На стороне клиента

Обещаю, больше не стану делать подобных отступлений. Дальше буду вести с вами разговор так, словно вы согласились посмотреть на мир моими глазами. Словно мы договорились сотрудничать, и наше соглашение предполагает, что я вам показываю мир таким, каким его вижу, а вы, если какая-то часть моей модели принесла вам пользу, не забываете упомянуть меня, когда делитесь своими успехами. Всё, по рукам.

Вот руководитель узнал вопрос «К кому или к чему нетерпим мой коллектив?». Что дальше? Что делать с вопросом и как найти честный ответ на него?

Посмотрите, кого коллектив отвергает. В большинстве компаний, где культура складывалась стихийно, чужим коллектив считает честного, трудолюбивого, лояльного, исполнительного и инициативного сотрудника. Почему так выходит?

Потому что честный, трудолюбивый, лояльный, исполнительный и инициативный сотрудник представляет угрозу для всех нас, обычных сотрудников. Руководитель может заметить, что бывают честные, трудолюбивые, лояльные, исполнительные и инициативные, и поставить задачу HR-отделу набрать всех таких же. Раз один есть на рынке, то будут и другие. Тогда кто-то из бывалых подходит честному, трудолюбивому, лояльному, исполнительному и инициативному и говорит: «Це-це-це. Не надо так много работать. Не надо двадцать холодных звонков до обеда. Пять или семь – будет в самый раз. Не надо выделяться из коллектива». И подавляющее число сотрудников примет правила коллектива. Пять процентов предпочтут остаться «белой вороной». Полпроцента могут сделать попытку изменить корпоративную культуру.

Да, надо сказать, что значение имеет, к кому нетерпим именно коллектив, а не менеджмент. Руководитель может быть нетерпим к разгильдяйству. Это не имеет значения, если коллектив думает по-другому.

История.

Работаю с одной небольшой компанией. В отделе продаж четыре человека. Задача поставлена: помочь им продавать. Научить тому, чего они не знают. Компания продаёт оборудование для нефтепереработки. Обороты сумасшедшие. Суммы сделок, как говорится, «вам и не снилось».

Начинаю знакомиться с продавцами. Сталкиваюсь с известным сопротивлением. Мол, мы всё знаем, всё у нас нормально.

Помню, один из продавцов у меня спрашивает, продавал ли я оборудование нефтяным гигантам. Очень редкий и крайне остроумный вопрос, который может задать продавец консультанту и тренеру.

– Нет, – говорю, – не продавал.

– Чему собираешься учить? – уточняет он.

– Сейчас разберёмся, – говорю я.

По мере изучения текущей ситуации стало понятно, что продавать менеджеры более-менее могли (точнее, они умело оформляли многочисленные заказы), проблема – в корпоративной культуре.

Я пришёл к директору.

– Ты пробовал поставить над менеджерами начальника? – спрашиваю я владельца.

– Да, но они подставили его. Сделали так, будто он украл ноутбук, и мне пришлось его уволить, – ответил директор.

Корпоративная культура компании проявлялась в нетерпимости к тем, кто лез в их тёмные дела.

– Когда они подставят меня, ты снова пойдёшь у них на поводу? – спросил я в лоб.

– Ну, может, и не подставят, – философски предположил директор.

– Ты ничего не знаешь об условиях их сделок. Ты ничего не знаешь об откатах. Они тебя уже не пускают на свою «кухню». Как ты собираешься наводить там порядок?

– Что ты мне предлагаешь? – спросил директор.

– Вижу два пути. Первый – продай им этот бизнес, потому что он уже их. Они просто пользуются твоим счётом, но я не уверен, что через него проходят все сделки. Второй вариант – уволь всех и перезапусти бизнес. Во втором случае удвой свою охрану.

– Я их уволю и скажу, что ты посоветовал, – радостно сказал директор.

***

Всегда верил в благодарность людей.

Если вы упустили момент, а вы его упустили, и позволили коллективу самому решить, кто будет работать, кто нет и кто будет изгоем, то перед вами стоит задача переписать культуру. Это непростая, но вполне решаемая задача.

Ваша задача установить, кому теперь здесь не место. До нашего разговора инакомыслящих определял и изгонял коллектив. Теперь инакомыслящих определяете вы, руководство компании. А изгонять их снова будет коллектив, разделивший с вами видение недопустимого.

Я представляю, как тяжело некоторым из вас читать эти строки и принимать их. Дайте время, пусть уложится информация. Посмотрите вокруг. Вспомните, кому было неуютно в вашей компании. Лентяям или трудоголикам? Вспомните, как вы брали на работу инициативного и уже через пару дней не могли узнать и поверить, что так быстро у человека могут потухнуть глаза. Вспомните, как люди увольнялись через два дня работы, поняв, с кем им придётся иметь дело.

