Построение бизнеса услуг с «нуля» до доминирования на рынке

К тому времени мой друг и компаньон Валера был одним из наиболее квалифицированных системных администраторов ОС Unix в нашей стране. Многому он научился у знаменитого Fox’a. Тот однажды по пьяному делу «положил» на пару часов маршрутизатор Cisco, через который был подключен к Интернету весь Израиль. И весь Израиль два часа сидел без Интернета по милости подвыпившего сисадмина из России!

Вадим – системный администратор вуза, в котором установили спутниковый канал, – вышел на Валеру И начал консультироваться у него по разным тонким вопросам настройки FreeBSD Unix. Валера познакомил меня с Вадимом. Мы попробовали, как работает спутниковый Интернет. По тем временам это было круто. Конечно, тогда, когда он вообще работал! И мы с Валерой задумались: как бы использовать этот канал на благо общества? В вузе он практически не использовался. Компьютеров, подключенных к Интернету, было мало. Преподаватели работали за ними чрезвычайно редко. Студентов же в привилегированный компьютерный класс не допускали практически никогда. Вдобавок электронную почту так и не удалось толком настроить. А с телеконференциями и тем более возможностями онлайн-доступа в Интернет научный состав не был знаком.

Вот какую схему сотрудничества я предложил руководителям компьютерного центра: мы организуем высокоскоростной канал передачи данных между нашими двумя узлами Интернета и обеспечиваем полное дублирование и резервирование доступа к электронной почте. Понятно, что это было больше на руку вузу: его канал «ложился» значительно чаще, чем наш. Вдобавок через наш узел вузу обеспечивался бесплатный доступ к телеконференциями сети «Релком», за которые мы ежемесячно вносили фиксированную абонплату. Руководству вузовского узла Интернета это не могло не понравиться. Так и получилось: договор о некоммерческом партнерстве был подписан. Канал – организован.

Дальше вступило в силу еще одно, не прописанное в договоре условие, которое мы обсудили лично с Вадимом. Мы настроили у себя на узле прокси-сервер. В качестве вышестоящего выступал прокси-сервер Вадима, настроенный на его вузовском узле Интернета. А этот прокси-сервер, в свою очередь, получал информацию из Интернета уже по спутниковому каналу вуза. Прокси-сервер – это сервер-посредник. При его использовании для доступа в Интернет Вы посылаете запросы не напрямую в Сеть, а прокси-серверу. И только затем он – уже от своего имени – посылает запросы в Сеть, получает в ответ информацию и передает ее Вам. У прокси-серверов есть немало плюсов. Один из них заключается в том, что запросы в Интернет могут уходить совсем не по тому каналу, по которому Вы могли бы отправлять их сами. Этим мы и воспользовались.

В результате наши Клиенты могли работать в Интернете напрямую по нашему каналу или использовать на выбор два прокси-сервера. Один из них также получал информацию из Интернета через наш собственный канал, а другой – через спутниковый канал вуза. Итак, Клиенты сами выбирали, по какому каналу им больше нравится работать. При этом они даже не подозревали, откуда в нашем распоряжении оказался еще один магистральный канал. Все удовольствие нам обходилось в зарплату Вадима, которого мы приняли к себе на полставки.

К тому моменту мы получили весьма существенное конкурентное преимущество перед старым недругом – узлом сети «Релком» (а теперь – уже и Интернет), принадлежавшим А. В. Конкуренты не смогли организовать магистральные каналы доступа в Интернет, подобные нашим. И вынуждены были обеспечивать выход в Интернет через старую добрую «Искру». Их магистральный модем непрерывно дозванивался до вышестоящего узла Интернета и держал соединение сколько мог – обычно 20–30 минут. Потом соединение разрывалось и модем дозванивался заново. Понятно, что в данном случае ни скорость, ни надежность подключения к Интернету не шли ни в какое сравнение с нашими.

