Психология в организационном консультировании

Психология в организационном консультировании
Герман Игоревич Марасанов

Организационное консультирование имеет непосредственную связь с психологией. Но почему многие консультанты не признают этого факта? В чем особенности организационного консультирования, с точки зрения тех, кто занимается им профессионально? Книга посвящена поиску ответов на эти и другие вопросы, возникающие в практике работы организационного консультанта. Автор собрал и прокомментировал суждения нескольких сотен специалистов, высказанные в ходе дискуссий. Хотя книга написана в жанре научного исследования, она содержит богатую коллекцию случаев из консультативной практики, описаний приемов и способов решения проблем, возникающих в процессе организационного консультирования. Книга предназначена для организационных консультантов, научных работников, аспирантов, а также для тех, кто занимается и интересуется вопросами теории и практики организационного консультирования.

Герман Игоревич Марасанов

Психология в организационном консультировании

Рецензенты:

доктор психологических наук, профессор Ю.Б. Гиппенрейтер

доктор философских наук, профессор А.И. Пригожин

доктор психологических наук, профессор Ю.В. Синягин

Автор выражает признательность участникам дискуссий, высказывания которых приведены в данной книге:

А.А. Вахину, В.А. Гончаруку, Т.Н. Лобановой, В.Н. Маркову, А.С. Мельничуку, И.Н. Семенову, В.Ф. Спиридонову, В.А. Толочку, В.Г. Шароновой и другим

Организационное консультирование и психологическая практика: как и зачем искать пересечения?

Организационное консультирование, которым мы занимаемся многие годы, осознавалось нами, прежде всего, как вид психологической помощи, необходимыми добавлениями к которой являются организационные, финансовые, экономические, маркетинговые консультации. Адресована такая помощь клиенту-руководителю или группе клиентов, представляющих клиентскую организацию. Но это представление сегодня разделяется далеко не всеми. С конца 80-х годов ХХ в. помощь клиенту-руководителю, управленцу, управленческим группам, составляющим ближайшее окружение руководителя, приобретает самые разные наименования: управленческое консультирование, консультирование по процессу, организационно-деятельностное консультирование, консультирование по организационному развитию, коучинг, инновационное консультирование и пр.

Поначалу нам казалось само собой разумеющимся, не требующим специальных обоснований положение, что консультирование руководителей организаций в основе своей является работой психологической. На наш взгляд, успешные бизнес-консультанты, даже те из них, кто не получил в свое время психологического образования, просто не могут не являться эффективными психологами-практиками хотя бы на интуитивном или житейском уровне. Ведь если изъять, думали мы, психологическую основу из управленческого или организационного консультирования, оно превратится в метод экспертных оценок, набор приемов составления чужими для организации людьми проектов развития не их бизнеса. Присвоение клиентами этих проектов и оценок тогда останется процессом стихийным, полностью подвластным случайному стечению внешних и внутренних обстоятельств.

Затем мы обнаружили, что многие наши коллеги мыслят иначе. Несмотря на то, что значительную часть бизнес-консультантов составляют люди с базовой психологической подготовкой, нам нередко приходилось сталкиваться с отказом этих специалистов называть себя психологами. «Я не занимаюсь психологией. Психология, психотерапия руководителю не нужна. Ему нужна эффективно развивающаяся организация. Поэтому, когда я оказываю консалтинговые услуги, я выступаю не как психолог, а как бизнес-консультант», – заявил как-то один достаточно известный, высокопрофессиональный и уважаемый коллега, имеющий университетское психологическое образование и ученую степень доктора наук в области психологии.

Так, осознавая недостаточность общих доводов в пользу восприятия управленческого консультирования именно как психологической практики, желая понять причину отказа многих специалистов признавать психологической практикой работу оргконсультанта, ну, и, конечно же, отталкиваясь от предположения, что вычеркивание психологического содержания из сущности организационного консультирования снижает эффективность последнего, мы затеяли осуществить данное исследование.

Для этого нам пришлось еще раз, уже с учетом специфического интереса вникнуть в подробности, в сущность консультативной деятельности. Нам хотелось понять причины, по которым очень многие уважаемые, успешные, эффективные консультанты с нами не согласны. В случае убедительности для нас их доводов мы были готовы изменить свой взгляд на деятельность управленческого консультанта, признав, что она не имеет прямого отношения к психологической практике.

Как определяется организационное консультирование?

Итак, если начинать с определений, то сразу можно сказать, что консультирование руководителей и персонала клиентских организаций разные авторы, как водится, понимают по-разному.

Э. де Хаан [42] считает, что консалтинг – это «временные отношения сотрудничества между клиентом или организацией-клиентом и консультантом, целью которых является улучшение ситуации клиента». Консалтинг рассматривается «как умонастроение и намерение высказаться, которое при условии его правильного перевода во вмешательство может оказаться полезным для других». Свою профессиональную ориентацию автор отразил в своеобразном девизе консультанта «Вмешивайся бесстрашно, знай себя и вовремя отойди в сторону!» В этом варианте понимания консалтинга как-то уж очень явно звучит будоражащее консультанта намерение помочь. Призыв отойти в сторону вовремя тоже воспринимается как проблема консультанта, который до такой степени рвется помочь клиенту, что должен стараться сдерживать свой порыв.

