На стороне клиента

Какие истории рассказывают про них?

А кто антигерои? Чему учатся сотрудники на историях про антигероев?

Нет конечного списка историй про героев, но я думаю, что у вас должна быть история про основателя компании. Надеюсь, что следующее предложение увидят только те, кому оно нужно, а остальные, читая наискосок, пропустят. Сотрудникам не нужна правда. Сотрудникам нужны вдохновение и ощущение сопричастности к чему-то великому. История про создание компании с энергетикой смысла, история создания «церкви» может начинаться со слов: «Мы самые-самые…». Сотрудникам нужна история, которую они могли бы пересказать своим детям и добавить: «Понимаешь, оболтус, где твой папка работает?! Вот так вот. Учись, и придёт время, я тебя начальнику порекомендую».

Нужна история про героя, который спас клиента, или ситуацию с клиентом, или товар, который везли из-за моря клиенту и чуть не утопили в море-океане.

Нужна история про героя, который боролся с компанией, с её нормами, а потом принял их и вот теперь возглавляет инквизицию.

Как быть с примерами из книг?

Мы читаем одни и те же книги. Мы знаем, что в офисе современной компании должен быть спортзал, смузи и бесплатная пицца.

Почему ни в одной из книг не было написано про нетерпимость к инакомыслию и про то, что суть корпоративной культуры можно понять, только узнав, кого отвергает коллектив?

Сразу понятно, что вопрос нужно адресовать авторам тех книг. Но я вам скажу так. Во всех компаниях, с которыми я работал, присутствовало понимание, кого отвергает коллектив. В одних случаях отвержение выглядело почти безобидно: с людьми, которые не соответствовали культуре, не общались без особой необходимости и ни при каких обстоятельствах с ними не советовались.

Довелось мне работать с одной компанией. Пришёл на первую встречу. Идём в переговорную втроём: директор компании, директор по персоналу и я. Подходим к двери. Дверь как дверь – только сдвигается в сторону. Ничто не предвещало такого решения. Коридор широкий. Меня пропускают первым. Захожу и вижу узкий стол, примерно по пять кресел с каждой стороны и одно кресло во главе стола. Давайте сначала поговорим про ширину стола. На взгляд не шире метра. Это – очень необычно. У вас рабочий стол, вероятно, шире. Это ведь неудобно?

– Присаживайтесь, – приглашает директор.

– Куда нельзя? – спрашиваю я, потому что у меня есть гипотеза относительно корпоративной культуры этой компании.

– Везде можно, – доброжелательно говорит директор.

– И там? – показываю я на кресло во главе стола.

– А вот здесь – нельзя, – улыбается директор и садится на своё кресло.

– Морфлот? – высказываю я догадку, зря, что ли, корабли строил.

– Подлодка, – ответил директор и добавил номер БЧ (боевой части), но я уже его забыл.

Часто руководители, создавая корпоративную культуру, берут в качестве прообраза правила, традиции и нормы успешного сообщества людей, которое им известно по собственному и непосредственному опыту.

Один берёт в качестве образца подводную лодку. Другой – футбольную команду. Третий – туристическую экспедицию. Были такие, кто в качестве прообраза брал принципы и правила своей семьи.

Что из этого выходило? Семья, что ж ещё. Печеньки и бесплатный кофе. Работа с утра и пока не кончится. Сотрудникам реально прощалось всё, включая кражи. Директор говорил: «Ну что поделать: они же мои непутёвые дети».

И у каждой компании было понимание, кому тут не место.

В компании «подводная лодка» я провёл тренинг продаж. И в конце подходит ко мне один из участников.

– Константин, хочу посоветоваться.

– Да.

– Думаю увольняться.

– В чём дело? – спрашиваю я.

– Я самый лучший продавец в этой компании, но меня тут никто не уважает, – признался лучший продавец.

– На тебя можно положиться?

– В смысле? – не понял лучший продавец.

– Ну, если потребуется, ты плечо подставишь?

– В смысле? Это – работа. Я прихожу в девять и ухожу в восемнадцать. И продаю чуть ли не вдвое больше следующего по объёмам продаж продавца.

