Настольная книга директора по маркетингу. Проверенные способы увеличения продаж

У вас на складе пересортица (а положа руку на сердце, у кого ее нет?) Поэтому, сэйлз-менеджер должен был лично контролировать отгрузку, и провел на складе 60 минут (ничтожное время. Мог бы и весь день, но не будем сгущать краски). Насколько плоха пересортица? Теперь-то вы знаете – на $600! А менеджеров сколько, напомните… ах, 10? Значит на $6000. А если продавцы вынуждены контролировать отгрузку 5 раз в неделю, значит – $30000. Прямо скажем, не сложная, но и не радостная арифметика.

Вот почему, я всегда настоятельно рекомендую всем руководителям (а может и вообще всем сотрудникам) повесить стоимость 1 рабочей минуты продавца на самом видном месте (вплоть до заставки рабочего стола на мониторе).

Гарантирую, в компании начнут происходить чудесные позитивные изменения. (Не забывайте, что даже в самых лучших фирмах самых лучших стран, Японии, например, коэффициент использования рабочего времени, составляет не более 0,6 – 0,65. Это означает, что сотрудник исполняет свои обязанности не более 60 – 65% рабочего времени. Остальную часть дня он бьет баклуши или курит бамбук.) Вот где гигантские резервы получения прибыли!!!

К чему это я все написал? К тому, что, без преувеличения, самое дорогое, что есть в вашей компании – рабочее время продавцов – необходимо направить на поиск, привлечение, удержание и развитие именно целевых клиентов. То есть клиентов, приносящих наибольшие деньги вашей фирме.

Откуда же берется портрет целевого клиента, мы обсудим в следующем разделе.

Наконец-то формируем портрет целевого клиента!

Как же формируется портрет этого покупателя? Существует 2 основных подхода. (Еще об одном я расскажу чуть позже. В главе, посвященной созданию конкурентного преимущества.) Итак. Если ваша компания только выходит на рынок, то существует единственная возможность: формулировать гипотезу портрета целевого клиента.

В этом случае ее обязательно надо будет скорректировать по прошествии времени (как правило, примерно через 6 месяцев). Практика показывает, что в большинстве случаев первоначальная гипотеза оказывается ошибочной. Ничего ужасного в этом нет. Не стоит винить людей за то, что они не ясновидящие. Главное, не забыть скорректировать портрет целевого клиента с учетом ваших реалий.

Если вы уже работаете на рынке, то можно рекомендовать иной подход. Проведя «АВС (или ABCD) -анализ» (подробнее об этой методике можно прочесть в Приложении №2), задайтесь вопросом: что объединяет клиентов категории «А»? Это и будет портрет целевого клиента.

Да, и, пожалуйста, не забывайте железобетонное правило маркетинга: чем детальнее прописан портрет целевого клиента, тем всегда дешевле привлечение каждого следующего. (Если вы не сможете описать целевой сегмент, то, по сути, единственным средством коммуникации с ним будут каналы Центрального телевидения.)

Приведу пример из собственной практики – касающейся оптовых продаж обуви. Проведя «ABCD-анализ» своей клиентуры, мы увидели, что основной объем продаж, каким бы странным это ни казалось на первый взгляд, приносят нам так называемые «стометровки» (так мы на своем внутреннем сленге называли магазины с торговой площадью около 100 квадратных метров: от 80 до 130). (К сожалению, это был единственный параметр, который нам удалось выделить.)

Магазины меньшего размера не представляли для нас особого интереса, так как объемы их продаж невелики. Но и значительно более крупные магазины (500—700 квадратных метров, то есть практически гипермаркеты по меркам этого рынка), как выяснилось, в этом смысле не слишком отличаются от мелких торговых точек. «Стометровка» закупает 3—4 марки обуви, а 500-метровый «гипермаркет» – 10—15 марок, и в этом разнообразии наша конкретная марка теряется. Получается, что «стометровка» берет у нас обуви больше, чем обувной гипермаркет.

Вырисовывается следующая логическая цепочка. Для увеличения продаж мы всеми силами должны привлекать, удерживать и развивать целевых клиентов (вы еще не забыли, что самое дорогое в компании?). Потому что именно такие клиенты в предыдущем периоде составили группу «А», то есть дали нам 80% продаж. Следовательно, мы должны заострить внимание на работе именно с такими потребителями. Это и станет портретом целевого клиента.

Давайте скажем несколько слов и о нецелевых. Сразу скажу, что отношение к ним принципиально иное: по остаточному принципу.

Продолжая пример из обувного рынка, расскажу, что мы сделали по отношению к ним. Был сформулирован критерий клиента категории «С» – «нецелевого клиента» – менее 5 коробов, то есть 50 пар обуви. Мы не тратим драгоценное время продавцов на этих клиентов. Когда приходят эти люди, мы им предлагаем пройти в выставочный зал, даем каталог, прайс-лист. Пожалуйста, коллекция, вы можете смотреть, мерить, щупать, делать что хотите – это ваше дело.

Если они начинают задавать какие-то вопросы, им очень вежливо говорят: «простите, сейчас нет времени, нет возможности». В этой комнате сидит секретарь. Ее задача: секретарские функции плюс она может выставлять счета, может подписывать предоплатные договоры на самовывоз.

Другими словами, разумно обслуживать этих клиентов на условиях максимально выгодных для вашей фирмы. Например, для нецелевого сегмента – 100%-ная предоплата. Деньги в кассу наличными или отгрузка после прихода денег на расчетный счет. Вопрос отсрочки платежа не должен даже приходить в голову. «Извините, простите, финансовый директор просто зверь, меня уволит, если я вам дам отсрочку».

Зачем вам нужна дебиторка по клиентам категории «С»? (Еще не родился и, подозреваю, не родится менеджер по продажам, которому нравится выбивать долги.) Для подобных клиентов лучше сделать отдельный склад, чтобы они не мешали отгружать товар клиентам категории «А» и «В».

Условия отгрузки для таких клиентов – самовывоз. Это и понятно. Пять коробов, на чем мы им повезем? «Не могли бы вы доставить?» – «Простите, не можем доставить, к сожалению, сейчас машины все заняты. Мы боимся вас подвести, пообещав и не выполнив». Если будут настаивать, предложите им такие транспортные расценки, чтобы вам было прибыльно, даже если грузчиком вы наймете Билла Гейтса.