Расчет эффективности работы подразделений организации на основе системы трансфертного ценообразования

Расчет эффективности работы подразделений организации на основе системы трансфертного ценообразования
Георгий Димитриади

Для целей эффективного управления организацией необходима единая система, позволяющая оценить эффективность деятельности различных подразделений и рентабельности отдельных услуг (продуктов), предоставляемых организацией своим клиентам.В брошюре изложена единая процедура, выполнение которой позволяет решать задачу построения такой системы.На первом этапе работы процедуры вводится модель разделения организации на центры финансовой ответственности (центры прибыли или центры затрат).Второй этап состоит из трех шагов:– Проведение трансфертного перераспределения процентного финансового результата (если речь идет о банке) на основе модели Системы трансфертного ценообразования.– Заключение внутренних сделок между ЦФО.– Аллокации административно-хозяйственных расходов на все ЦФОРезультат представлен в виде практической процедуры, которая позволяет оценить эффективность деятельности ЦФО и рентабельности продуктов.

Георгий Димитриади

Расчет эффективности работы подразделений организации на основе системы трансфертного ценообразования

Список сокращений

АС – автоматизированная система.

АХР – административно-хозяйственные расходы.

ДМС – добровольное медицинское страхование.

ЛВС – локальная вычислительная сеть.

СТЦ – система трансфертного ценообразования.

ЦФО – центр финансовой ответственности.

Введение

Для целей эффективного управления любой организацией необходима единая система, позволяющая оценить эффективность деятельности различных подразделений и рентабельности отдельных услуг (продуктов), предоставляемых организацией своим клиентам.

Целью данной работы является создание единой процедуры, выполнение которой позволяет решать задачу построения такой системы.

На первом этапе работы процедуры вводится модель разделения организации на центры финансовой ответственности, которые могут быть центрами прибыли или центрами затрат.

Второй этап состоит из трех шагов:

– Проведение трансфертного перераспределения процентного финансового результата (если речь идет о банке) на основе предложенной модели Системы трансфертного ценообразования.

– Заключение внутренних сделок между ЦФО. Предложена соответствующая модель установления внутренних цен.

– Аллокации административно-хозяйственных расходов на все ЦФО. Модель содержит четыре уровня проведения аллокаций.

Результат представлен в виде практической процедуры, которая позволяет оценить эффективность деятельности ЦФО и рентабельности продуктов.

Постановка задачи. Финансовая структура

Для повышения качества управления, более обоснованного принятия управленческих решений в организациях (холдингах) часто встает задача оценки деятельности подразделений организации или организаций, входящих в состав холдинга. При этом если результаты работы организации (холдинга) отражаются в подготавливаемой обязательной отчетности, то оценка деятельности подразделений является внутренним делом организации (холдинга). Далее под термином «организация» будем также подразумевать холдинг, а под термином «подразделения» также будем понимать организации, входящие в состав холдинга.

Для решения этой задачи используется ряд подходов, в настоящее время являющихся общепринятыми. Ниже рассмотрены основные идеи трансфертного перераспределения ресурсов, внутреннего хозрасчета и проведения аллокаций. Показано, как на основе этих технологий можно осуществлять оценку эффективности деятельности организации (в т.ч. банка) и ее подразделений [1].

Чтобы определить те структуры (подразделения, их части, группы подразделений; отдельные организации или их группы – в случае холдинга), оценку деятельности которых необходимо осуществить, вводится понятие финансовой структуры. Для построения финансовой структуры все подразделения организации, их группы или группы сотрудников относят к одной из следующих категорий центров финансовой ответственности: центры прибыли, центры затрат и, как отдельная категория, сметообразующие подразделения [2, 3].

Центры прибыли (профит-центры): непосредственно получают доходы от деятельности организации и несут расходы. Отвечают как за свои доходы, так и за свои расходы (операционные расходы и смету).

Центры затрат (кост-центры): выполняют функции, обеспечивающие деятельность организации, т.е. несут вспомогательные функции, непосредственно не получают доходы от работы. Отвечают только за собственную смету.

Сметообразующие подразделения несут ответственность за расходы всех ЦФО организации по определенным направлениям деятельности, осуществляют контроль составления и исполнения смет всех подразделений и смет общеорганизационных расходов по этим направлениям деятельности.