И все же в коммерческом плане все наши усилия по предоставлению Клиентам полноценного доступа в Интернет дали меньший результат, чем внедрение «Клиент-Банка». Тот, кто решал воспользоваться «Клиент-Банком», с самого начала знал, какую практическую выгоду из этого извлечет. На моей памяти многие фирмы впервые в своей истории приобрели компьютеры и модемы специально для того, чтобы пользоваться «Клиент-Банком». И только после этого (sic!) задумывались: а не автоматизировать ли бухгалтерию, раз компьютер уже куплен.

Что же до Интернета, он был мечтой компьютерщиков. Однако для руководителей предприятий (а ведь именно они платили деньги) он оставался дорогостоящей, но практически бесполезной игрушкой. Многие из них отлично знали о преимуществах электронной почты – и с удовольствием ею пользовались. Но для этого было вполне достаточно классических услуг, предоставлявшихся сетью «Релком». А какую пользу мог принести Интернет? Русскоязычных сайтов было чрезвычайно мало. Информации на русском языке – просто мизер. Подавляющее большинство сайтов были англоязычными. Российские директора английским особо не владели. В результате в первые годы развития российского Интернета чуть ли не основным двигателем прогресса служила… порнуха. Не менее 30 % трафика, а то и больше, приходилось на эротику и порнографию. При подключении к Сети многим Клиентам в первую очередь нужно было показывать именно эти сайты. И оставлять на них закладки в программах-браузерах (самым популярным браузером тогда был Netscape).

Обеспечив себе технологическое превосходство над узлом А. В., мы стали вести переговоры с его Клиентами. Прежде всего с теми, кто когда-то обслуживался на узле Рашида. Мы уговаривали их перейти к нам. Прямо скажем, результаты не были выдающимися: «Нас все устраивает…», «Мы не хотим ничего менять…», «Мы не заинтересованы в том, что Вы нам предлагаете…», «Нам ничего не нужно…».

В те дни я на собственном опыте понял, насколько лояльными могут быть Клиенты. Если Клиент долго работает с какой-нибудь Компанией, предоставляющей ему услуги, из месяца в месяц ей платит и получает за свои деньги адекватное обслуживание – перетянуть его в конкурирующую Компанию практически невозможно. Ни за какие коврижки. И неважно, что Вы ему предлагаете. Более качественные услуги. Меньшую стоимость. Или и то, и другое, и еще третье. Да хоть звезду с неба! Он все равно не поддастся на Ваши уговоры. Чем больше таких переговоров я проводил, тем лучше понимал: если Клиента все устраивает, пытаться переманить его к себе бесполезно. Поэтому позже я даже не пытался это сделать. Я предлагал Клиенту организовать второе, дополнительное подключение к сети Интернет через наш узел. Если его по-настоящему интересовали какие-то преимущества в обслуживании, которые мы предоставляли, он мог пойти на такой шаг. И тогда появлялся шанс, что впоследствии Клиент либо будет больше пользоваться услугами нашего узла Интернета – и больше платить нам. Либо ему надоест работать сразу с двумя узлами, и он окончательно перейдет к нам.

Проходили дни и месяцы. Усилий тратилось много. А результаты были не так уж хороши. Наша доля на рынке увеличивалась, но довольно медленно. Я видел проблему в том, что Интернет пока не приносил значительной пользы для коммерческой деятельности предприятий. Информационных сайтов на русском языке, на которых Клиенты могли бы находить интересующие их сведения, практически не существовало. А на одной порнухе далеко не уедешь.

