На стороне клиента

Итак, вы определили изгоя.

Теперь настройте против него коллектив. Наверное, можно эту фразу сказать более мягко, чтобы люди, заряженные на сотрудничество и всё такое, не кривились. Но мне жалко букв и бумаги на декорацию смыслов, поэтому говорю с вами как есть. Вы должны настроить коллектив против изгоев. Как именно это сделать, подробно описано в главе «Воспитание клиентоориентированности»: механизмы одни и те же. Ваш главный инструмент со времён каменного века – истории. Рассказывайте истории, где изгой становится нашим общим врагом и мешает достичь заветных целей.

Сказать, что ли, что такое команда? ОК.

Лидерство

Вы прочитали десяток книг про лидерство. Стало лучше? Почувствовали себя лидером? Увлекли кого-то в дали чудесные? Книги говорят, что лидером может быть каждый. А я как-то со времён пионерской юности сомневался в этом: а вот и не каждый.

Я тоже читал книги про лидерство. Те же самые, что и вы. И пришёл к выводу, которым поделюсь. Жаль, что вся суть лидерства укладывается в два предложения. Двумя предложениями будет сказано, кто лидер и что надо делать, чтобы стать лидером. Два предложения мало для книги. Никто такую короткую книгу не опубликует, и я не знаю, где взять столько воды, чтобы разбавить два предложения хотя бы до трёхсот страниц.

Короче, лидером является человек, который способен выполнить две невероятно сложные задачи. Ни одну из этих задач нельзя поручить. Никакого делегирования. Всё сам, всё сам.

Первая задача: надо подняться над текущей ситуацией и разглядеть, где рай. Где хорошо? Куда двигаться? Где мы найдём нашу землю обетованную?

Вторая задача: надо вернуться к нам, смертным, и вдохновляющим образом рассказать, что ты увидел. И если ты сможешь своим рассказом зажечь сердца людей, то мы вырвем свои сердца, вручим их тебе и скажем: «Ты видел рай? Веди нас туда!»

Всё остальное – менеджмент. Запишите вот здесь ____________ текущую дату. Это нужно вам, чтобы узнать, сколько должно пройти лет, прежде чем вы согласитесь с моим определением лидерства.

Тот, кто разглядел рай и смог о нём вдохновляющим образом рассказать, и есть лидер.

Разглядеть рай – ужас как сложно. Куда ни посмотришь – проблемы, и дальше будет только хуже. Такой картинкой мало кого можно вдохновить. Но вот приходит человек в чёрной водолазке и джинсах и говорит: «Я видел рай. И он назывался – экосистема!» И он смог заразить своим видением даже продавца сладкой водички.

У меня однажды получилось разглядеть рай. Это был рай для Сочи. Ну, вот так вышло. Я написал программную статью, она называлась «Сочи-2010». И что? Мало что вышло. Я не могу сказать, что совсем никто не вдохновился. Есть группа верных единомышленников, и мы роем в сторону рая. Можете присоединиться.

Но 99% людей, которые узнавали про рай, который я увидел для Сочи, говорили: «Всё уже украдено до нас»…

– Да мне и деньги-то не нужны, чтобы создать этот рай, – говорил я.

– Тогда это тем более не интересно, – отвечали мне.

То, что вы выполнили титаническую работу и разглядели рай, ничего не значит, если вы не смогли зажечь сердца людей, не смогли вдохновить. Я это по себе знаю.

Понимаете теперь, почему вокруг мало лидеров?

Кто тут видит рай? Для себя, для семьи, для компании, для города, для отрасли? Для страны, в конце концов? Где рай для России? Куда идти?

Мало кто видит рай. Наверное, время такое. А может, так было всегда.

Один мой добрый друг публично сказал, что, когда прочитал статью «Сочи-2010», он собрал своих замов, и они вместе написали подобную статью для своей компании. Ну, хоть на это вдохновил добрых людей, и то хорошо. Попробуйте и вы. Статью легко найти в Интернете, не буду её здесь перепечатывать. (К. Харский. «Сочи-2010». )

Разглядеть рай.

Вдохновляющим образом рассказать людям о том, что видел.

Простой план на следующие несколько лет. Может быть, вы управитесь до пятницы. Было бы круто. Сообщите мне, когда сработает. Когда вы увидите рай, вы поймёте, что это он, потому что ни о чём другом вы не сможете думать. Когда вдохновите людей, вы поймёте это по тому, как они будут требовать от вас следующих действий.

Так вы узнаете, что вы – лидер.

Пять признаков команды

У команды есть пять признаков.

Первый признак – наличие общей цели. Помните это: «Однажды Лебедь, Рак, да Щука везти с поклажей воз взялись». То есть у лебедя, рака и щуки была общая цель.

Идём дальше.

