На стороне клиента

Смелым оказался зам. генерального директора по АХЧ – он поднял руку и поинтересовался: «А инвестиции будут?».

Пришлось переспросить аудиторию: «Разве вы слышали от меня что-то про инвестиции?»

«Нет, не слышали, но как же без них? Все же просто сыпется…» – вполне ожидаемо прозвучало в ответ.

Пришлось поинтересоваться у сотрудников – что они знают про основные жалобы гостей во всех отелях и санаториях, которые есть в Сочи и на других курортах.

«Грязно. Плохо убирают. Сервиса нет. Дорого. Еда плохая» – ответы были невероятно предсказуемы и понятны.

Еще несколько минут мы вместе с сотрудниками уточняли типовые причины недовольства со стороны гостей в адрес наших объектов размещения и в этом, как раз, весьма быстро пришли к согласию.

«А что вам нужно, какие инвестиции, чтобы сделать санаторий „Знание“ самым чистым, самым ухоженным и самым опрятным санаторием Черноморского побережья Кавказа и обогнать по этому параметру другие здравницы?» – этот мой вопрос многих заставил задуматься и обменяться взглядами…

«Да вроде как особо никаких инвестиций не нужно!» – прозвучало в ответ.

«Тогда еще вопрос: Какие нужны инвестиции нужны вам, чтобы стать самым радушным, самым гостеприимным санаторием Черноморского побережья Кавказа?» – я не давал спуску и продолжал гнуть свою линию в этой нашей уже интересной беседе с сотрудниками санатория.

«Да вроде и здесь не особо инвестиции нужны…»

«Тогда мы точно можем стать самым ухоженным и самым радушным санаторием, да еще и я. Как генеральный директор, приму решение о максимально выгодной цене путевки для гостей, но ваша задача будет сделать так, чтобы наша загрузка была №1 в сравнении с другими санаториями Черноморского побережья Кавказа! Как общее мнение – справимся?» – ситуация продолжала развиваться в нужную мне сторону и большинство сотрудников, все еще не веря в то, что это возможно, но мысленно уже где-то находила предложенный мною путь выгодным и для себя.

Понятно, что я не требовал от них невозможного. Все вымыть, убрать лишнее, навести порядок, сделать мелкий ремонт – это было под силу и никого не пугало. Было понятно и то, что с новой репутацией ухоженного, радушного санатория с путевками по доступной цене у нас действительно появлялся шанс изменить ситуацию к лучшему и обеспечить круглогодичную загрузку.

В итоге договоренность состоялась – коллектив взял на себя моральные обязательства обеспечить ухоженность, чистоту и порядок, быть максимально приветливыми и радушными, а мне, как генеральному директору, предстояло обеспечить разумную ценовую политику, обучение для сотрудников, активную рекламу и привлечение гостей, хотя по последнему пункту нами был разработан совместный план действий.

Забегая вперед, скажу – уже за две недели декабря 2011 года мы получили больше заявок на сам декабрь, новогодние праздники и последующие месяцы, чем это было когда-либо раньше в прежние годы…

Выползать из той ямы, в которой был санаторий, пришлось долго и было это очень непросто. Но мы справились и с этой задачей. Уже осенью 2012 года, буквально через 10 месяцев после первого разговора с коллективом, санаторий получил престижную Премию в области курортного гостеприимства, а загрузка санатория в 2012 году оказалась намного выше, чем в 2011. Выручка увеличилась на 50 с лишним миллионов рублей и впервые в истории здравницы превысила 200 млн, причем мы ушли далеко за эту цифру.

В последующие несколько лет наш санаторий стабильно был в числе лидеров в стране по темпам прироста выручки, хотя владельцы санатория по-прежнему избегали инвестиций, а кредитами мы так и не пользовались – старались решать все вопросы за счет оборотных средств.

Летом 2019 года санаторий «Знание» был официально признан санаторием №1 в России по эффективности бизнеса. Наши усилия и многолетний труд позволили в достаточно короткий период пройти путь от самого «убитого» санатория в Сочи до Лидера санаторно-курортной сферы всей страны.