В результате у меня возникла идея: а почему бы нам самим не создать информационные ресурсы, которые были бы действительно полезны и необходимы Клиентам? Чтобы они подключались к Сети для просмотра коммерческой информации и обмена ею друг с другом. За полтора года мы потратили колоссальное количество времени и сил – и немалые деньги – на разработку различных информационных систем. Биржа межбанковских кредитов, работающая в режиме онлайн. База прайс-листов компьютерных фирм. Сайт частных объявлений… Раз за разом повторялась одна и та же история. Мы создавали и запускали информационную систему, но не могли привлечь к ней Клиентов. Так, многим Компаниям было бы интересно участвовать в подобной системе, если бы в ней уже было 15–20 участников. Но никто не хотел быть ни первым, ни вторым, ни третьим. На самом деле с этими информационными системами мы просто опередили свое время. Как бы хороша ни была идея, ее не удастся успешно реализовать, пока не наступит подходящее время.

Зато я приобрел весьма ценный опыт в области ценообразования услуг. В частности, мы предлагали Клиентам размещать информацию в базе прайс-листов компьютерных фирм. С первыми потенциальными участниками велись переговоры о размещении информации за небольшую абонентскую плату. Они оказались не сильно заинтересованы. Тогда мы решили, что сперва можно попробовать привлечь кого-то бесплатно. Чтобы обеспечить хотя бы начальное наполнение базы. И что же? Наше предложение полезного – и совершенно бесплатного – сервиса вызвало отторжение со стороны компьютерных фирм! Но, когда мы уже решили, что идея была бредовой с самого начала, с нами связалась пара Компаний из числа тех, которым предлагалось размещать информацию за деньги. На сей раз они были готовы платить.

Выяснилось, что в большинстве случаев «халява» – далеко не такое сладкое слово, как кажется. «Бесплатный сыр» настораживает и отпугивает Клиента куда сильнее, чем любая, пусть даже высокая, цена. Как он рассуждает? Если ему предлагают какую-либо услугу, он решает, насколько она ему нужна. И сопоставляет с ценой, которую он должен заплатить. Если же ему предлагают что-то бесплатное, он автоматически предполагает, что услуга не очень нужная. Ведь ее даже не готовы продавать за деньги! Дальше Клиент думает: мое время дорого. Стоит ли уделять свое драгоценное время какой-то никому не нужной ерунде? Вряд ли. И отказывается от Вашего предложения. С другой стороны, если бы Вы запросили небольшую, приемлемую для Клиента цену, то же самое предложение могло бы пройти! Клиент решил бы, что стоимость все равно невелика. Почему бы не попробовать? Характерно, что собственные время и силы он при этом уже не берет в расчет.

Итак, все усилия, направленные на разработку информационных систем с онлайн-доступом через Интернет, не дали нам сколько-нибудь существенных результатов в деле привлечения Клиентов. Наша доля рынка увеличилась – примерно до 35–40 %. Но большая его часть – 60–65 % – все еще принадлежала конкурентам, узлу А. В.

Мы понимали, что в любом случае будущее – за цифровыми каналами передачи данных. Но чтобы переходить на такие каналы, нужно было инвестировать серьезные средства. Которыми мы на тот момент не располагали. Для дальнейшего развития нам необходим был инвестор. Тут-то и произошла история, в которой отец Валеры успешно использовал меня «втемную». До сих пор удивляюсь, как я остался тогда не только живым, но и совершенно целым.

В самом начале нашей деятельности мы договорились о партнерстве на следующих условиях. 70 % принадлежало «денежным» инвесторам. Сюда входили ключевые акционеры банка «Харальд» и отец Валеры. По 15 % – Валере и мне за идею и управление бизнесом. Однако ни вначале, ни потом банк не делал существенных инвестиций в нашу деятельность. Правда, для системы «Клиент-Банк» было закуплено дополнительное оборудование. Председатель правления банка считал, что это как раз и были те самые инвестиции, о которых мы договаривались. И с этого момента обязательства «денежных» инвесторов исполнены в полном объеме. Нужно только подождать, когда бизнес вырастет и разовьется. И можно будет стричь с него купоны.

