Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок

Переговоры – это сердце сотрудничества. Именно они превращают конфликт в потенциально содержательный и продуктивный разговор для всех сторон. Они могут изменить вашу жизнь так же, как изменили мою.

Я всегда думал о себе как о самом рядовом человеке. Да, у меня было усердие и желание учиться, но особых талантов не было. Я всегда чувствовал, что жизнь полна удивительных возможностей. В молодости я просто не знал, как открыть для себя эти возможности.

Но я обнаружил, что с помощью полученных навыков я могу делать удивительные вещи и вижу, как люди, которых я учил, добиваются результатов, которые в корне меняют их жизнь. Когда я применяю все то, чему научился за последние 30 лет, я знаю, что действительно могу изменить ход своей жизни и помочь другим сделать так же. Тридцать лет назад я чувствовал, что это можно сделать, но не знал, как.

Теперь я знаю как. Слушайте же.

Глава 2

Станьте зеркалом

30 сентября 1993 года.

Прохладным осенним утром, примерно в 8:30, двое грабителей в масках ворвались в Чейз Манхэттен Банк, расположенный на углу 7-й и Кэрролл-стрит в Бруклине. Внутри были только две кассирши и охранник. Грабители ударили безоружного 60-летнего охранника по голове, оттащили его в мужской туалет и закрыли там. Одну из кассирш тоже ударили пистолетом.

Затем один из грабителей повернулся к другой кассирше, вставил ствол пистолета ей в рот и нажал на курок – раздался щелчок, но выстрела не последовало.

– В следующий раз выстрелит, – сказал грабитель. – А теперь открывай хранилище.

* * *

Ограбление банка с захватом заложников. Такое все время происходит в фильмах, но с того памятного противостояния в Нью-Йорке – городе, где переговоры об освобождении заложников ведутся чаще, чем в любом другом округе страны, – прошло уже 20 лет.

Именно этот случай оказался моим самым первым делом, в котором мне пришлось оказывать безжалостное давление, чтобы укротить вызывающе агрессивного захватчика и освободить заложников.

Я почти полтора года учился вести переговоры по освобождению заложников, но у меня еще не было случая применить новые навыки. Я помню, что 1993 год был невероятно насыщенным. Я работал в объединенной группе по борьбе с терроризмом ФБР и в качестве второго агента участвовал в расследовании заговора о планирующейся закладке бомб в тоннели Холланд и Линкольна, в здание ООН и Федерал плаза, 26, где находилось управление ФБР Нью-Йорка. Мы быстро справились с этим делом, хотя террористы делали бомбы на конспиративных квартирах. Заговорщики относились к египетской группировке. У нее были связи со «Слепым Шейхом», которого позже признали виновным в организации раскрытого нами заговора.

Вам может показаться, что ограбление банка было для на пустячным делом после раскрытия террористического заговора, но к тому времени я уже понял, что именно переговоры станут делом всей моей жизни. И мне хотелось проверить на практике свои новые навыки. Кроме того, эта ситуация была не такой уж простой.

Приняв вызов, мой коллега Чарли Бодуэн и я помчались на место происшествия. Мы запрыгнули в черную «Краун Викторию» Чарли и направились в командный пункт. Были подняты все силы быстрого реагирования: полицейское управление Нью-Йорка, ФБР, штурмовая группа SWAT, – но самые лучшие умы органов обеспечения правопорядка, казалось, были бессильны против рефлекторного отчаяния двух грабителей банка.

Прячась за стеной из бело-синих автобусов и патрульных машин, нью-йоркские полицейские перешли через улицу в банк напротив. Штурмовики группы SWAT держали под прицелом парадную и заднюю двери банка с крыш соседних зданий.

Предположения ослепляют, гипотезы направляют

Хороший специалист по ведению переговоров, входя в здание, знает, что должен быть готов к возможным неожиданностям. Отличный специалист по ведению переговоров использует свои навыки, чтобы заранее обнаружить сюрпризы, которые определенно есть.

Наученный опытом, он знает, что нужно взять на вооружение как можно больше гипотез о ситуации, о желаниях противника и держать в уме массу возможных вариантов развития событий, причем одновременно. Уже на месте, действуя по ситуации, он использует всю новую, поступающую ему информацию для того, чтобы проверить свои догадки и отделить истинные гипотезы от ложных.