И главное спасибо здесь точно нужно сказать, во-первых, нашим гостям, которые поверили нам и сделали свой выбор в пользу поездки именно в санаторий «Знание» и, во-вторых, сотрудникам санатория, которые на своих плечах вывезли, в буквальном смысле вытащили на себе этот непростой воз имеющихся проблем и задач, с которыми мы столкнулись на этом пути.

Спустя много лет санаторий «Знание» продолжает придерживаться этой самой линии – Предоставлять своим гостям возможность максимально эффективной заботы о здоровье при максимальных чистоте и радушии, разумеется, по самым доступным ценам в России и в мире!

А даже если иной раз что-то у нас не получается так, как бы нам того хотелось, мы однозначно стремимся к обеспечению именно такого результата!

Дмитрий Богданов,

генеральный директор санатория «Знание»

https://www.facebook.com/apparel.sochi

Привет! Меня зовут Дмитрий, и я трекер

Вы, уважаемый читатель, обладаете пытливым умом, и преследуете в своём бизнесе амбициозные цели. Уже понимаете: что хорошо для клиента – хорошо и для бизнеса. С важной оговоркой: это должно быть хорошо для вашего клиента. Не для любого. Для вашего.

Итак, вы держите руку на пульсе рыночных тенденций. Стараетесь угадать, куда рынок двинется дальше, или, хотя бы, следуете за изменениями, стараясь не отставать. И делаете лучший продукт для…

А вот тут давайте остановимся и подумаем вместе. Означает ли то, что ваши шуфлядки действительно лучшие на рынке? Я сказал «шуфлядки»? Ну да, я не знаю, какой у вас продукт, а «шуфлядка» в наше время звучит так же абстрактно, как ваш продукт для людей, которые им не пользуются, хотя могли бы.

Значит ли то, что у вас новейшее оборудование, работающее с самыми совершенными технологиями, и выпускающими продукт с такой скоростью, что конкуренты понуро склонили головы, признавая, что вы производите лучший продукт? Соответствует ли ваша методология lean startup, six sigma, или что там у вас, потребностям клиента? Довольны ли клиенты тем, что все поставленные KPI в вашей компании исполняются на сто сорок шесть процентов? А вы ведь не зря этим гордитесь, правда? Столько трудов вложено. «Столько наших полегло» на этом поле боя.

Я почему на этом заостряю такое внимание? В процессе трекинга с предпринимателями из разных сфер и с разными размерами бизнеса, постоянно наталкиваюсь на один и тот же сценарий. Когда начинаешь расспрашивать про продукт, тебе начинают отвечать не про ценность этого продукта для потребителя, а про технологию производства, особенности самого продукта, его офигенный внешний вид, и даже о том, что «его хочется лизнуть».

А клиентам это всё, на самом деле, совершенно по барабану. Ну, кроме фанатов вашей технологии. И тех из них, кто искренне симпатизируют вашему бизнесу. Их совершенно не волнуют ни бережливое производство, ни шесть сигм, ни главный технолог – доктор наук, ни блестящий фасад вашего продукта, ни сверхумная начинка.

Их интересует только приемлемая цена. Удобство при использовании. Более короткие сроки поставки. Гибкость и мобильность в работе. Результаты. Исполнение. Работа с продавцом, которого они знают, которому доверяют и который способен вызвать улыбку на лице покупателя. И другие подобные вещи. Их совершенно не интересует, как вы этого будете добиваться.

А если копнуть глубже? Нужен ли им ваш продукт? На самом деле, нет. Им нужна та ценность, которую они получают, используя его. Это может быть решённая проблема. Как повезло тем из вас, чей продукт решает действительно крутую проблему клиента! Вам вообще не нужно и мизинцем шевелить, чтобы клиент купил. Сам придёт. Сам всё купит. А если у вас ещё и монопольное положение на этом рынке – то вам, при желании, будет труднее избавиться от клиента, чем его приобрести. Даже если вы по телефону вместо приветствия будете рычать «Чё надо?». Создавать клиенту всевозможные трудности. Просить «кинуть оплату на Сбер по номеру телефона». За год вперёд. Выполнять свои обязательства только тогда, когда у вас хорошее настроение, и только для удачливых клиентов. Как определить удачливых? Да вы же и определите. Просто методом тыка. Или, помните, как в анекдоте: «этих пригласи на собеседование, а этих (засовывая половину неразобранной стопки резюме в мусорное ведро) – не надо. Не люблю неудачников».

