Проектное финансирование

Теперь о тех товарах и услугах, которые «как бы» новые для рынка, что и позволяет вам вырастить на их основе стоимость. Что о них можно сказать? С ними тоже не все просто. Потому что таких товаров или услуг бывает четыре вида.

Первый – это товары и услуги революционные. Товар революционный – это то, чем ни в коем случае не стоит заниматься. Почему? Потому что практикой столетий показано, что на революционном товаре где-то четыре-пять поколений инвесторов разоряются, и где-то шестое-седьмое имеется шанс выйти на какой-то плюс. Пример революционного товара – радио, фотография, телевидение. В каждом таком случае реализация идеи от момента ее возникновения до появления массового продукта заняла от тридцати до ста лет. Понятно, что никакой инвестор в течение такого срока не может получить ту доходность, которую он ожидает. И понятно, что революционные товары – это вещи, которые, скорее всего, для первых инвесторов – провальные.

Есть второй вид товаров, которые можно назвать инновационными. Пример инновационного товара – цветное телевидение. Телевидение появилось в тридцатые годы, в пятьдесят пятом оно стало массовым и уже в шестьдесят пятом – цветным. Восемь-десять лет – это нормально. Телевидение возникло, образовался рынок, люди стали смотреть. Появилось цветное изображение – рынок существенно расширился, инновационный товар сработал. С этой точки зрения, если говорить об инновационном товаре, это очень хорошая область, где всегда можно смело играть и выигрывать.

Если говорить о третьей категории, то это эволюционные товары. Речь идет, например, о новых видах персональных компьютеров, новых принтерах, сканерах, новых телефонах, камерах и т. п., когда увеличивается число пикселей, память, скорость обработки информации и т. п. На самом деле товар предлагает потребителю то же самое, но лучше или быстрее. Это привлекает новых покупателей и формирует очень перспективную область, вполне понятную и оправданную с точки зрения вложений.

Есть и четвертый тип. Они называются «товары-заменители». Это все новые модели автомобилей, построенные на той же платформе. То есть, тот же самый автомобиль, но в другом дизайне, в другой форме, в другом виде. И с этой точки зрения, для бизнеса товары заменители имеют право на жизнь и могут приносить определенный коммерческий эффект, т. к. выходят на готовый рынок.

Идея маркетинга

Здесь опять сразу возникает вопрос. Как понять, что, собственно, нужно делать? И на этот вопрос очень трудно получить однозначный ответ, потому что на Западе еще в сороковые-пятидесятые годы появилась «богатая», на первый взгляд, идея, которая называлась «маркетинг». Идея, казалось бы, сказочно проста – производить то, что продается. Во время социализма, когда с трудом продавалось выпущенное, эта идея казалась чудесным решением. С другой стороны, если задуматься, то если вы поняли, что надо производить то, что продается, то это поняли и все остальные, в том числе и ваши основные конкуренты. А чем вы лучше их? В чем ваше конкурентное преимущество?

И очень быстро от идеи маркетинга, где-то к семидесятым годам перешли к другой идее, которая называлась «стратегический маркетинг». В чем смысл этой идеи? В том, что надо не производить то, что можно продать, а надо стараться понять, что может быть востребовано рынком, что рынок «купит», хотя пока и не знает этого. Идея стратегического маркетинга была намного «богаче». Потому что, действительно, если кто-то первым увидел латентную потребность, которая еще не осознана, но которая, при появлении товара или услуги, которые удовлетворяют эту потребность, может резко вырасти, то это уже гораздо интереснее с коммерческой точки зрения. Это, своего рода, бизнес-счастье.

Уже где-то в восьмидесятые годы идея стратегического маркетинга обогатилась новым качеством. С этого времени идея имеет в своей основе не только то, что вам надо придумать нечто, что может породить потребность, но и оценить, имеет ли шанс эта потребность стать маниакальной (своего рода «маниакальный маркетинг»). Здесь ситуация намного сложнее. Потому что если, например, речь идет о стратегическом маркетинге, вы можете просто анализировать человеческие потребности и искать то, что еще не удовлетворено. В случае же маниакальности, речь идет как раз о том, что надо найти то, в чем рациональной потребности нет вовсе, а спрос может стать огромным, угадать иррациональное, но привлекательное.