Мы же с Валерой понимали, что без выхода на новый технологический уровень – а для этого необходимы были качественные цифровые магистральные каналы и соответствующие инвестиции – у Компании нет будущего. Банк, с трудом перенесший уход управленческой команды, переживал далеко не лучшие времена. Для серьезных инвестиций в наш бизнес ни у него, ни у его ключевых акционеров не осталось ни возможностей, ни желания. Понятно, что выходов из этой ситуации было несколько. Можно было постепенно угробить бизнес, лишенный необходимых для развития инвестиций. Можно было выкупить доли инвесторов, которые не готовы были ни работать, ни вкладываться. И после этого попытаться привлечь новых инвесторов. Но на это опять же требовались деньги. Которых как раз и не было.

Когда мы обсуждали эту ситуацию с отцом Валеры, я много раз говорил: что же это за «денежные» инвесторы, которые владеют 70 % бизнеса, хотя вложили в него лишь не используемое на тот момент имущество? И сверх того – 240 рублей «живыми» деньгами? Он поддержал эту точку зрения. Более того, именно он навел меня на мысль, что нам нужны другие инвесторы. А для этого было бы неплохо создать другое юридическое лицо, соучредителями которого первое время были бы Валера с отцом и я в равных долях. Так мы и поступили. Фактически вся деятельность, связанная с предоставлением полноценного доступа в Интернет, включая подписание договоров на новые магистральные каналы, велась уже через новое юридическое лицо. Тогда-то наш узел и переехал в комнатку, принадлежавшую одной из городских телефонных станций. Об этом тоже договорился отец Валеры. Переезд был необходим как по техническим, так и по политическим причинам. Сами понимаете: другие банки, будучи в здравом уме и твердой памяти, вряд ли согласились бы, чтобы мы обслуживали для них «Клиент-Банк», если бы наш узел по-прежнему физически находился в отделе АСУ конкурирующего банка! Да и мы в этом случае вряд ли могли планировать самостоятельное развитие.

Может показаться, что я принимал решения, ориентируясь исключительно на интересы бизнеса. А ведь тем временем – обратите внимание – я, сам того не понимая, начал заниматься крысятничеством. А это дело очень нехорошее. За такое в те времена голову откручивали в два счета! При этом я даже не осознавал, что творил. А отец Валеры? Он-то наверняка все отлично понимал… и молчал.

Спустя несколько месяцев до ключевых акционеров банка дошли слухи, что с нашим совместным бизнесом что-то не так. И неудивительно: шила в мешке не утаишь! Было созвано совещание учредителей, чтобы разобраться в происходящем и решить, что делать дальше. Как-то получилось, что я выступил основным «спикером» от лица инсургентов. Идея моей речи была проста: «денежные» учредители должны были инвестировать в развитие бизнеса… и инвестировали аж 240 рублей. Сейчас нужны новые крупные денежные вливания. Без них бизнес не выживет. Так что давайте либо вкладываться, либо расходиться. Можно и закрыть бизнес, не вопрос. Вместе с «Клиент-Банком».

Я выступал, Валера мне поддакивал и сыпал техническими терминами, показывающими, что без денег бизнесу точно каюк. А что же Валерин папа? Он как бы был вместе с «денежными» учредителями. Жаловался, что денег нет, но при этом настаивал, что губить бизнес все же не следует. Может, говорил он, ребят стоит отпустить на все четыре стороны вместе с бизнесом?

Я ни словом не упомянул, что отец Валеры имеет отношение к нашему уходу. Получилось, что именно я настаиваю на уходе. Валера поддерживает меня из технических соображений. А отец Валеры – ни при чем. Хотя его имя уже несколько месяцев значилось в числе учредителей нового юридического лица!

И чего это я так осмелел? Дурак был, как есть дурак! Председатель правления банка был крутым мужиком. Распорядись он – закопали бы меня в два счета. И не писал бы я сейчас эту книгу… Тогда я даже не думал, что со мной может случиться беда. Зато потом, вспоминая всю эту историю, удивлялся. Как же я тогда остался жив, да еще и цел? Думаю, причина в том, что отец Валеры заглянул к председателю правления еще до совещания и поговорил с ним с глазу на глаз. Впрочем, это лишь мое предположение. Хотя и вполне реалистичное.