Питер Блок, выпустивший в 1981 г. книгу «Безупречный консалтинг» [49], определяет работу консультанта как «предоставление совета кому-либо, кто столкнулся с выбором». Здесь звучит только справочно-экспертное понимание работы консультанта. Консультант совет предоставил, а клиент может делать с советом все, что ему заблагорассудится. Однако активности в позиции консультанта, по версии П. Блока, уже существенно меньше, чем у предыдущего автора.

М. Кубр, автор монографии «Управленческое консультирование. Введение в профессию» [54], считает, что консалтингом может быть названа «любая форма предоставления помощи в отношении некоторой задачи, когда консультант не несет реальной ответственности за выполнение самой задачи». Данное представление о консалтинге предполагает еще меньшую активность консультанта. Консультант у М. Кубра уже не рвется высказаться, не дает советов. Он оказывает помощь, фактически снимая с себя ответственность за ее эффективность.

Джеффри Беллман в своей книге «Призвание консультанта» [48] предлагает понимать консалтинг как «использование специальных знаний для того, чтобы помочь клиентам сузить разрыв между тем, что у них есть сейчас, и тем, чего они хотят или что им нужно». Интересно, что Дж. Беллман еще мягче и еще менее категорично определяет деятельность консультанта. Здесь нет обещаний помочь клиенту достичь желаемого. Консультанты, по мнению автора, берут ответственность только за помощь в продвижении клиента в желаемом для него направлении.

Джеральд Вайнберг в работе «Секреты консалтинга» [65] пишет, что консультирование – это «искусство влиять на людей по их просьбе». Неопределенность и мягкость формулировки в данном случае приобретает качество изящества. Консалтинг, по Дж Вайнбергу, уже не воспринимается как технология, как набор поддающихся формализации процедур. Это уже искусство. Чтобы овладеть искусством, нужна одаренность. Образ консультанта поэтому приобретает черты одаренной творческой личности, обладающей неординарными свойствами. Кроме того, в неявном виде здесь звучит тема контракта, договора консультанта с клиентом. Вообще в последнем определении наконец-то появляется клиент, у которого есть просьба. Можно сказать, что в определение консалтинга попал элемент психологии влияния как важной составляющей работы консультанта.

Эдгар Шейн, в книге «Консультирование по процессу» [62], называет консалтингом «создание взаимоотношений с клиентом, позволяющих клиенту ощущать, понимать и воздействовать на события, чтобы улучшить ситуацию, описанную клиентом». В определении Э. Шейна психологические задачи бизнес-консультирования выдвигаются на первый план. Главное – создание консультативных взаимоотношений. Все остальное клиент сделает для себя сам.

Антон Обхольцер считает, что консалтинг – это всего лишь «лицензированная тупость: задавание наивных вопросов» [5]. Автор как будто услышал призывы Э. де Хаана не бояться быть ироничными и пошел дальше. Здесь утверждается особая позиция неведения, незнания, способствующая интенсивному диалогу с клиентом. Причем эффект определения усиливается самоиронией консультирующего субъекта. Спустя десять лет похожая тема прозвучит у Э. де Хаана: «…долой лесть, да здравствует ирония…» [42, с. 16].

По мнению Л. Кроля и Е. Пуртовой, между тренингом и консалтингом трудно провести границу. Авторы убеждены, что оба эти вида работы «часто сливаются и переходят друг в друга» [14, с. 6]. Далее Л. Кроль и Е. Пуртова утверждают, что «тренинг, проведенный с руководящим составом фирмы, дает тот же эффект, что и персональное консультирование… во всем мире лучшие консультанты и тренеры в области бизнеса являются профессиональными психологами и психотерапевтами» [там же].

Определяя управленческое консультирование, Ю.Н. Лапыгин, автор учебного пособия для вузов «Основы управленческого консультирования», цитирует А.И. Пригожина [31]: «Управленческий консалтинг – разновидность экспертной помощи в области управления» [22, с. 14]. Значит, если, согласно такому определению, консультант по управлению – это эксперт, то он дает советы, рекомендации, составляет проекты роста эффективности работы организации, способствует внедрению этих проектов в жизнь.

С другой стороны, если судить о методах консультирования, представленных в работе Ю.Н. Лапыгина, консультант – это исследователь организаций, занимающийся различными видами диагностики их состояния.

Кроме того, консультант, в трактовке Ю.Н. Лапыгина, – это еще и тренер. А консультант, ведущий тренинги различной направленности, обеспечивает для тренируемой им команды управленцев расширение их личностно-профессиональных возможностей самостоятельного решения возникающих проблемы, создания для этого проектов своими силами и своими же силами их внедрения. Консультант-тренер лишь организует, точнее, даже активизирует и делает более эффективными процессы решения организационных проблем силами самих управленцев. Три эти версии профессии консультанта затронуты Ю.Н. Лапыгиным неявно. Досадно, что автор не формулирует эту тройственность, что называется, открытым текстом, т. е., по версии Ю.Н. Лапыгина, оргконсультант – это эксперт, исследователь и тренер в одном лице. Очевидно, что психологическая (и даже педагогическая) составляющая этой работы легче всего обнаруживается в третьей, тренерской роли консультанта.

