллективе, наделив работников ответственностью за решение мелких проблем. Все должны однозначно понимать цель и конечный результат изменения. Предупреждая о возможных мелких проблемах следует обязательно почеркнуть ответственность работников за принятия ими решения. Они должны понять, что простые вещи они должны сделать сами, чтобы им потом работалось стабильнее и лучше. Работники должны понимать к кому они могут обратиться за помощью при решении той или иной проблемы, а также должны понимать, что к ним самим могут обратиться за помощью и они обязаны будут помочь для достижения общей цели. От качества проработки этих вопросов зависит степень сопротивления работников.

Другими словами, руководитель может понять, осознано ли то или иное изменение коллективом (или отдельным человеком), или нет. Осознать изменение означает представить конечный результат и себя в ситуации после изменения. Осознав изменение, человек принимает его и не сопротивляется, а часто наоборот – способствует ему. Осознать изменение трудно. Однако руководитель может помочь работникам осознать изменение: осознать его неизбежность, необходимость и полезность.

«Любые «хорошие времена» – всегда результат вашего упорного труда и постоянной самоотдачи в прошлом. То, что вы делаете сегодня, – залог завтрашних результатов. Если хотите и завтра пожинать плоды, сейте семена каждый день! Если вы хоть на минуту ослабите концентрацию, то неизбежно начнете откатываться назад»

(Дональд Трамп)

Большая трудность изменений заключается в том, что большинство изменений (и больших и малых) всё-таки возвращаются в первоначальное состояние. Это происходит из-за сопротивления, избегания и по многим иным причинам. Существует даже специальное определение – откат.

Во время работы руководителем на производстве я замечал, что количество возвратов по отношению к количеству улучшений часто приближалось к 100%, т.е. почти каждое улучшение «не приживалось». Люди, реализующие эти улучшения, не задумывались над причинами провалов, не делали выводов, а упорно пытались заставить улучшения работать. Но речь немного не об этом. Термин «откат» отлично показывает то, что происходит с любым улучшением без его стандартизации и без должного контроля за ним. При откате, как правило, ситуация не просто возвращается в первоначальное состояние, она немного ухудшается. Это происходит потому, что улучшение само по себе и так дестабилизирует улучшаемый процесс, а возврат в первоначальное состояние дестабилизирует его снова, внося новые ошибки, проблемы и неразбериху. В итоге теряется время на устранение ошибок и решение проблем, а ситуация ухудшается.

С течением времени человек привыкает работать определённым образом (в определённой последовательности, с определённым оборудованием и оснасткой и т.п.). Любое улучшение – это всегда выход из привычного, следовательно, комфортного для человека состояния, что доставляет ему определённые внутренние (психологические) неудобства. Дело даже не в том, что человек намеренно сопротивляется улучшению, выполняя работу по-старому (хотя встречаются и такие случаи). Попробуйте резко изменить какую-либо свою привычку: начать ходить другим маршрутом на работу, пить не кофе, а чай утром и т.д. Вы заметите, что, не задумавшись, по привычке вы совершаете те же действия, что и раньше: идёте старым маршрутом или насыпаете себе кофе. Если же вы вспомните о необходимости изменить привычку, внутри невольно появляется чувство дискомфорта.

Поэкспериментируйте, понаблюдайте за собой, и вы поймёте, как это на самом деле сложно. А представьте рабочего, который 20 лет выполнял одну и туже операцию, как вдруг её улучшили и теперь ему необходимо выполнять её по-другому? Поэтому такое явление как откат в первую очередь вызвано сформированными за время работы человеческими привычками. Выполняя определённые действия просто по привычке, ваш мозг включает некий автопилот и не тратит энергию на обдумывание этих действий. Вы можете выполнять определённую работу на автомате и быть погружённым в свои мысли, далёкие от того, чем вы занимаетесь в настоящий момент.