– На подводной лодке очень важно, чтобы ты мог отдать свою жизнь, спасая лодку и экипаж.

– То есть меня тут никогда не начнут уважать и приглашать на совещания?

– Пока ты не вольёшься в движение.

– Значит, надо увольняться, – сказал лучший продавец.

А я пожал плечами: что я мог для него ещё сделать?

***

Одна из причин, почему вы раньше не читали простой истины, что суть корпоративной культуры в том, кого отвергает коллектив, а сила корпоративной культуры – в ярости, с которой отвергается инакомыслящий, состоит в том, что если не знать этого, то можно и упустить, а если ещё есть установка замечать всё хорошее и не замечать всё плохое, то вот вам и объяснение.

Не торопитесь с выводами. Не злитесь на меня. Просто наблюдайте. То, что корпоративная культура отвергает инакомыслящих, не означает, что она отвергает всех инакомыслящих.

Дальше – сами.

Наём персонала в компанию, которая стоит на стороне клиента

Конечно, вам придётся нанимать сотрудников из кандидатов, пришедших на собеседование. Есть ещё хедхантинг, но для массовых профессий его редко используют. Надо выбирать из того, кто есть, и потом доверить воспитание этих сотрудников корпоративной культуре. Одни люди легче поддаются такому воспитанию, другие сложнее. Одна из задач воспитания – понять, насколько близко индивидуальное мировоззрение кандидата вашему корпоративному мировоззрению. Большой ли путь должен пройти человек, чтобы стать человеком вашей компании, то есть лучшим её представителем. Ну, или хотя бы типичным представителем.

Задача понимания мировоззрения человека за время собеседования не такая уж простая. Я хочу поделиться с вами одним инструментом, если понравится – пользуйтесь. И помните: когда мы принимаем на работу человека, то меняем его. (А мы не можем не менять, если у нас сильная корпоративная культура и жизненная позиция «мы на стороне клиента». ) На рынке труда людей с нужным нам мировоззрением примерно ноль. Согласен: если писать цифры после запятой, то 0,5%.

Я много раз участвовал в найме сотрудников, по большей части это была работа в рамках консалтинговых проектов. Моя задача всегда была в том, чтобы понять систему ценностей человека и его мировоззрение. После этого было понятно, насколько человек вольётся в движение. Если я стану рассказывать истории, какие случались на собеседованиях, места не хватит. Поэтому буду краток. Всего две истории.

Участвуя в работе по найму сотрудников для одного клиента, я проводил предпоследнее интервью, и оно записывалось на видеокамеру. Видеокамера стояла открыто у меня за спиной, и я говорил кандидату, зачем мы ведём запись и почему наличие камеры в его интересах. Помню, лишь один мужчина за всё время отказался от видеозаписи.

Я включал камеру и говорил: «Расскажите о себе».

– Вот там, перед вами, моё резюме. Если не лень, прочитайте, пожалуйста, я подожду, – обычно говорил кандидат.

– Я познакомился с резюме, оно нас заинтересовало, поэтому вы здесь. Я бы предпочёл, чтобы теперь вы о себе рассказали. Пусть ваш рассказ начинается примерно так: «Я, Харский Константин Викторович, родился 18 мая 1963 года в посёлке Романовка Саратовской области в семье медиков…», – показывал я пример.

Кандидат начинал рассказывать, и через пять минут я знал про него всё, что мне надо было знать. Ну, хорошо: через десять минут и почти всё. Мы уже говорили, что в памяти не содержатся данные. В памяти содержатся истории, и по тому, какие истории, о каких событиях из своей жизни рассказывает человек, можно понять очень многое. Особенно если помнишь, что ценности определяют, какие возможности видит человек, и определяют, какой выбор он делает перед камнем на развилке.

Если кандидат справлялся с этой задачей, я говорил: «Чтобы принять окончательное решение, мне надо проверить ваши лингвистические способности». Да, небольшая манипуляция, чтобы отвлечь внимание человека от того, что я дальше сделаю. Пока кандидат, как и вы, думает: «Что такое лингвистические способности?», я протягиваю ему картинку (рис. 1).