Профессиональный рекрутинг. Самоучитель

Потребность в персонале меняется под воздействием изменений, как рыночной, так и социально-политической сред, опять же, есть внешние факторы, и есть внутренние.

Внутренние факторы в современном бизнесе – это то, что определяет и формирует саму организацию, так как внешняя среда может быть совершенно адекватной, благоприятной. Но то, что творится в самой компании, никак не способствует развитию бизнеса. Классический пример – компания Olivetti, закончившая своё существование из-за внутрисемейных дрязг основателей и владельцев бизнеса. Банальная жадность хозяев может уничтожить бизнес даже в самое «золотое» время её деятельности. Опять же, уровень квалификации лиц принимающих стратегические решения – тоже внутренний фактор.

Про внешние факторы говорить особо нечего, под них необходимо подстраиваться и маневрировать. И от того, насколько менеджмент компании способен это делать качественно, и зависит само существование компании, и определяется потребность в рабочей силе: увеличивается ли выпуск продукции или уменьшается.

Вообще, потребность в персонале «штука философская». Казалось бы, вот переработки, что в них такого? А это неотлаженные бизнес-процессы, слабая формализация, некомпетентность менеджмента. И две стороны медали. Типовая, тёмная: никто никому ничего не оплачивает из переработанного и никак не компенсирует. Вторая – официальная: оплата в соответствии с трудовым законодательством. Вот в случае «белой» работы, оплата – это хорошо, это правильно. Но вот количество переработанного времени – это уже проблема, у которой есть своя строчка в КоАП. Если перенастройка бизнес-процессов, гармонизация производства, в общем, мероприятия по снижению перерабатываемого времени может стоить слишком дорого, по мнению бизнеса, то каков выход из ситуации, как избежать штрафа, а при значительной повторяемости нарушения – и дисквалификации начальства? Взять у всех работников подписку о неразглашение? Или принять на минимальную ставку «подмогу» на время «авралов», чтобы затраты на этого дополнительного работника, занимаемого лишь на время увеличения выработки, были значительно ниже возможных штрафов? Вот такая управленческая задачка по оптимизации персонала.

Работник, как бы удивительно это не звучало для работодателя, существо живое, причём существо высшего порядка, и кроме эмоций, у него ещё есть высшие эмоции – чувства. А у этих чувств причин проявляться неисчислимое множество. И когда чувство себя проявило, можно ожидать всякого, чего не запланируешь ну никак. Если эмоции помогают человеку либо приближаться к желанному, либо избегать нежеланного, то чувства способны подвигнуть его на такие свершения, что камня на камне не останется.

Оценить потребность компании в персонале можно, как количественно, так и качественно. Количественную оценку сделать в малом бизнесе невозможно по причине полнейшей некомпетентности всех этих HR-менеджеров и HR-бизнес-партнёров. Когда от специальности «управление персоналом» отбросили всё сложное, ту же математику, оставив только «неточные науки», да и от них лишь введения и общие положения, получились «ЭйЧары» – умельцы разговаривать на птичьем языке.

Без математического анализа в управлении персоналом никуда, составлять и решать матрицы – это рутина для специалиста по управлению персоналом. Экономический смысл матрицы – это упорядоченная система информации, представленная в виде матрицы. О каком планировании персонала может идти речь, если планирующий HR-менеджер не в состоянии построить график функции, а математическая дисперсия для него просто набор букв.

А ведь для бакалавра управления персоналом установлены определённые требования по компетенциям:

Для направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» Компетенция ИК

4. Способность оформлять аналитические и отчётные материалы по результатам выполненной работы.

Знать основные понятия и методы линейной алгебры и геометрии, математического анализа, теории вероятностей, математической статистики, необходимые для решения социально-экономических задач.

Уметь применять математические методы для решения задач, возникающих в профессиональной сфере.

Владеть навыками применения современного математического аппарата для обработки и анализа по теме исследования.

Компетенция ИК-5. Способность применять методики расчётов и основные методы исследований.