Так или иначе, нас отпустили восвояси. И со всем имуществом, которого, правда, было – кот наплакал. Да еще и без выкупа. Возможно, свою роль сыграл тот факт, что банк «Харальд» переживал трудные времена. Еще один скандал – к тому же проблемы с «Клиент-Банком» – был банку абсолютно ни к чему. Мы же обещали, что продолжим обслуживать «Клиент-Банк». Причем, памятуя о прошлом сотрудничестве, на весьма льготных условиях. На том и договорились. Так я стал счастливым владельцем трети бизнеса. А Валера с отцом получили две трети.

После этого мы вплотную занялись поисками новых «денежных» инвесторов. Провели несколько переговоров с различными потенциальными партнерами. Во время одной из таких встреч я вновь продемонстрировал, насколько я еще дилетант в отдельных вопросах бизнеса.

Благодаря родственным связям я был знаком с некоторыми ключевыми сотрудниками молодого, но уже весьма серьезного банка. Назовем его «Локомотив». Вдобавок у меня установились неплохие профессиональные отношения с начальником отдела АСУ этого банка. С рекомендациями от моего родственника и начальника отдела АСУ я предстал пред светлы очи одного из высших руководителей банка «Локомотив». Этот руководитель как раз отвечал за инвестиции в новые направления бизнеса. Я рассказал, что у нас имеется узел сети Интернет и что это весьма перспективный бизнес. Только необходимы серьезные финансовые вливания, чтобы выйти на более высокий уровень и захватить весь рынок. Собеседник выслушал меня весьма благосклонно. Мы договорились, что проведем встречу в расширенном составе. Он пригласит своего коллегу, вместе с которым они принимают решения об инвестициях в новые бизнес-проекты. А я позову остальных двух партнеров. Также меня попросили прихватить с собой учредительные документы вместе с бухгалтерскими балансами и отчетами о движении денежных средств за последний год. Чтобы разговор был более предметным.

Перед переговорами я специально пообщался с Валерой и его отцом. Мы обсудили, как лучше провести встречу. Обговорили все возможные и невозможные вопросы в мельчайших деталях. Мы все были заинтересованы в том, чтобы переговоры прошли успешно и за 50 %-ную долю в нашем предприятии банк «Локомотив» инвестировал средства в его развитие. При этом я ни словом не упомянул, что собираюсь по просьбе представителей банка взять с собой на переговоры бухгалтерские отчеты.

И вот наступил день переговоров. Встретились, представились, начали обсуждать перспективы возможного сотрудничества. Сначала встреча протекала замечательно. И тут руководитель банка говорит: «Нельзя ли посмотреть Ваши бухгалтерские отчеты?» А я ему: «Конечно, можно! Вот они!» И на глазах у опешившего отца Валеры, даже не спросив у него разрешения, отдаю документы.

А банкиры – ребята тертые: по документам увидели, что все не так красиво, как я рассказывал. И обороты не столь велики, как ожидалось. Да и откуда им быть большими, если до сих пор значительная часть оборотов проходит по другому юридическому лицу, у которого совсем другие соучредители? И хоть на словах мы уже расстались, доли в юридическом лице переоформлены не были. Да и Клиенты на тот момент со старого юридического лица еще не переводились. Мы-то думали, что не стоит их лишний раз беспокоить.

К тому же у нас на балансе не так много имущества. А откуда ему там взяться, если и телефонные линии у нас заемные, и значительная часть компьютерной техники. А главное наше на тот момент достояние – бюджетный магистральный канал – не может быть на нас оформлен по определению. В этом как раз весь его смысл!