У вас так? Так зачем вы сейчас это читаете? Идите наполнять склады золотом.

Но скорее всего, даже если у вас всё хорошо с ценностью, у вас есть конкуренты. Или конечный, не очень большой рынок. Или то и другое. Потому вы не можете иметь бесконечную прибыль.

Немного сложнее тем из вас, кто решает не клиентскую проблему, а «всего лишь» задачу. Или выполняет для клиента какую-то работу.

Котлеру приписывают фразу «вы продаёте не дрель – вы продаёте дырку в стене». И, почему-то, многих устраивает такое объяснение. А если подумать? Нафига клиенту дырка в стене? И почему он сразу не построил дырявую стену?

Всё, оказывается, проще: Котлер не писал такую глупость. Просто человеческий мозг любит всё упрощать. Упрощать нужно. Кто же спорит? Но не более чем это необходимо.

А вот что написал Котлер на самом деле:

«Есть знаменитая история о том, как консультант, который пришел в компанию Stanley Works (производящую инструменты), сказал: „Вы продаете не сверла. Вы продаете дырки“. Не продавайте функции. Продавайте пользу, результаты и ценность».

И вот мы с вами закольцевали рассуждения. И опять вернулись к «пользе, результату и ценности». А как продавать эту самую ценность? Чтобы продать шуфлядку, не нужно думать, как шуфлядка, нужно «всего лишь» думать, как клиент. И не просто поставить себя на место клиента. Этого чаще всего недостаточно. А действительно думать, как он. Для этого нужно сделать три простых шага, которые, одновременно, очень трудоёмкие.

1. Поговорить с клиентами. И не просто поговорить, а по определённой методологии, которая является частью customer development. И носит название «проблемное интервью».

Это неудобно. Это трудоёмко. Это чертовски интересно!

2. Проанализировать интервью и обнаружить в них повторяющиеся паттерны. Действия клиентов. А почему они ищут решение. А как ищут? А что уже сделали? А почему результат их не устроил? А чего же в этом такого трудного? А какие эмоции они испытывают? И чем труднее для клиента – тем более сильные эмоции он испытывает – тем более глубокую и точную проблему вы откопали. На этой точке вы обнаружили свои целевые сегменты. С чем я вас и поздравляю!

3. Выделить главный целевой сегмент. Создать для него работающий прототип, он же MVP, он же «минимальный работоспособный продукт». Оценить юнит-экономику этого продукта (а вы точно сможете на нём зарабатывать?). Взять этот продукт и пойти к представителям главного целевого сегмента: «Вот смотри, мы с тобой пообщались, я сделал продукт. Это точно оно? То, чего ты так ждал?». Я упрощаю. Эта часть customer development называется «решенческое интервью». И оно, конечно, проводится несколько сложнее. Но суть вы уже ухватили.

4. Услышать возглас восхищения и забрать у клиента его деньги. Про себя подумать «надо было назначать более высокую стоимость». И пойти к следующему представителю главного целевого сегмента. Продать ему. Обойти всех. Убедиться, что вы всё правильно сделали.

5. И только теперь начать производить продукт.

Скорее всего, на шаге 3 вас будет ждать разочарование. И клиент состроит кислое лицо и скажет, что ему нужно было совсем другое. В этот момент важно сдержать себя и не обвинять клиента в том, что он сам не знает, чего хочет. Ведь это действительно так! Клиент чаще всего не знает точно, чего он хочет. Потому что иначе бы он уже решил свою проблему и без вас. Просто, если так произошло, это означает, что вы копали недостаточно глубоко. И не дошли до уровня истинной потребности. Начинайте всё с первого шага.

А бывает и так, что в процессе проблемных интервью вы выяснили, что проблемы, которую вы придумали, на самом деле у клиента нет. Или есть, но другая. Или есть похожая, но для неё нужен совсем другой продукт.

Каким бы ни был результат – это просто отлично. Потому что вы сэкономили деньги, не начав производить то, что никому не нужно. Или нужно не тому количеству клиентов, или тому, но не за те деньги, чтобы ваша экономика сошлась.

Ещё, вы сэкономили природные ресурсы. Которые конечны.