В ходе переговоров психологическая проницательность или дополнительная порция информации позволяет сделать еще один шаг вперед и отбросить еще одну гипотезу в пользу другой. Вы должны включиться в процесс с мысленной установкой на разоблачение. Ваша цель на начальной стадии – получить и проанализировать как можно больше информации. Между прочим, одна из причин того, что действительно умные люди часто испытывают проблемы в ходе переговоров, заключается в том, что они настолько умны, что думают, будто здесь уже нечего искать.

Как правило, людям проще придерживаться того, во что они верят. Используя то, что они слышали, или свои собственные убеждения, они часто делают предположения о другом человеке, даже еще не зная его. Иногда они даже игнорируют свое собственное восприятие, чтобы подогнать его под заранее сделанные выводы. Эти предположения заслоняют наше восприятие внешнего мира и представляют неизменную, причем часто ошибочную, версию ситуации.

Отличный специалист по ведению переговоров может подвергать сомнению те предположения, которые остальные игроки принимают на веру или относятся к ним с позиции превосходства, поэтому он более эмоционально открыт для всех возможностей и лучше соображает в постоянно меняющейся ситуации.

К сожалению, тогда, в 1993 году, я вовсе не был отличным специалистом.

Все думали, что мы быстро справимся с этим делом. У грабителей банка не было иного выбора, кроме как сдаться, – во всяком случае, мы думали именно так. Фактически мы с самого начала приняли на веру то, что грабители банка хотят сдаться. Мы даже не могли представить, что их главарь придумал эту уловку для того, чтобы тянуть время. В течение целого дня он постоянно говорил о давлении, которое оказывали на него остальные четыре грабителя. Тогда я еще не знал о том, почему противник слишком часто употреблял местоимения «мы/они» или «я/меня». На самом деле, чем больше человек принижает свою роль, тем более важной она может оказаться (и наоборот). Позднее мы обнаружили, что был еще один грабитель банка, которого втянули в это ограбление. Фактически там было три грабителя, если считать сбежавшего водителя, который скрылся еще до того, как мы приехали на место преступления.

Главный захватчик заложников вел свою собственную «контрразведывательную игру» и давал нам всевозможную дезинформацию. Он хотел, чтобы мы думали, будто у него целая банда сообщников, причем из разных стран. Он также хотел, чтобы мы думали, будто его напарники были более неуравновешенными и опасными, чем он сам.

Оглядываясь назад, я вспоминаю, что его план игры был, конечно же, прост – он хотел сбить нас с толку, чтобы за время передышки придумать, как выпутаться из этой истории. Он постоянно говорил нам, что не был главным и что за все решения отвечали другие люди. Он всем своим видом показывал, что ему страшно, – или, по крайней мере, был осторожен, когда мы просили его предоставить нам определенную информацию. Однако он всегда говорил совершенно спокойным голосом и демонстрировал абсолютное доверие. Это напомнило мне и моим коллегам одну истину: до тех пор, пока вы не выясните, с чем имеете дело, вы не знаете, с чем имеете дело.

Хотя вызов поступил примерно в 8:30 утра, к моменту нашего прибытия на соседнюю улицу и установления контактов было уже около 10:30. Когда мы приехали на место происшествия, дело казалось нам очень простым, требующим простых и шаблонных действий, ясных и коротких. Наши командиры думали, что мы управимся с этим делом за десять минут, потому что тоже думали, что плохие парни хотят сдаться. Но когда переговоры оказались на грани срыва, наше командование оказалось в тупике. Кроме того, они совершили ошибку и слишком рано дали оптимистичное интервью прессе, хотя у них была лишь дезинформация.

Мы прибыли на место происшествия, чтобы арестовать грабителей, но почти сразу же все пошло не так.

Все то, что представлялось нам известным, оказалось ложью.

Успокойте шизофреника

Наш центр управления переговорами (Negotiation Operation Center, или NOC) был развернут в офисе банка, который находился на другой стороне узкой улочки рядом с отделением банка Чейз. Мы находились слишком близко от места, где держали заложников, и в тот момент это было недостатком. Мы находились менее чем в тридцати метрах от кризисной точки, тогда как в идеале требуется немного больше места для создания буферной зоны. Между вами и другой стороной конфликта нужно обеспечить определенное расстояние на случай развития самого неблагоприятного варианта событий.