И видно опытному взгляду, что отчеты оформлены неаккуратно. Да и вообще бухгалтерия ведется паршиво. А ведь и верно. Первый год не до красоты нам было – лишь бы отчеты сдать. И косяков в них оказалось немало, не без этого.

В общем, посмотрели банкиры на все на это, позадавали вопросы каверзные. И сказали, что подумают. И так они это сказали, что сразу стало ясно: обо всем они уже подумали и все решили. Не в нашу пользу что характерно. Попрощались мы и отправились восвояси – солнцем палимы, Богом гонимы…

Так вот, вышли мы на улицу – и тут отец Валеры меня взгрел. Как надо, по полной, с оттяжечкой. Аж до печенок проняло. Полчаса, наверное, он меня в асфальт втаптывал. Под конец я все понял и осознал, да поздно было. Зато с тех пор я на всю оставшуюся жизнь запомнил:

В бизнесе откровенность – далеко не всегда лучшая политика.

А что же банкиры? Подумали они и поняли: идея-то хорошая! И вложили средства. Только не в нас. А в свою дочернюю Компанию, которая до этого предоставляла услуги доступа в сеть Sprint. Через несколько лет та Компания стала самым мощным игроком на нашем интернет-рынке. Так что они-то больше всех и выиграли от нашей встречи.

В итоге, хоть мы и общались со многими потенциальными инвесторами, ни один из них не заинтересовался нашим предложением достаточно сильно. Денег в нас так и не вложили. Однако позднее ситуация на рынке изменилась – и рынок сам лег под нас. И оказалось, что инвесторы нам не очень и нужны. Впрочем, обо всем по порядку.

Как нам подарили лидерство на рынке

Несмотря на наши усилия, лидером на рынке по-прежнему оставалась Компания, принадлежавшая А. В. Она обслуживала около 60 % всех Клиентов, так что в финансовом плане чувствовала себя вполне неплохо. Правда, в реальности соучредителей у узла А. В. было несколько. А сам А. В., как и я, владел всего лишь миноритарной долей. Одним из соучредителей являлась компьютерная Компания, которая когда-то предоставила оборудование для начального обустройства узла. Другим значилась достаточно крутая тетка из системы ГТС, помогавшая решать вопросы с телефонистами. В те времена для интернетчиков телефонисты были царями и богами! Без них в нашем бизнесе и чихнуть-то было невозможно. И телефонные номера, и выделенные линии, и магистральные каналы – все делалось через них.

У этой тетки был племянник (назовем его Ш.), которого она устроила на работу к А. В. И стал Ш. помогать по хозяйству, а заодно учиться

на системного администратора. Но не успел он толком выучиться, как окончательно развалился старый – самый первый – узел Рашида. И на работу к А. В. перешли, перетянув с собой большинство Клиентов, два более взрослых и опытных системных администратора – Паша и Гриша. При этом Гриша был парень тихий. А Паша, наоборот, резкий и борзый. Таким палец в рот не клади: откусят, да еще и вместе с рукой.

Сначала все шло хорошо – мир, дружба, жвачка. Совместное дело двигалось неплохо. Только Ш. в профессиональном плане рос, а его жажда власти росла еще быстрее. Все это усугублялось звездной болезнью. А кого звезда может ненавидеть больше, чем других звезд?

Изо дня в день Ш. все сильнее точил зуб на Пашу и Гришу. Ведь ценность он представлял прежде всего как сисадмин. Только пока что он был слабее и Паши, и Гриши. Вот и получается – с одной стороны профессиональная ревность, с другой – трезвый расчет. Пока в Компании работают Паша с Гришей, Ш. на их фоне ничего особенного из себя не представляет. А вот если от них избавиться – тут он станет незаменимым. Ведь в команде останется всего два полноценных администратора ОС Unix – Ш. и сам А. В. А для функционирования интернет-узла системный администратор ОС Unix – самый необходимый специалист.