Знать основные понятия и инструменты алгебры и геометрии, математического анализа, теории вероятностей, математической статистики.

Уметь решать типовые математические задачи, используемые при принятии управленческих решений.

Владеть математическими методами решения типовых организационно-управленческих задач.

Компетенция СК-3. Способность к постановке целей и задач исследований, выбору оптимальных путей и методов их достижения.

Знать основные фундаментальные математические идеи, понятия и принципы математического моделирования организационно-управленческих процессов.

Уметь применять математические методы для постановки и решения задач анализа при оценке выбора оптимальных путей и методов достижения целей.

Владеть навыками применения современного математического инструментария для решения типовых задач количественного и качественного анализа.

Но человек с профильным дипломом для малого бизнеса – это дорого. И, что важнее, недопустимо по морально-этическим причинам. Не может подчинённый быть умнее начальника. Бизнес, построенный по принципу «я – начальник, ты – дурак» не приемлет диспропорций в уровнях квалификацией. Да. Гражданин зарегистрировал своё ООО, даже не имея диплома о среднем профессиональном образовании в области предпринимательства, для того, чтобы получать прибыль. Но назначил он себя генеральным директором не для того, чтобы кто-то перед ним своим красным дипломом размахивал.

И если мелкий бизнес представляет собой что-то несложное, на уровне посредничества между крупным оптом и розничной торговлей в виде элементарной перепродажи, то можно и без профильного образования. Тогда все в «команде» равны, «и делают одно общее дело»: зарабатывают хозяину бизнеса деньги.

Но если основатель компании не имеет ни должной квалификации, ни необходимых компетенций, то он вынужден привлекать «высокоуровневых» работников, дабы делегировать им полномочия на «очень сложных участках фронта». В хорошие времена, можно было, не будучи не только не инженером-строителем, но и не выпускником колледжа с дипломом по специальности «предпринимательство», зарегистрировать юридическое лицо и заняться строительством коттеджей, нанимая для этого профессионалов. Ну а планирование их количества выполнять «на глазок», используя именно количественную оценку – в штуках человек на объект.

Поэтому количественная оценка потребности в персонале – это сложное и «заумное» мероприятие, которое проводится в крупных компаниях, для которых ошибка в сотую процента в денежном выражении может означать миллиардные убытки. В мелких фирмах такие ошибки очень редко стоят больше нескольких десятков тысяч при гадании – два или три работника нужны завтра на склад?

Так что оценка потребности в персонале в малом бизнесе, обычно, основывается на качественных оценках. Если для директора важно, чтобы не появился кто-то «умнее его», то очевидно, что нужно не «сколько», а – «кто». Кого взять на работу, поставить на должность, назначить ответственным? Тут, по логике, всё намного сложнее, чем при количественной оценке, когда требуется оперировать лишь формулами и цифрами. Здесь требуется необходимо учитывать много абстракций, как социального плана, так и культурного, и психологического, и морального и т. п. Но, «верхоглядство», «обскурантизм», и «волюнтаризм» – это «альфа и омега» очень малого бизнеса.

АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Работа – это произведение силы на перемещение. Перемещение – это процесс. Процесс – это повторяемая последовательность действий, направленная на достижение поставленной цели. Производственный процесс – совокупность действий по преобразованию сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий в готовую продукцию или услугу. Производственный процесс состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов.

Так вот для того что бы найти и нанять работника на определённую работу, необходимо знать из чего это работа состоит. А для этого следует провести анализ содержания деятельности. Хотя в наше время деятельности у наёмных работников всё меньше, а работы – всё больше.

Деятельность – процесс (процессы) активного взаимодействия субъекта с объектом, во время которого субъект удовлетворяет какие-либо свои потребности, достигает цели. Деятельностью можно назвать любую активность человека, которой он сам придаёт некоторый смысл. Деятельность характеризует сознательную сторону личности человека (в отличие от поведения). Если работник понятия не имеет «какой вообще ерундой он занимается» и не может дать на вопрос «чем ты сейчас занят» вразумительного ответа, он – работает, но не трудится.