Когда мы с напарником прибыли на место, мне сразу же дали наставника из отдела полиции по ведению переговоров, с которым мы говорили по телефону. Его звали Джо, он делал все просто отлично, но в таких ситуациях никто не работает в одиночку. Мы всегда работали в команде. Смысл такой практики был в том, что лишняя пара ушей всегда сможет услышать больше информации. Иногда во время противостояния сторон у нас на линии было целых пять человек, которые анализировали информацию по мере ее поступления, предлагали тайные ходы и рекомендации нашему человеку, который говорил по телефону. В этот раз все было так же. Джо руководил переговорами по телефону, и еще три или четыре агента слушали, обменивались записками и пытались найти смысл в запутанной ситуации. Один из нас пытался оценить настроение злоумышленника, который вел переговоры на другом конце провода, еще один подбирал к нему «ключи» или выискивал «зацепки», которые могли бы помочь нам понять, с чем мы имеем дело.

Когда я рассказывал об этом своим студентам, они все время спрашивали: «Вы это серьезно? Вам действительно нужна целая команда, чтобы… выслушать человека?» Тот факт, что ФБР пришло к тому же решению, о котором я им рассказываю, должен быть сигналом к пробуждению. Уметь выслушать человека – действительно непростая задача.

Мы легко отвлекаемся. Мы включаем избирательное слушание и слышим только то, что мы хотим услышать: наш мозг создает когнитивное искажение стабильной информации вместо ее истинного отображения, и это только начало.

Начиная переговоры, большинство людей настолько заняты собственными аргументами, которые поддерживают их позицию, что неспособны внимательно слушать. В одном из самых известных исследований по психологии[5 - Miller, George A. “The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information.” Psychological Review 63, no. 2 (1956): 81–97.] Джордж А. Миллер выдвинул убедительную идею, что в один данный момент наше сознание может обрабатывать только семь порций информации. Другими словами, нас легко перегрузить информацией.

Людей, которые воспринимают переговоры как битву аргументов, побеждает их собственный внутренний голос. Когда они не говорят, то думают о своих аргументах, а когда они говорят, то выдвигают свои аргументы. Часто люди, сидящие по разные стороны стола, делают одно и то же, поэтому создается ситуация, которую я называю состоянием шизофрении: все просто слушают свой внутренний голос (причем невнимательно, потому что у них одновременно еще семь или восемь других дел). Со стороны видно, что в разговоре участвует всего два человека, но в действительности скорее говорят четыре человека, причем все сразу.

Существует мощный способ одновременно заглушить внутренние голоса обоих людей: надо дать двум «шизофреникам» всего одну таблетку. Вместо того чтобы слушать собственные аргументы (то есть вместо того, чтобы в самом начале переговоров думать о том, что вы хотите сказать), полностью сосредоточьтесь на другом человеке и на том, что он хочет вам сказать. В режиме истинного активного слушания, подкрепленного тактикой, которую вы освоите в следующих главах, вы обезоруживаете своего противника. Вы заставляете его чувствовать себя в безопасности. Его внутренний голос начинает смолкать.

Ваша цель заключается в том, чтобы определить, что действительно необходимо вашему противнику (финансы, эмоциональная поддержка или что-то другое), и дать ему почувствовать себя в достаточной безопасности для того, чтобы говорить, говорить и говорить о том, чего он хочет. Именно это поможет вам узнать его подноготную.

Говорить о желаниях легко – демонстрируя при этом свои амбиции и поддерживая иллюзию контроля в начале переговоров. Говорить о потребностях – сложнее, от них зависит наше выживание: одно неверное слово может заставить нас действовать или почувствовать себя уязвимыми. Но ни желания, ни потребности не становятся явными, когда мы начинаем говорить, – они появляются лишь тогда, когда мы начинаем слушать, когда мы представляем, кто эти люди, оцениваем их эмоции и создаем атмосферу достаточного доверия и безопасности, чтобы начать настоящий разговор.

