Найден более быстрый маршрут. Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B

Найден более быстрый маршрут. Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B
Илья Балахнин

Карта путешествия потребителя (Customer Journey Map, CJM) – мощный инструмент, отражающий опыт взаимодействия потребителя с компанией. И это не очередная маркетинговая игрушка или забавная концептуальная схема. Главная задача построения карты путешествия потребителя заключается в максимизации выручки – базового финансового показателя компании.

Илья Балахнин, открывший эту эффективную методику российскому рынку, продолжает исследовать путь клиента в своей новой книге, затрагивая на этот раз и B2B-сегмент. Рассматривая отличие классической модели работы с ЦА от CJM, автор выдвигает в пользу последней следующий аргумент: социально-демографически аудитория может быть одна, а ее логика при покупке продукта, даже одного и того же, – совершенно разной.

При создании карты путешествия необходимо учитывать потребности, эмоции, цели и мотивы (Jobs To Be Done) клиента, которые возникают у него в разных точках соприкосновения с продуктом. При этом вместо привычного сегментирования автор предлагает строить маркетинг на основе данных. Он подробно рассказывает о лежащем в его основе многомерном моделировании, учитывающем различные количественные параметры, описывающие поведение клиента. К числу таких параметров относятся показатели формулы прибыли, взвешенные оценки важности факторов выбора и другие числовые показатели.

Построенная по моделям, описанным в книге, карта путешествия потребителя показывает, в каких моментах клиенты отказываются от покупки или уходят к конкурентам, и подсказывает направление изменений. Вы сможете найти правильный вектор развития вашего бизнеса и прочно связать маркетинговую стратегию с финансовыми показателями компании.

Илья Балахнин

Найден более быстрый маршрут. Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B

Редактор К. Бакаев

Руководитель проекта Ю. Семенова

Дизайнер М. Грошева

Корректоры Н. Ерохина, Л. Шитова

Компьютерная верстка Б. Руссо, О. Щуклин

© И. Балахнин, 2022

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Введение

Книга, которую вы держите в руках, является воплощением уже одиннадцатилетнего опыта агентства Paper Planes по построению карт путешествия потребителей для наших клиентов. Когда мы строили свой бизнес в 2010 году, рынок, потребитель, да и сами деловые отношения были совсем другими. В воздухе витало ощущение скорых перемен. Но многие компании оставались косными и не хотели меняться и открываться навстречу своим клиентам. Консультационные услуги крупных западных компаний могли себе позволить только богатые организации, а малый бизнес продолжал работать по известной схеме «купи-продай», не уделяя внимание сервису и особо не заботясь о клиентах. Тогда мы поставили перед собой цель создать первый в России управленческий консалтинг, использующий лучшие западные методики, но адаптирующий их к российской практике и стремящийся к комфортной ценовой политике для малого и среднего бизнеса. За эти годы мы поработали с более чем со ста компаниями не только в России, но и в балтийских государствах, странах СНГ и дальнего зарубежья.

Будучи классической позитивистской наукой, маркетинг не статичен, он постоянно обновляет свои методы и подходы. Именно потому и было так сложно написать эту книгу: ни одна из разработанных нами карт путешествия потребителей не была похожа на другую. Все время появлялись новые идеи, а потому казалось, что эта книга станет бесконечной, – многие знания устаревали сразу же, еще не попав на бумагу. И тем не менее мы видели, что подход многих компаний, основанный на управлении точками контакта, в новинку, а потому все же преодолели свой «академический снобизм» и постарались описать базовые, фундаментальные принципы работы с путешествием потребителя.

Эту книгу стоит прочитать трижды.

Прочитайте ее в первый раз – так вы поймете общий замысел. Проделайте базовые упражнения, определитесь с целями и задачами, которые ваша компания рассчитывает достичь и решить с помощью нашей книги.

Читая книгу во второй раз, обращайтесь лишь к тем разделам, которые будут затрагивать важные именно для вашей компании показатели коммерческого успеха.

Открывая книгу в третий раз, пригласите своих сотрудников и менеджеров, выпишите идеи, составьте план и реализуйте ваши замыслы.

Мы с коллегами давно заметили, что множество опрошенных нами клиентов никогда в жизни не читали введение. И потому в рамках оптимизации вашего путешествия потребителя этой книги я введение заканчиваю и перехожу к делу.