Вот для того, чтобы работодатель знал, чем занимаются его наёмные работники и проводят систематически и подробно исследования содержания действий работников. И на основе полученных результатов составляют должностные инструкции. В этих инструкциях перечисляют функции, процедуры, операции, который должен выполнять работник, и указывают, что случится, если он будет выполнять всё это не так хорошо, как хотелось бы работодателю.

Смысл проведения анализа профессиональной деятельности – снижение издержек, оптимизация через нормирование, оценку качества, оценку интенсивности. Всё для того, чтобы выяснить, а может ли работник выполнять рабочее действие за меньше время, не дублируются ли функции между смежными должностями, и т. п.

Проанализировав рабочее поведение, можно построить процедуры отбора и оценки персонала. Обычно это делают через анализ уже существующих документов, таких как должностные инструкции, различные положения, приказы, наставления по выполнению работ. Так же и через наблюдение, когда специалист по труду «стоит над душой» работника, фотографируя его и щёлкая секундомером. Если с профессионализмом в данной аналитике в компании дела обстоят не очень, прибегают к интервьюированию линейных менеджеров, лучших работником месяца, дабы выудить информацию о том, как они добились своих показателей выработки.

Ещё могут опрашивать экспертов через отдельные задания, оценки требований, критических инцидентов.

Бизнесу очень надо знать, сколько на типовую операцию затрачивает типовой работник времени, и как бы его ускорить без повышения расценок. И можно ли перестроить и перекомбинировать его действия, что бы вместо двух или трёх получилось одно, и за меньшее время?

Как рабочее место сделать таким, чтобы и дёшево было и работника бы ускорило? Какой режим и интенсивность выбрать, чтобы и сегодня сделал бы много, и сверхурочно бы смог поработать, и завтра вышел и не упал без сил? И, в конце концов, какой же тип организма работника больше всего подойдёт к получившейся супероптимизированной должности?

Собрав побольше информации технического характера, переходят к этапу «состыковывания» её с реальными возможностями человеческих ресурсов. Знания, умения, навыки, квалификация – это всё свойства, совокупностью которых определяется качество работника. Тут-то и потребуются знания математики, дабы решить матрицу. Результат матрицы даст нам условное «качество», которое можно сравнить с необходимым.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ СОИСКАТЕЛЕЙ НА РАБОТУ В КОМПАНИЮ

В крупных компаниях, а особенно если у них сетевой бизнес, существует перманентный кадровый дефицит. Всевозможные кадровые мероприятия, направленные на эффективную оптимизацию заработной платы очень этому, способствуют.

Исполнение обязанностей по вакантной должности, совмещение должностей (профессий) и так далее, это когда дешевле на «ставку» назначить уже имеющегося в компании работника, что бы он свои восемь часов отрабатывал максимально эффективно для бизнеса. То есть, если по основной должности он всё делает за полдня, то пусть оставшиеся пол рабочего дня выполняет обязанности другой должности, а не сидит без дела. Обычно, никакой доплаты сверх установленной оплаты в штатном расписание не предусматривается. Это очень эффективно.

Но, всё же пара рабочих рук может быть не такой уж и лишней. Дополнительные человеческие ресурсы могут быть запланированы заблаговременно или потребоваться внезапно. И тогда кадровая служба приступает к их поиску. На поиск оказывают влияние законодательство, экономическая ситуация, социальная ситуация, демографическая. Ситуация с качеством профессионального обучения в наше время важна, как никогда, ведь не может же бизнес брать на работу необученных людей, даже если предлагает работу не требующую какой-либо квалификации, это же не эффективно.

Но ещё и «имидж» компании влияет на желание наняться в неё. Поэтому, для того, чтобы вакансия стала очень привлекательной в глазах кандидата, у компании должно быть «Имя», для чего существует технология создания «HR-бренда», который должен быть «сильным» и для этого нужна стратегия hr-маркетинга, а не элементарное уважение Человека труда и достойная заработная плата.