Пример такого рода маниакальной потребности – скейтборд. Разве можно в ходе анализа прийти к тому, что скейтборд кому-то нужен? Нельзя. Есть роликовые коньки, есть велосипед, есть еще что-то. Но то, что это станет средством для развлечения, игры и спорта с каким-то особым фигурным катанием, невозможно придумать. Тем не менее, рынок скейтборда и сопутствующих ему товаров – это больше сотни миллиардов долларов.

Есть мнение, что и интернет является таким же примером маниакальной потребности, в которой не было, на самом деле, никакого реального смысла, т. к. все его компоненты были доступны по-отдельности и спрос полностью удовлетворялся. Взялся интернет из «оборонки», он должен был решить в свое время проблему связи в США при ракетно-ядерном нападении СССР и разрушении основных промышленных центров. Но то, что он стал массовым, потребительским товаром, ведущим медиа и развлечением, достаточно сложно, а, скорее, и невозможно было бы выявить с помощью анализа потребностей.

Поэтому наиболее перспективным в последние годы является товар, который не только выведен из идеи стратегического маркетинга, но и ориентируется на возможную маниакальность этой потребности. При этом, обязательным признаком такой маниакальности стала возможность использования товара или услуги в качестве развлечения.

«Идеальный» товар

С этой точки зрения, что важно для нулевой Точки [0]? Во-первых, придумать, каким может быть новый товар или услуга, которого пока нет.

Скорее всего, это будет товар эволюционный или заменитель. Такой, что на него может возникнуть маниакальный спрос, т. к. его можно использовать для развлечения. И такой, что объем его рынка будет достаточно существенным, чтобы сделать компанию привлекательной для инвестора. То есть, ограничений немало.

Если каждой из упомянутых нами точек жизненного цикла компании, как правило, действует принцип «20/80», то есть восемьдесят компаний отсеялось, двадцать пошло дальше. А на Точке [0] будет не «двадцать на восемьдесят», а «десять на девяносто». То есть, 90 % из начатого, скорее всего, были задуманы неправильно, и у них нет шансов.

С этой точки зрения Точка [0] очень важна, потому что именно в нулевой точке вы понимаете и создаёте тот продукт, который вам поможет в дальнейшем выращивать стоимость бизнеса и капитализировать ее.

Точка [1]. Опытный образец

Теперь Точка [1]. Что это за точка? Это точка, когда появился образец. Почему важно иметь в руках образец? Почему это ключевая точка? Потому что, только имея образец, вы можете дать его в руки вашему потенциальному покупателю и понять, а будет ли он это покупать или не будет, и сколько готов платить. ДО этого момента – все умозрительно. До этого вам только кажется, что ему (потребителю) с вашим товаром или услугой будет хорошо, и он вас обогатит.

Но пока вы не дадите образец в руки потенциальному покупателю, вы не можете задействовать весь тот набор современных методов маркетингового анализа, которые наработаны практикой. Все эти фокус-группы, sample sales и т. п., то есть все множество маркетинговых инструментов, для которых выработаны хорошие методы статистической обработки и прогнозирования спроса. И пока у вас этого образца нет, никакие методы, которые позволили бы каким-либо образом судить, как люди к этому относятся, вы применить не можете. Это с одной стороны.

А с другой стороны, есть и не менее важная вторая часть. Это производство. Опять-таки, пока у вас нет опытного образца, все ваши представления о том, что это произвести трудно/легко, дешево/ дорого и т. п. – абстрактны. Когда вы дали образец на завод, завод его покрутил в руках и сказал: «Да запросто! Если тридцать тысяч в месяц, то цена такая, если пятьдесят – то такая. Никаких проблем не видим», или: «Видим вот здесь такую технологическую проблему, а здесь проблему с поставками сырья или комплектующих». Не стоит забывать, что многие бизнесы, и прежде всего, связанные с уникальностью задействованных специалистов или ресурсов, принципиально немасштабируемы.