Вторым признаком команды является наличие разделяемых способов достижения цели. Вот когда кто в лес, кто по дрова, когда один сотрудник мешает другому – это не команда. Когда один сотрудник не знает, что предпримет другой сотрудник в стандартной ситуации, то это не команда. Так что как только лебедь стал тянуть в облака, а рак – пятиться назад, то выяснилось, что эта троица – не команда.

Третий признак команды – руководитель. Обычно я говорю «лидер», но как мы теперь знаем – настоящих лидеров мало. Как мне кажется, даже не один на миллион – меньше. Поэтому скажем, что у команды должен быть командир, а обладает ли он видением рая и способностями зажигать сердца членов команды – неизвестно.

Четвёртый признак команды, как бы ни огорчительно это для кого-то не звучало, – наличие границы между «мы» и «они». Не может быть команды, которая не знает, кто входит в неё, а кто за пределами. Границы просто надо научиться замечать, и они не должны вас расстраивать. Бейджи у сотрудников создают границу. Униформа. Мы – прошедшие тренинг продаж, и они – не прошедшие.

Аккуратнее с тренингами командообразования. Если есть возможность не проводить его – не проводите. Тренинг командообразования может провести границу «мы» и «они» не между компанией и клиентами, как должно быть… (Сейчас кто-то стал возмущаться: «Не должно быть границы между компанией и клиентами!» Не должно? Ну, сотрите, если вы точно понимаете, что произойдёт, и вам не страшно.) Тренинг командообразования может создать много вредных границ внутри компании.

Пятый признак команды – общий враг. Пока у вас нет общего врага, сотрудники действуют безмятежно, не выкладываются, потому что им никто и ничто не угрожает. Если нет реального общего врага, то во все времена командир (начальник команды) его создавал.

Почему и как культура ела и будет есть стратегию на завтрак

В чём сила культуры? При том, что саму культуру сложно схватить, невозможно пощупать и, если не знать нашего метода, то не оцифровать. Причина в том, что всё в вашей компании происходит с благословления культуры и в согласии с ней.

Представьте, что руководство компании принимает решение во всех конфликтах с клиентом исходить из того, что клиент точно помнит, что произошло, действует на основе фактов, честен, не приписывает сотрудникам слов и помыслов, которых не было, и так далее. То есть руководство издало приказ: «Давайте общаться с клиентами, как будто они нормальные, пока иное не будет установлено надлежащим образом».

Этот приказ спускается по корпоративной иерархии, и чем ниже, тем сотрудникам становится смешнее и страшнее одновременно. Ага, нормальные! Пообщайтесь с ними сами, тогда скажете, нормальные они или нет.

Вот приказ пришёл в конкретный салон. Ну, скажем, сотовой связи. Стоят два сотрудника в курилке и обсуждают приказ в неформальной, так сказать, обстановке.

– Что думаешь про приказ? – спрашивает первый.

– Подстава, – авторитетно заверяет второй.

– Думаешь? – сомневается первый.

– Сто процентов. Два года назад было такое же. В офисе появился новый директор, «топил» за клиентоориентированность и всё такое. Уволили через полгода. Видать, опять какой-то новый начальник. Работай спокойно.

– Ну, ОК, пошли работать, – согласился первый сотрудник.

Вот так культура, в данном случае снова через корпоративный сторителлинг, «уела» приказ руководителя. И следующий приказ «уест». И следующий. Пока директор не решит сменить истории.

Как я меняю истории и как предлагаю делать вам.

Работаю с клиентом. Длительный проект. Замечательная компания. Всё хорошо. Я захожу в один из магазинов. Решил побыть «тайным покупателем». Сделал вид, что туплю и не понимаю, как мне поступить, и вдруг один из продавцов прям круто поработал со мной. Я чуть не купил, ну, скажем, удочку вместе с тем Range Rover из анекдота. Из таких ситуаций всегда нужно делать историю. Одна из них пошатнёт старую культуру и повалит.

Я приехал к директору той компании, рассказал всё и попросил завтра приехать в магазин и при покупателях и продавцах поблагодарить того человека за работу и дать ему заметную премию. Вручить премию, а потом сделать так, чтобы об этом узнали сотрудники во всей сети. Чтобы в каждом покупателе продавцы видели не только проблему, но и возможную награду.

Я не родился таким, просто учителя были хорошие. Как и у вас. Когда служил в Советской Армии, у нашего командира полка была привычка. Приедет, бывало, ночью в караул, проверить, как солдаты несут службу. Бывало, спросит: «Солдат, на какую глубину закапывается постовой грибок?» А ты ему: «Постовой грибок устанавливается на землю, товарищ полковник!» И он мог сказать самые заветные для солдата слова: «Десять суток отпуска на родине».

Ни разу, гад, меня не спросил. Я даже знал, в какой цвет окрашивается постовая будка. Нет, не в зелёный! В цвет окружающей местности, товарищ полковник!