Л. Тобиас [36], иллюстрируя свои соображения практическими примерами, показывает, что психологическое консультирование руководителей, топ-менеджеров, направленное на решение проблем клиентской организации в целом, не может осуществляться без учета возможностей и данных, которые открываются в психологии менеджмента, в организационной психологии, в психологии управления. «Психология менеджмента, психологический консалтинг, психология корпоративного производства – за время своего существования эта дисциплина получила немало названий, но цель ее осталась прежней: сделать труд людей более эффективным. Она многое позаимствовала из клинической психологии и психотерапии, социологии, психологии труда и социальной психологии… Сегодня в психологии менеджмента четко просматриваются два течения: организационно-индустриальное и клинически-консультативное» [36, с. 12].

По мнению Э. Холмса [43], «консультирование представляет собой смесь творчества и дисциплины» [43, с. 9]. Стиль консультирования, по мнению этого автора, должен соответствовать стилю деятельности клиента. Это хоть и спорный, но скорее психологический, а не организационно-технологический взгляд на консультирование.

По убеждению В.С. Дудченко [8], консультант – это прежде всего новатор, преобразователь, инициатор изменений, на которые может откликнуться клиент. Если клиент не откликается, то консультант предлагает не забывать прописную истину: «Главная сила переговорщика – способность в любую минуту уйти с переговоров» [8, с. 25]. Интересно, что В.С. Дудченко не только приводит перечень признаков эффективно развивающейся организации, но и сообщает, какими должны быть особенности клиента, с которым консультанту легко работать. Этот образ желаемого клиента отражает устремленность в успешное будущее, ориентированность на новации. Признаки новаторского, экспериментального, преобразующего подхода к жизни, которые обязательно должны присутствовать у желаемого клиента, формулируются автором предельно лаконично. Эти признаки воспринимаются как глубоко родственные жизненным принципам психически здорового человека, сформулированным более полувека тому назад основоположниками когнитивной психотерапии А. Беком и А. Эллисом.

В версии В.С. Дудченко ориентированность на новаторство возникает, если человек:

• свободен от ситуации,

• стремится проверять различные предположения,

• старается побеждать свой страх перед людьми и возможными опасностями,

• моделирует варианты развития событий,

• проявляет гибкость в поведении,

• обладает вариативностью мышления,

• генерирует новые идеи, и т. д. [8, с. 21].

А вот фрагменты концепции психического здоровья, созданной А. Эллисом. Психически здорового человека отличают:

• восприятие непредсказуемости мира как причины, побуждающей к азарту, вызывающей интерес к приключениям;

• компетентность в общении, интерес к другим людям;

• готовность изменять представление о реальности на основе свежей информации;

• воспринимать свои умозаключения как гипотезы, нуждающиеся в экспериментальной проверке;

• способность выдвигать альтернативные объяснения происходящему, воспринимать жизнь как эксперимент, результаты которого не предопределены и нуждаются в проверке, и т. д. [33, с. 164–168].

Думаем, что совпадения между представлениями В.С. Дудченко о желаемом клиенте и принципами жизни здорового человека, сформулированными А. Эллисом, очевидны. Можно предположить, что В.С. Дудченко стремится работать с психически здоровыми людьми, а любые отклонения от этого вызывают досаду и неудовольствие у известного бизнес-консультанта. Наверное, именно такие отклонения побуждают его отказываться от консультирования, тем более что случаи отказа от консалтинговых проектов автор сам приводит в своей книге.

Здесь можно остановиться, прекратить на время пересказ и цитирование различных вариантов определений консалтинга, чтобы сделать попытку обобщения. Итак, при всем разнообразии определений почти в каждом из них легко обнаружить психологическую основу или психологическую составляющую. А раз так, то возникает предположение о том, что клиенты-руководители, количество которых, кстати, не уменьшается, а растет, склонны связывать свои затруднения в первую очередь с психологическими проблемами, а уже во вторую – с решением конкретных организационно-экономических задач, хотя далеко не все они осознают эту склонность.

В остальном же пестрая картина представленных дефиниций свидетельствует, наверное, о разнонаправленности интересов, побудивших авторов каждого варианта определения выделить тот или иной аспект консультирования. И как будто бы именно про консалтинг сказал когда-то Блаженный Августин, пытаясь дать определение времени: «Я достаточно хорошо знаю, что это такое, при условии, что меня никто об этом не спрашивает, но если кто-то спросит и я пытаюсь объяснить, то мне это не удается» [64].

Таким образом, единственное общее, что можно выделить среди разнообразия определений организационного консультирования, так это невозможность отделить его от психологической работы с клиентом. Во всех версиях психологическая составляющая деятельности организационного консультанта непременно обнаруживает себя.