Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям

Если проблемы предыдущего этапа решаются успешно и выдвигаются наемные руководители, бизнес продолжает развиваться. Но после того, как численность сотрудников достигает 30–40 (максимум 50) человек, развитие вновь тормозится. Складывается впечатление, что, увеличиваясь, количество сотрудников только увеличивает постоянные затраты. А объем задач, которые могут решать эти сотрудники, практически стоит на месте. Бизнес не развивается из-за постоянного нарушения обязательств перед Клиентами. Контракты выполняются по принципу «Подвесить контракт Павла, чтобы выполнить контракт Петра».

Истинная причина проблемы в том, что большинство сотрудников бизнеса – «универсальные солдаты». То есть совмещают множество разных функций и выполняют множество разных работ в зависимости от обстоятельств.

Для маленького бизнеса сотрудники-«универсалы» – необходимое условие выживания. У Компании нет средств, чтобы содержать вместо 5 «универсалов» 15 «узких специалистов». А если бы такие деньги нашлись, то все равно большинство таких «узких специалистов» были бы постоянно недозагружены работой.

Когда бизнес развивается и из маленького становится небольшим или средним, объем работы многократно возрастает. Однако ключевые сотрудники по привычке остаются «универсалами» – и это становится для выросшего бизнеса настоящим бедствием.

Дело в том, что «специалист» может выполнить за день в несколько раз больший объем работ, чем «универсал». Когда постоянно приходится переключаться между совершенно разными задачами, эффективность неизбежно снижается в разы. Если взять эффективность работы «специалиста» за 100 %, «универсал» сделает за то же время треть этого объема – 33 %. Поскольку он постоянно переключается между несколькими различными направлениями, фактически он делает за день трижды по 11 % от дневной нормы трех разных «специалистов».

Когда все отвечают за все – изрядно увеличивается бардак при решении задач. Часто, когда все отвечают за все, оказывается, что за данную конкретную задачу не отвечает никто. Когда ключевым людям команды приходится распределять время между 3 переговорами и 2 проектами на стадии реализации – это у них получается. Когда количество переговоров увеличивается до 20, а количество проектов до 15, начинается хаос. Простое увеличение количества сотрудников, которые ведут переговоры и занимаются реализацией проектов, этот хаос только увеличивает.

Для выхода бизнеса на следующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Необходимо выстроить строгую организационную структуру бизнеса, в которой функции подразделений и каждого из сотрудников твердо специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая оргструктура и распределены должностные обязанности, таковы.

• Оргструктура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она будет эффективно решать задачи в объеме, в два-три раза большем, чем сейчас.

• Должностные обязанности между ключевыми сотрудниками должны дублироваться. Другими словами, каждая функция выполняется двумя сотрудниками – основным и резервным, который замещает основного в его отсутствие.

• Каждый сотрудник и каждое подразделение должны выполнять лишь часть основного бизнес-процесса, благодаря которому Компания зарабатывает деньги. При этом разные сотрудники и подразделения должны взаимодействовать на строго документальной основе. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение Компанией своих обязательств перед Заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи, скоро он может отделиться. В маленький собственный бизнес, который будет уменьшенной копией той Компании, где он сейчас работает.

После успешной реорганизации объем задач, которые решает то же количество сотрудников, увеличивается в 2–3 раза. При этом контроль над исполнением обязательств перед Клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.

Еще раз подчеркну основную мысль.

До реорганизации ключевые сотрудники Компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения Компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такое переустройство, каким бы тяжелым оно ни было, совершенно необходимо для дальнейшего развития Компании. Выигрыш от успешного преобразования – увеличение ресурса «специалистов» и возможного объема решаемых ими задач в 2–3 раза без существенного увеличения количества сотрудников.

Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для Компании в целом, так и для отдельного ее подразделения.

ПРИМЕР

В одной из знакомых мне Компаний технический отдел разросся до 18 сотрудников. Все они работали под началом единственного руководителя, технического директора. Чем больше сотрудников работало в отделе, тем большим становился бардак.