Скорее всего, либо товар эту точку пройдет, либо не пройдет, здесь опять граница «двадцать-восемьдесят», но этот момент важен. Почему? Потому что вы с этого момента понимаете, что тот ваш продукт, который в Точке [0] придуман, он реален или же это химера. Может оказаться, что это вообще-то глупость, и никто его не хочет покупать. Или его захотят покупать по предложенной цене, или он слишком дорого обходится, или его сложно произвести.

Пока вы не дойдете до Точки [1], вы не поймете, прошли ли вы Точку [0], или вышли на рынок не с тем, что рынку нужно.

Источники финансирования и доходность

Откуда приходят деньги на этапе между Точкой [0] и Точкой [1] и какая доходность от этих вложений ожидается? Считается, что на данном этапе (Точка [0] – Точка [1]) – деньги приходят из источника «Три F». «Три F» это – Friends, Family и Fools (то есть Семья, Друзья и Дураки). И понятно, что на этом этапе никаких институциональных денег. Именно этот отрезок называют «долиной смерти» (англ. – dead valley).

Почему? Потому что, на самом деле, неизвестно, во что эти деньги инвестируются. И даже если говорится о том, что это какое-то seed-финансирование, то, скорее всего, оно будет с Точки [1] до Точки [2]. Просто потому, что раньше с ним может не получиться – никто не даст. Да и в это случае риски велики – вы видите, что товар пользуется спросом, видите, что его можно произвести, но может оказаться, что спроса недостаточно, а произвести не так легко и дешево, как вам казалось. Поэтому с Точки [0] до Точки [1] все-таки основной источник – это «Три F».

Бизнес-ангел

Здесь мы должны ввести новое понятие, которое мы теперь уже с вами понимаем с точки зрения генезиса. Это понятие «Бизнес-ангел». Кто такой бизнес-ангел? Это тот самый успешный предприниматель, который заработал «Real Money». Мы с вами говорили, о том, что на работу его после этого никто не наймет, и он может себе построить бизнес-развлечение, может развлекаться, заседая в Думе, на подводной лодке плавать к Северному полюсу или к полету в космос готовиться, стать, наконец, губернатором, как стал Груздев (губернатор Тульской области с 2011 года, с 1993 – совладелец торговой компании «Седьмой континент»). Но есть для него и другая форма будущего существования – это бизнес-ангельство.

Из чего исходит бизнес-ангельство? В чем его идея? Человек понимает, что свой потенциал как творец идеи продукта или бизнес-модели он уже исчерпал. То есть, чемпионом мира по фигурному катанию он уже стал. А для того, чтобы не пытаться стать заодно и чемпионом олимпиады по боксу (что в принципе возможно, но в жизни не бывает), он идет к другим и смотрит, кто из новых спортсменов имеет такие шансы. Он находит других с идеей продукта или услуги и готов эту чужую идею поддержать материально. Почему? Потому что, на самом деле, это дает ему занятие, которое, в случае успеха к тому же принесет, скажем, доходность больше 100 % годовых, да и позволит свой прошлый опыт применить.

Почему 100 % годовых – объективно необходимая вещь? Потому что мы с вами говорим, что только один из десяти начатых имеет шанс дойти до Точки [1]. С этой точки зрения, если вы получите 100 % годовых на одном из этих десяти, это значит только, что даже если вы ничего не заработаете, то, по крайней мере, вернете затраты на девять пропавших.

Другой вопрос, что для того, чтобы быть нормальным бизнес-ангелом, и для того, чтобы действовать правильно, надо исходить и из теории управления портфелем, активами.

Инвестиционный портфель

Любые деньги, которые у вас есть в руках, и которые по размеру начинаются с $20–30 млн., к сожалению, должны иметь строго определенную форму существования. Эта форма была придумана западными экономистами еще в 50–60-е годы и называется портфель активов.