Часть 1

Введение в CJM и управление опытом потребителя в B2C

Глава 1

Почему клиентское путешествие – это важно

Что такое путешествие потребителя?

Для начала проведем простой мысленный эксперимент.

Давайте представим, что утром в понедельник некий человек хочет поработать и подыскивает для этого удобную кофейню. Чего он ждет от заведения в этой связи? Меню завтраков, множество розеток, больших удобных столов, отсутствия громкой музыки, доступа в интернет по Wi-Fi. Кроме того, он руководствуется определенным набором критериев (или ценностей), которые для него важны: допустим, это быстрота обслуживания и широкий ассортимент кофе, включая альтернативные способы заваривания.

Решая свою задачу, он может, например, открыть мобильное приложение, выставить настройки фильтрации, выбрать для себя несколько вариантов и начать их более пристально изучать. Читая отзывы и описания, рассматривая фотографии и меню, наш герой в итоге делает выбор в пользу одной из кофеен. Добравшись до нее, он обнаруживает, что столы действительно большие, освещение хорошее и розеток достаточно (очевидно, что наш герой этим доволен), но кофе невкусный, а бариста еще и оказался хмурым грубияном (такое едва ли может понравиться!).

А теперь представим себе другую ситуацию.

Во вторник вечером, после работы, некий человек решает насладиться вкусным и ароматным кофе, приятно провести время в расслабляющей атмосфере. Ему хочется умиротворяющей музыки, широкого выбора «вечерних» сортов кофе и укромных уголков, откуда много наблюдать за прохожими. Этому человеку некуда спешить, а потому для него важен не только ассортимент в кофейной карте, но и, например, сервис и заботливое отношение со стороны персонала. Он знает пару мест поблизости, но сервис там часто оставляет желать лучшего, а потому он просит совета у коллеги из соседнего отдела и, заручившись рекомендациями, отправляется в заведение неподалеку от офиса.

Парадоксально, но в обеих ситуациях речь идет об одном и том же человеке. Всякий раз и кофейни вокруг офиса, и наш герой оставались прежними, изменялись только требования к кофейне. Это случилось потому, что цель его визита и набор критериев (или факторов выбора), опираясь на которые он принимает решение о месте, которое хочет посетить, стали иными.

По сути, на примере этого простого эксперимента мы легко можем проследить, что такое Customer Journey[1 - Под термином Customer Journey, или «путь потребителя», понимается маршрут, через который проходит потребитель при взаимодействии с товарами или услугами. – Прим. авт.] и из чего он состоит.

Мы можем увидеть мотив, который побуждает клиента нанять кофейню, то есть получить необходимую ему услугу (в дальнейшем мы будем называть такой мотив Jobs To Be Done, JTBD); набор ценностей и критериев, на которые герой опирается; точки контакта, через которые клиент последовательно проходит; эмоции и ощущения, которые он испытывает в каждой точке контакта; наконец, контекст – точную ситуацию, в которой наш герой находится.

Этот набор ингредиентов сводим к простой формуле, называемой историей клиента или User Story:

Будучи______, я хочу________, чтобы______.

В центре концепции продуктового управления и в центре концепции создания вообще любого продукта – неважно, о чем мы говорим: веб-сервис, презентация, видение площадок бренда в социальных сетях, новый проект, – лежит концепция Job Stories.

Job Stories – это логичное развитие концепции Jobs To Be Done. Я должен что-то предпринять, чтобы что-то получить. Это такое классическое Job Story, или описание того, как человек выполняет работу. То есть мы с вами исходим из того, что любое веб-приложение, сайт, презентация, которые мы делаем, площадки бренда, которые мы ведем, предполагают, что клиент нанимает нас (и наши продукты) с целью реализации своего Jobs To Be Done. Какие могут быть у клиента Jobs To Be Done в отношении физических продуктов?

Здесь обычно все просто. Вот пример: он может нанять кофе ради утренней бодрости. Может нанимать его по той причине, что ему нравится вкус кофе и, соответственно, он хочет наслаждаться им. Может еще почему-нибудь, и когда мы говорим о том, что клиент, допустим, нанимает некую нематериальную услугу, например презентацию, желая получить от нас стратегию развития компании, то у него тоже в голове есть какое-то количество Jobs To Be Done. Мы точно знаем, что у многих наших клиентов есть такой Jobs To Be Done, как обретение радости понимания. Они сталкиваются с тем, что их предметное поле крайне запутанно и возможности для принятия решений крайне ограниченны. В такой ситуации наши клиенты нанимают консультантов для структурирования информации и перевода разрозненных данных на язык математических формул и бизнес-процессов.