И вот Ш. начал всячески дружить с А. В. против Паши и Гриши. Получилось так, что А. В. и Ш. вместе ездили в командировки закупать оборудование. И все время, которое они проводили вдвоем, Ш. возводил напраслину на коллег. Мол, и разгильдяи они, на работу прийти вовремя не могут (это правда, все сисадмины такие; Fox – тот вообще редко показывался на рабочем месте раньше 16:00, зато и работал до пяти утра), и нелояльны к Компании, и корыстные, и «налево» работают вовсю…

А Паша с Гришей, что характерно, ни сном ни духом. Даже не подозревали, что под них копают уже три месяца. И вот в одной совместной командировке Ш. наконец «дожал» А. В. Приходят утром Паша с Гришей на работу – а их в офис не пускают. Даже вещи не позволяют забрать. Отдали им кое-какое личное имущество и уволили с особой жестокостью. Как будто мужики Родину задешево продали. Да еще и с начальством не поделились. А они, заметим, ни в чем не виноваты! Разве что были, на свое горе, лучшими сисадминами, чем Ш.

Только не стоило так с ключевыми сотрудниками поступать. Ох не стоило! С Гришей такой фокус еще мог пройти – но не с Пашей. Поговорили они между собой и отправились прямиком к нам с Валерой. Благо мы недалеко сидели, на первом этаже. Пришли они и сказали, что хотели бы у нас работать. А поскольку работники они опытные, то и пришли не с пустыми руками. Прямо как в сказке про Царевну-лягушку. Только, слава богу, целовать никого не пришлось.

А план того, как и нам приданое обеспечить, и с предыдущими работодателями поквитаться, у Паши был такой. У интернет-узла, принадлежавшего А. В., имелся один стратегический партнер. Настолько стратегический, что 50 % всей компьютерной техники узла и 67 % модемов и телефонных линий являлись собственностью этой Компании. При этом дружеские отношения с ее руководителями изначально наладил Паша. Он-то и свел с ними А. В. Более того, за несколько дней до этого начальник отдела АСУ Компании и его заместитель Миша встречались с Пашей и Ш. Во время переговоров Ш. потребовал, чтобы Компания оплачивала услуги доступа в Интернет по полной коммерческой ставке. Начальник отдела АСУ ошалел от такой наглости и позже приватно спросил Пашу: «Этот Ш. – он вообще в своем уме?» В общем, отношения уже были накалены, и Паша лихорадочно соображал, как избежать разрыва. А тут – хлопе! – самого Пашу с позором изгоняют с работы. Ни за что!

Что ж, на следующий день Паша организовал мне встречу с Мишей. Миша – хитрый жук – сразу обозначил свои условия. За содействие в решении нашего вопроса мы должны будем установить ему домашний телефон. Для этого нужны были небольшие деньги. Плюс очень серьезный по тем временам административный ресурс. Нам повезло: у нас было и то и другое. Мы не колебались ни минуты.

Еще через день я встретился с начальником отдела АСУ той самой организации. Опять же в присутствии Паши и Миши. Это был другой типаж – профессионал-бессребреник. Обычно такие люди неплохо зарабатывают на основной работе, сторонних приработков не имеют и лояльностью не торгуют. Мы договорились о стратегическом альянсе. И начальник отдела АСУ пошел к руководству оформлять необходимые документы.

Не прошло и недели с момента перехода к нам Паши и Гриши, как разразилась гроза. Все телефонные линии, модемы и компьютерное оборудование, принадлежавшие той организации, переехали от наших конкурентов на первый этаж – к нам. Узел А. В. кое-как продолжал работать, но был разгромлен до основания. За один день мы резко обогнали конкурента в техническом плане и стали превосходить его по всем параметрам. Ирония была еще и в том, что Клиенты конкурента, звонившие на его узел, в течение нескольких дней чаще попадали к нам, чем к нему. Так что мы скопировали права доступа всех его более или менее активных Клиентов.