«Благодаря» этому бардаку Компания теряла важных Клиентов и коммерческий директор не раз ругался с техническим – на глазах у высшего руководства и собственников бизнеса. Собственникам это надоело, да и Клиентов было жаль. Поэтому они приняли мудрое управленческое решение. Коммерческого и технического директора, каждого вместе с одним ключевым сотрудником, посадили в кабинет генерального под замок. Им пообещали, что их будут выпускать в туалет, обеспечат кофе, чай и легкую закуску в неограниченном количестве. Но их не выпустят из кабинета, пока они не предложат, как раз и навсегда решить проблему.

Потребовалось всего три часа, чтобы обо всем договориться. Общими усилиями был разработан план реорганизации технического отдела. В отдел вводилось 2 промежуточных уровня управленческой иерархии; 6 сотрудников получили повышение в должности. Было прописано жесткое документально-административное взаимодействие между коммерческим и техническим отделами.

Реорганизация заняла 3 месяца. После этого объем задач, ежемесячно выполняемых сотрудниками техотдела, увеличился в 3 раза. Стабильность и надежность выполнения задач резко возросли, а сроки сократились. При этом штат техотдела увеличили только на одного сотрудника низшей рядовой должности.

Третий этап неразвития бизнеса. «Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков»: 60–100 сотрудников и дефицит управленцев

Реорганизация оргструктуры и жесткая специализация для сотрудников и подразделений бизнеса позволяет Компании развиваться дальше. Но после очередного успешного этапа вновь возникают проблемы. Выглядит это так: руководители забеганы, а большинство рядовых сотрудников загружено от силы наполовину. Директор вкалывает, боссы вкалывают – рядовые расслабляются. Нехорошо!

Истинная причина данных грабель в том, что в очередной раз не хватает наемных руководителей. Как по количеству, так и по качеству. В результате руководящая надстройка становится узким местом, тормозящим работу всей Компании.

Дефицит управленцев среднего звена – общая беда большинства российских бизнесов. Особенно на фоне того, что наша система высшего образования не способна обеспечить необходимую профессиональную подготовку ни для управленцев, ни для владельцев бизнеса. И нехватка профессиональных управленцев ощущается гораздо острее. Для успешного бизнеса вполне достаточно одного профессионального собственника. Более того, по-настоящему профессиональный собственник может быть владельцем многих успешных бизнесов одновременно. А вот профессиональных управленцев на каждый такой успешный бизнес требуется немало – до нескольких десятков.

При успешном развитии бизнеса дефицит руководителей усиливается по трем причинам.

Во-первых, обороты бизнеса увеличиваются быстрее, чем растет профессиональная квалификация руководителей. Если вы попали в струю, обороты могут увеличиться в пять раз за полгода. Но увеличить в пять раз за те же полгода количество толковых руководителей вам будет нелегко.

Во-вторых, расширяя штат Компании, часто отдают предпочтение дополнительным рядовым специалистам. Создается впечатление, что именно дополнительные специалисты дают дополнительную прибыль. Дополнительные коммерсанты принесут новые контракты. Дополнительные монтажники обработают больше Клиентских заказов… Зачем же нужны дополнительные руководители? Увеличение затрат налицо. А откуда возьмутся дополнительные доходы – непонятно.

Убеждение это, конечно же, свидетельствует о недостаточном управленческом и предпринимательском опыте. Рядовые сотрудники нужны для работы бизнеса на имеющемся уровне. Управленцы – для маневра и развития. Если рядовых становится слишком много, а управленцев слишком мало, развитие бизнеса полностью останавливается.

В-третьих, дополнительный ущерб наносит низкая профессиональная квалификация новоиспеченных руководителей. Большинство из них так и продолжают работать в стиле «главного специалиста» («мастерового»). Характерный признак – руководитель вкалывает в два раза больше, чем любой из его подчиненных. Случай наиболее явный, если все сложные и важные вопросы решает только сам руководитель. Такой управленец-«мастеровой» может исполнять функции руководителя низшего звена. Но выше ему уже не подняться. Если же вы поставите его на вышестоящую должность, не предоставив возможности серьезно повысить управленческую квалификацию, – вы загубите работу подразделения и потеряете человека.

Как бороться с этой проблемой?

Прежде всего необходимо признать, что проблема есть. Основной ее признак – руководители в запарке, а большинство рядовых сотрудников расслабляются. Если это так – значит, пора принимать меры.