Вы прочитали много слов о поддержке и сотрудничестве. О том, что на работу – как на праздник, и что все вокруг хотят делать добро, что все вокруг за правду. Мне тоже нравятся эти книги. Они дают оптимизм, но не инструменты. Не торопитесь делать выводы. Смотрите вокруг, и вы начнёте вспоминать и замечать. Вспомните свою первую работу. Кого коллектив сторонился, кого считал чужим? Какие качества личности и черты характера не одобрялись?

Да чего там, подобное культурное поведение присутствует в школе, как бы нам ни хотелось не замечать его. Коллектив находит изгоя и через этот акт говорит всем: «Будешь делать это, станешь таким же изгоем». Вам не нравится. И мне не нравится. Но суть корпоративной культуры в том, кого мы считаем лишним: что поделать, мы имеем дело с природой людей. Вот такие мы.

Что делать?

Хорошо, что вы спросили. Боялся, что не спросите.

Задача номер один – понять, кому или чему теперь не место в вашей компании с точки зрения компании и движения в сторону позиции на стороне клиента. Это непростая задача. Хочется написать список всех человеческих грехов и всех негативных черт личности. Но у вас есть возможность выбрать только одно качество. Максимум два. В одной компании я наблюдал корпоративную культуру, в которой было три смертных греха.

Я даже не поверил. Три (!) смертных греха – это перебор. В той компании любой сотрудник увольнялся немедленно и безоговорочно, если:

– Приходил пьяным на работу. Немедленное увольнение.

– Причинял компании умышленный ущерб. Немедленное увольнение. Уголовное дело или компенсация ущерба.

– Вскрывшаяся ложь. Немедленное увольнение.

Вот этот последний грех меня впечатлил. Не то чтобы я был самый злостный лгун, но увольнять за вскрывшуюся ложь… Я в своих компаниях никогда так не делал. Если я узнавал, что сотрудник меня обманул, то мне было неприятно, я делал выводы о сотруднике, но увольнять… Нет, не помню, чтобы из-за лжи увольнял.

Я долгое время наблюдал компанию, в которой увольняют за ложь, работая с ними в качестве консультанта. Если сотрудник солгал по работе – увольнение. Если он солгал, что смотрел последнюю серию «Моей второй мамы», а сам не смотрел – увольнение.

Это была особенная корпоративная культура. Позже я встретился с ещё одной подобной компанией, хотя не так строго карающей за ложь. Меня оба раза интересовал вопрос: как это соответствует интересам клиента? Нужно ли делать ложь смертным грехом? У меня до сих пор нет ответа.

Если ко лжи нетерпим менеджмент, то это фишка, но не корпоративная культура. Чтобы нетерпимость ко лжи стала корпоративной культурой, ко лжи должны быть нетерпимы все сотрудники. Это нечто невероятное, и я это видел своими глазами! Жаль, что действует закон непознаваемости корпоративной культуры извне. Что бы я вам ни рассказал, вы не поверите, не поймёте или поймёте неверно. Вот смотрите, я вам скажу: в этой компании сотрудники сами на себя писали форменные доносы. И что вы из этого поняли? Вы примерили «писали доносы на себя» на свою компанию, скривились и покрутили у виска. Феномен непознаваемости чужой корпоративной культуры означает, что вы не можете понять чужую корпоративную культуру по рассказам. Только личный опыт.

Итак, первый шаг – определите врага.

Кому или чему не место в вашей компании? Какое поведение теперь неприемлемо?

Выберите одно качество или проявление личности.

То, что вы выбрали, должно касаться бизнеса и клиентов, а не уважения к корпоративной иерархии. О нет, вы можете в культ возвести хоть оранжевые штаны (посмотрите всё же фильм «Кин-дза-дза»), только это не поставит вашу компанию на сторону клиента и не приведёт её самым коротким путём к процветанию.

Из ответа на вопрос «кому не место в вашей компании» эффекты «мы окажемся на стороне клиента» и «мы будем процветать» должны проистекать неотвратимо. Если мы изгоним лентяев, то останутся трудолюбивые, и это положительно скажется на бизнесе. Но будет ли изгнание лентяев и выбор трудолюбивых лучшим для вашей компании? Решать вам.

Нужно много думать. Не хватайтесь за первый ответ, пришедший вам в голову.

Вы можете изгнать хмурых. Останутся весёлые. Вы можете изгнать нытиков, останутся оптимисты. Вариантов много. Думать и выбирать вам.

Когда вы сделали окончательный выбор, взвесьте ещё сто раз. Изменить будет невероятно сложно. Если вы в январе скажете коллективу, что среди нас не место нытикам, а в феврале скажете, что нытики не так уж и вредны – среди нас не место рыжим. А в марте скажете… Неважно, что вы скажете в марте, – никто вас уже не будет слушать.

Всё это очень серьёзно. Как вам передать мою тревогу за поспешные и необдуманные действия в области корпоративной культуры?