Для предотвращения отката в первую очередь следует подумать и ответить на следующие вопросы:

что следует сделать, чтобы улучшение не вернулось в первоначальное состояние?

что нужно, чтобы улучшение работало без меня?

как сделать так, чтобы работник физически не смог выполнять работу по-старому?

Одним из возможных решений является перенос (демонтаж) электрических розеток, различных коммуникаций, укорачивание шлангов пневмосистем и т.д. Эти действия создают физические преграды для возврата в первоначальное (привычное) состояние, что часто является наиболее эффективным решением.

Возвращаясь к одному из предыдущих примеров, это то же самое, как выстроить стену на старом привычном маршруте. Вы пошли на работу (на стоянку, к метро и т.д.) привычным маршрутом и обнаружили стену. Вы развернётесь и пойдёте новым путём без колебаний. Вам не придёт в голову ломать стену, или перелазить через неё. Это лучше, чем просто повесить табличку или оградительную ленточку, не так ли?

То же самое происходит и с работниками. Если вы поставите их в неизбежные условия, у них не будет поводи избегать и сопротивляться. Подумайте над этим.

В своё время мне посчастливилось поработать с замечательными профессионалами – специалистами компании Lean Couching (Великобритания). Мы совместно реализовывали проект Маяк на Автомобильном заводе автогиганта КАМАЗ. Это был нашумевший проект с миллиардным экономическим эффектом. Одна из задач проекта заключалась в перебалансировке работ на сборочном конвейере: выравнивании загрузки рабочих под новый такт. Я руководил группой и отвечал в том числе за эту часть работ. В ходе перераспределения работ (перебалансировки) мы изменили расположение операций на различных сборочных позициях (небольших участках конвейера). Грубо говоря, если работник выполнял определённую операцию на первой позиции, то теперь он выполняет её на третьей. Не буду вдаваться в подробности, т.к. описание этого примера и всех улучшений может занять весь объём настоящей книги. Суть заключается в том, что мы посягнули на привычки сотни рабочих. Мы достигли целей: выровняли загрузку и сократили огромное количество потерь. Однако, привычки рабочих долго не позволяли нам стабилизировать работу. Рабочие то и дело возвращались на свои старые рабочие места (на прежние позиции). Гениальное решение было предложено нашими иностранными коллегами. Т.к. большинство сборочных операций на конвейере выполнялось пневматическими гайковёртами, над конвейером проходил трубопровод с сжатым воздухом. К нему через пневмошланги подключались пневматические гайковёрты. Длина этих пневмошлангов могла достигать четырёхкратной длины рабочей позиции. То есть, работник со своим гайковёртом мог уходить на несколько позиций вперёд или назад по конвейеру. Мы укоротили пневмошланги так, чтобы рабочий никуда не смог уйти со своей позиции. Тем самым мы исключили физически любые иные варианты выполнения работы.

В заключение, применяя изложенный выше материал к бизнесу, суверенностью можно утверждать следующее:

Изменения в бизнесе – это его нормальное состояние. Рынок постоянно меняется, меняются цены, поставщики, политика, технология, материалы… Меняется всё и все. Успешен тот, кто меняется быстро. Таким образом, любой успешной организации следует выработать механизмы быстрых и качественных изменений.

К условиям постоянных изменений должны приспосабливаться не только ТОР-менеджеры организаций, но и все работники. Способность компании меняться состоит из способности меняться каждого её звена (компании, цеха, участка, бригады). Вклад в способность меняться – вклад в будущее.

Руководителям организации недостаточно указать новый курс при изменениях, нужно налечь на вёсла и подтянуть паруса. То есть, следует самим меняться быстро и прививать соответствующие привычки работникам, формировать у работников правильные парадигмы, способствующие изменениям.

Меняться никто не хочет, но можно сделать процесс перемен более приятным и привычным. От руководителя зависит как будут реагировать его работники на изменения и, соответственно, как быстро и качественно оно реализуется.