Jobs To Be Done могут быть и крайне простыми: например, поднять прибыль, или поискать, что идет не так, или вовсе что-то предпринять от скуки, и так далее. Очевидно, что определенные Jobs To Be Done могут относиться не только ко всей презентации, стратегии или приложению целиком, но и к конкретной их части. Они могут возникать при работе с социальными сетями: кто-то хочет получить премию, кто-то мечтает обогнать ближайшего конкурента, кто-то стремится превратить соцсети в источник генерации лидов (причем здесь возможны разные сценарии: в одних ситуациях это может быть дополнительный источник, в других клиент исходит из того, что все известные ему источники уже исчерпали свой потенциал и требуются радикально новые решения и ходы). В этой связи нужно понимать, что Jobs To Be Done, совмещенные с контекстом ситуации, в которой находится клиент, по сути, и есть первая часть Job Story, например: будучи человеком, желающим обрести радость понимания, я совершаю определенные действия для достижения цели.

В рамках пользовательского поведения аудитории выделяются шесть типов потребностей (JTBD). Основой формирования карты путешествия потребителя (Сustomer Journey Map, CJM) является структура JTBD. Сформированные потребности клиента ложатся в основу сценария последующих действий на этапе оценки (рис. 1).

Например, в первом случае мы будем иметь следующую клиентскую историю: Будучи клиентом кофейни в понедельник утром, я хочу быстрого обслуживания и широкого выбора альтернативных видов кофе, больших столов, розеток и быстрый интернет, чтобы успешно доделать свою работу. А во втором случае такую: Будучи уставшим после рабочего дня в офисе, я хочу получить первоклассный сервис и широкий выбор позиций в кофейной карте, спокойную и умиротворяющую атмосферу, чтобы насладиться вкусом любимого напитка.

Даже в таком простом примере, который мы с вами рассматриваем, видно, что редкая кофейня сможет эффективно обслужить столь разные клиентские истории. По факту потребуется некая кофейня-«хамелеон», которая могла бы к вечеру перестроить все процессы, традиционно заточенные на обслуживание работающих по утрам фрилансеров, на процессы, первоклассно удовлетворяющие потребности «вечерних» кофейных гурманов. Столь эластичную бизнес-модель не только тяжело представить, но и практически невозможно воплотить в жизнь.

В то же время легко представить себе компанию, выбравшую клиентские истории и задачи, которые она может эффективно обслуживать, сосредоточившуюся на них, всесторонне изучившую барьеры и драйверы потребления.

Становится понятно, что вопрос определения сегментов, с которыми компания планирует или не планирует работать, упирается не в субъективно оцениваемую платежеспособность или размер рыночного сегмента, а в рациональную и честную оценку того, на обслуживании каких клиентских историй компания реально сможет сфокусироваться. Далее мы подробнее разберем такого рода нюансы, но уже сейчас видно, насколько подход, выстроенный вокруг Customer Journey, отличается от подходов, выстроенных только вокруг уникального торгового предложения и дифференциации. Если сторонники стратегии дифференциации предполагают, что нужно понять, какие сегменты и их потребности пока никто не обслуживает, то концепция CJM предлагает здраво оценить, какие потребности и сегменты компания в принципе способна обслуживать.

В ответ на этот пример часто доводится слышать фантастичные возражения для тех, кто не очень любит считать. Мол, Генри Форд уверял, что потребители сами хотели бы только более быструю лошадь; а Стив Джобс предлагал потребителям лишь то, что хотел сам; да и зачем опираться на реальные бизнес-процессы компании и ее ограничения, ведь так не создашь «голубой океан» и не выйдешь из прямой конкуренции с другими. О том, как быть с этими парадоксами и почему примеры Форда, Джобса или создателей цирка «Дю Солей» не опровергают предлагаемую мной концепцию, а лишь подтверждают ее, мы побеседуем позже. Пока же предлагаю сойтись на том, что если компания стремится постоянно запускать прорывные продукты, игнорируя реальные возможности ее бизнес-процессов и иных ограничений, то очень скоро у нее не останется ни ограничений, ни процессов, ни бизнеса.