Но даже если на рынке труда есть годный товар, то вот с ценой всегда всё не очень годно. Почему-то у человеческих ресурсов, торгующих себя на рынке труда, неправильное ценообразование и заявляемая ими цена далека от «справедливой цены». Ведь справедливая цена на рабочую силу складывается из факторов кадровой политики компании, корпоративной (организационной) культуры, уровня и фазы развития компании, штатного расписания и т.д.

Молодая, успешно развивающаяся фирма, с современными корпоративными ценностями, продвинутой миссией пока не может себе позволить платить столько, сколько хочет кандидат. И он должен войти в положение. А заработная плата в размере окладной части равной МРОТ и необязательной к выплате премиальной части, великодушно дополняется работодателем неограниченным кофе, печеньем, ваучером на курсы английского. И это – очень даже справедливо. Ведь «Работать в нашей компании – большая честь!».

Крупный бизнес не строит стратегию HR-маркетинга своего «сильного HR-бренда» на бесплатном кофе. В крупные корпорации за мизерный оклад устраиваются либо из-за безработицы в регионе, либо планируя в дальнейшем как-то монетизировать строчку в резюме упоминающую стаж в крупной корпорации. И если в первом случае нанимаются на вахту помощником бурильщика за зарплату даже ниже, чем в соседнем регионе, только потому, что другой работы попросту нет, то во втором случае выпускник с дипломом ВУЗа рад поработать за МРОТ в надежде получить опыт и запись в трудовую книжку, чтобы в дальнейшем устроить хоть и в небольшую фирму, но зато на денежную должность.

ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Откуда брать кандидатов в компанию? Первым делом всплывает «наболевшая тема об изыскании внутренних резервов», как писал сатирик. Кадровая служба в лице ответственного за обеспечение кадрового резерва, а в крупных компаниях имеющих отдел кадров или департамент HR есть и функция обеспечения кадрового резерва, смотрит в свою базу данных и, задав условие поиска, распечатывает результат в виде списка потенциальных кандидатов, способных выполнить необходимую работу.

Если в компании «кадровиком» работает специалист по управлению персоналом с дипломом ВУЗа, то в компании есть целый комплект различных «матриц перемещения». Такие матрицы составляются именно под задачу оперативного замещения выбывшей рабочей силы за счёт штатных работников. То есть составляется некое досье на работника, в котором расписывается, что и как может делать данный работник, даются некие оценки, насколько он подходит под некие задачи. Можно ли с одного участка работ его «перебросить» на другой. Может ли он заменить, подсобить, возглавить, решить, устранить, исправить и т. д. Что он может на текущей момент, а что он сможет через год, через год с курсами повышения квалификации, через два года с профессиональной переподготовкой и прочее. Всё это относится только к корпорациям, у которых есть на всю эту «ерунду» лишние деньги.

В мелком бизнесе есть «знакомые, у которых можно спросить», и есть «кадровые агентства», которые с видом экспертов занимаются поиском кандидатов.

Если планирование персонала и обеспечение кадрового резерва в компании не особо ведётся, то в случае возникновения потребности в привлечении квалифицированной рабочей силы проводят «внутренний конкурс» на замещение должности. В компании дают объявление о вакантной штатной единице и ждут претендентов. Это – эффективно, так как не требует выделения бюджета на обеспечение процедуры поиска и подбора кандидатов во внешней среде: не надо платить за доступ к базе вакансий, за размещение объявлений. А тому, кто займёт должность, можно платить меньше, чем привлечённому со стороны, ведь что-то же кроме денег держит этого работника в компании? А вдруг он вообще на внутреннее совмещение будет готов за небольшую прибавку к премии? А некоторые готовы «вкалывать» и за строчку в резюме, питая себя надеждами. А всё, что способствует снижению издержек бизнеса – это эффективно.