У портфеля есть два признака, совершенно объективных.

Первый: рисковая часть портфеля не может быть больше, чем 3–4 % от общего объема портфеля. То есть, соответственно, на $20–30 млн. – $0,9–1,2 млн. – это вся рисковая часть.

Второй: Инвестиции в активы с определенным уровнем риска должны распределяться по видам активов этого типа в соотношении не более, чем 5–10 % от совокупного объема денег, выделенных на этот вид активов. То есть, если вы выделили 3 % на рисковые активы, это значит, что в определенный вид рискового актива, в частности, например, на все бизнес-ангельство, вы не можете и не должны вкладывать больше, чем 5–10 % от этой суммы. То есть, $45–60 тысяч – это максимум, который вы, как владелец активов в $20–30 млн., можете себе позволить инвестировать в бизнес-ангельство.

Почувствуйте разницу. Из двадцати миллионов – сорок пять-шестьдесят, в пределе – сто двадцать тысяч!

Остальные высокорисковые деньги пойдут на рынок форекса, в венчурные и private-equity инвестиции, в деривативы и фьючертсы или, скажем, в казино.

Но более того, схема «5–10 %» действует и на следующих ступенях. Выделив $60 или 120 тысяч на бизнес-ангельство, вы в конкретный бизнес-ангельский актив не должны вкладывать больше 5 % или 10 % этой суммы. То есть, основатели бизнеса по-хорошему имеют шанс получить от бизнес-ангела от $3 до 12 тысяч. Что, на самом деле, не сделает основателей этого бизнеса счастливыми, но может им помочь.

Говоря о сумме и принципиальном желании финансировать проект, мы должны понимать, что ключевая проблема перехода из Точки [0] в Точку [1], на самом деле, связана с крайне высоким уровнем неопределенности: нет продукта, нет обеспечения, зачастую, даже команды и опыта нет.

Ключевая идея: Ангел покупает не столько бизнес, долю в денежном потоке, или ожидания роста стоимости (как это происходит, например, в Точке [2] или [3]), а скорее информацию – нужен ли такой продукт рынку, и сколько будет стоить запуск проекта.

Чаще всего проект посевного финансирования выглядит с точки зрения ангела примерно так, как показано на рисунке 3.

Рис. 3. Ранние стадии

Пусть ангел инвестирует (скажем, 0,5 млн руб.) в разработку продукта и последующий запуск производства, стоимость которого будет понятна только по завершении этапа разработки. Это простой пример только с одним источником неопределенности – технологией и, соответственно, инвестициями. Но даже здесь ангел вынужден структурировать сделку в два раунда, чтобы иметь возможность выйти после первого, если проект окажется нежизнеспособным, пусть и с убытком 0,5 млн руб.

Интересно и несложно оценить стоимость такого права – это разница между NPV проекта, структурированного в 2 раунда и варианта без возможности выхода соответственно[16 - В расчетах мы предполагаем, что оба раунда находятся в рамках нулевого периода.]:

NPV (с выходом) = -0,5 млн. руб. + 0,5 (-0,5 млн. руб. + 2,2 млн. руб.) = 0,35 млн. руб.

NPV (без выхода) = -0,5 млн. руб. + 0,5 (-0,5 млн. руб. + 2,2. млн руб.) + 0,5 (-3,5 млн. руб. + 2,2. млн руб.) = -0,3 млн. руб.

Стоимость права = 0,65 млн. руб.

Планирование продаж несуществующего еще товара или услуги на этапе запуска – еще более сложная задача, добавляющая сценарии к каждому результату этапа разработки (после точки «Есть продукт»). Вообще, «дерево» исходов может быть сколь угодно «ветвистым» – источников неопределенности до Точки [1] достаточно.

Конечно, бизнес-ангелы, особенно российские, люди рисковые. Они дают намного больше, не думая о том, что этого делать не стоит. Но нормальный ход – это $3–12 тысяч в один проект. Если исходить из того, что «Real Money» это $20–30 млн. Если больше – тогда, соответственно, больше.