Мы не могли достичь своей цели, разговаривая с главарем, захватившим заложников. Он старался напустить туману. Он не называл своего имени, пытался изменить голос, всегда сообщал Джо о том, что в банке включена громкая связь и что все, кто находится с ним рядом, могут слышать их разговор, а затем резко обрывал разговор, приказывая Джо ждать следующего звонка. Он постоянно требовал микроавтобус, говорил, что преступники хотят, чтобы мы обеспечили им транспорт, чтобы они могли поехать вместе с заложниками в местный участок полиции и сдаться.

В словах о том, чтобы сдаться, была нестыковка: конечно же, они не собирались сдаваться, скорее, они готовили план побега. Где-то там, в подсознании, парень прикидывал, что как-нибудь сумеет тайком выйти из банка и остаться на свободе, но теперь, когда сбежавший водитель уехал с места преступления, ему была нужна машина.

После того как мы выяснили этот вопрос, всплыла еще пара деталей. Он лгал не только нам. Очевидно, грабитель банка не сказал своим напарникам, что утром они пойдут грабить банк. Оказалось, что он обслуживал этот банк в качестве курьера, перевозящего наличные деньги, и его напарники были уверены в том, что они будут грабить всего лишь банкомат. Они не «подписывались» на захват заложников, и мы поняли, что сообщники этого парня сами стали своего рода заложниками. Они оказались в ловушке, из которой не видели выхода, и в конце концов между самими захватчиками появилось непонимание, которое помогало нам вбить клин между ними и загнать их в тупик.

Медленнее. Еще медленнее

Главарь хотел заставить нас думать, будто он и его напарники заботятся о заложниках, но в реальности охранника там вообще не было видно, а вторая кассирша убежала в подвал банка и спряталась там. Как только Джо говорил, что хотел бы побеседовать с заложниками, захватчик заложников начинал уклоняться от этого. Он старался представить видимость кипучей деятельности в банке и до смешного долго рассказывал нам о том, что он и его пособники тратят много времени и сил на заботу о заложниках. Часто главарь выставлял это как причину, чтобы закончить разговор или заставить Джо дожидаться ответа. Он мог сказать: «Девушкам надо в ванную», или «Девушки хотят позвонить своим родным», или «Девушки хотят есть».

У Джо хорошо получалось разговорить парня, но он был несколько связан методикой переговоров, которую департамент полиции использовал в то время. Эта методика была наполовину груба, а наполовину напоминала базарный торг – полицейские в основном пытались убеждать, принуждать или манипулировать преступником в любой возможной форме. Проблема была в том, что у нас совсем не было времени и требовалось найти быстрое решение: мы пытались решить проблему, а не вывезти людей.

Слишком быстрый темп – одна из ошибок, которую часто делают все специалисты по ведению переговоров. Если мы действуем слишком быстро, люди могут почувствовать, будто их не слышат, и мы рискуем подорвать понимание и доверие, которое выстраивали до этого.

Существует большое количество исследований, в которых время оценивают как один из наиболее важных инструментов специалиста по ведению переговоров. Когда вы затягиваете процесс переговоров, вы снижаете его напряженность. В конце концов, если люди говорят, они не стреляют.

Мы смогли передохнуть, когда грабители начали возмущаться по поводу еды. Джо много раз переспрашивал, что им нужно и как мы можем доставить им еду. Это завело переговоры в тупик. Мы приготовили еду и намеревались послать ее с помощью роботизированного устройства, чтобы главарь успокоился, но затем он передумал и сказал, чтобы мы не занимались этой проблемой. Сказал, что они нашли еду в банке, поэтому между нами появилась еще одна стена, еще одна дымовая завеса. У нас было ощущение, что, как только мы немного продвигались вперед, этот парень делал резкий поворот и либо все откладывал, либо менял свои намерения.

Пока же наши следователи использовали это время, чтобы проверить, на чье имя зарегистрирована каждая из нескольких десятков машин, стоящих на улице неподалеку от банка. Следователи смогли поговорить со всеми владельцами, за исключением одного – человека по имени Крис Уотс. Это мог быть только один человек – наш главарь, и пока продолжались наши реверансы по телефону, мы отправили группу следователей по адресу Криса Уотса, где они нашли человека, который знал Криса Уотса и согласился приехать на место происшествия, чтобы опознать его.