Корпоративное управление в малом и среднем бизнесе

Место управляющей компании в корпоративной структуре холдинга не является принципиальным аспектом: управляющей может быть как сама материнская компания холдинга (субхолдинга), так и одно из дочерних обществ.

Кроме того, группой компаний может управлять как единственная управляющая организация, так и несколько, в зависимости от целей применения данного инструмента и ряда других факторов.

Единая управляющая компания больше подходит для малоразветв- ленных моноотраслевых холдингов, тогда как в холдингах с неоднородной отраслевой структурой и территориальным рассредоточением бизнес-единиц имеет смысл распределить управленческие функции между несколькими управляющими компаниями, которые осуществляют непроизводственные функции в отношении определенных в их ведение организаций, объединенных по отраслевому или территориальному признаку.

Управляющие компании различаются и по составу функций, который определяется исходя из целей, преследуемых при построении системы управления в холдинге.

Особенности модели управления с использованием управляющей организации следующие:

– формирование единой стратегии, инвестиционной, кадровой политики, сводное планирование по всем управляемым бизнесам, разработка и внедрение единых стандартов производственной деятельности и единой формы контроля;

– вьщеление в составе управляющей компании, с учетом ее функционального наполнения и отраслевой разветвленности, ряда структурных подразделений: отраслевого (профильного) департамента, осуществляющего управление профильной деятельностью в соответствующей отрасли, финансового и юридического департаментов;

– четкое разделение функций между управляемой компанией и корпоративным центром (управляющей организацией). Распределение исполнительных полномочий и режим взаимодействия участников такой схемы управления определяются, в том числе, на основании договора между управляемой и управляющей организациями, в соответствии с которым управляющая компания наделяется правом осуществлять действия от имени управляемого общества без доверенности. Чаше бывшие руководители бизнес-единиц включаются в штатную структуру управляющей компании и, находясь в месте расположения управляемой организации, на основании доверенности обеспечивают ее текущую деятельность.

Назовем преимущества модели управления с использованием управляющей организации.

– Управляющая компания является эффективным инструментом для построения отношений между существующими сегментами холдинга и вновь включаемыми в его структуру юридическими лицами. Если становится очевидным, что сохранение менеджера приобретенной компании полезно для повышения эффективности биз-

неса, то целесообразно рассмотреть возможность включения его в штат управляющей компании. Это позволяет сохранить присутствие прежнего руководителя и возможности позитивного влияния на бизнес и в то же время обеспечить прозрачный контроль со стороны головной организации.

– При адекватном закреплении и соблюдении баланса полномочий управляющая компания получает возможность влиять на ключевые бизнес-процессы управляемых обществ. Последние в достаточной мере обладают свободой для осуществления текущей деятельности в активном режиме.

К недостаткам модели управления с использованием управляющей организации относятся следующие.

– Не исключено отсутствие единообразного понимания текущих и перспективных целей бизнеса персоналом управляющей и управляемых компаний.

– Жесткая централизация принятия решений на уровне управляющей компании приводит к тому, что делегирование полномочий как инструмент не используется или используется неправильно и не дает ожидаемых результатов. Следствие – низкий уровень управленческой компетенции топ-менеджеров и менеджеров среднего звена в дочерних обществах.

– При централизации возможен некоторый отрыв от действительности, когда руководство управляющей компании при принятии решений не вполне представляет реальное положение дел в дочерних обществах, что может привести к падению экономической эффективности деятельности управляемых обществ.

– Передача управляющей организации функций единоличного исполнительного органа в определенных случаях требует согласования с антимонопольным органом.

– Сделки, участниками которых выступают управляющая компания и управляемое общество (управляемые общества), отвечают признакам сделки с заинтересованностью и подлежат формальному одобрению высшими органами управления таких обществ.

– Несмотря на то что Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц» не предусматривает необходимость изменения места регистрации юридического лица по месту нахождения управляющей организации, существует практика обращения налоговых органов в суд с исками о привлечении к налоговой ответственности в связи с уклонением от постановки на налоговый учет по месту нахождения управляющей организации. В то же время смена юридического адреса может быть сопряжена для управляемых обществ с несоизмеримыми издержками.

Выбор той или иной формы управления при реструктуризации бизнеса может быть продиктован разными обстоятельствами, но на практике наиболее значимыми являются следующие факторы:

– объективное и существенное разнообразие дочерних (зависимых) обществ (по функциональному, территориальному признаку и т.д.);

– достижимость должной степени контроля в дочерних (зависимых) обществах посредством участия в уставном капитале (организационно-правовая форма дочернего (зависимого) общества, размер участия и т.д.);

– объективная необходимость текущего управления профильной деятельностью дочерних (зависимых) обществ на уровне исполнительного органа;

– уровень доверия менеджменту дочерних (зависимых) обществ;

– реализуемость корпоративных и иных процедур, необходимых для внедрения и поддержания соответствующей формы управления в дочерних (зависимых) обществах.

Объективная оценка предпосылок и условий реструктуризации, формулирование целей с учетом правильно идентифицированных критериев обычно позволяет прийти к наиболее целесообразной для конкретного бизнеса форме управления.

3.4. Переходная экономика и корпоративное управление

Институциональные и интеграционные тенденции в процессе рыночных преобразований в России привели к формированию корпоративного сектора, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные предприятия, финансовопромышленные группы, холдинговые и транснациональные компании, которые все в большей степени выполняют ведущую роль в обеспечении экономического роста страны.

Отличительными признаками системы корпоративного управления в России в настоящее время являются следующие:

– относительно высокая по сравнению с мировой практикой доля менеджеров на крупных предприятиях;

– довольно низкая доля банков и других финансовых институциональных инвесторов;

– фактическое отсутствие такой национальной группы институциональных инвесторов, как пенсионные, акционерные фонды, являющиеся важнейшими субъектами рынка в развитых странах;

– неразвитый рынок ценных бумаг, обусловливающий низкую ликвидность акций большинства предприятий и невозможность привлечения инвестиций из сферы малого бизнеса;

– отсутствие развитого рынка ценных бумаг снижает актуальность обеспечения для предприятий достойной репутации на рынке и прозрачности информации;

– во многих случаях отношения с кредиторами или акционерами более важны для руководителей предприятия, чем отношения с собственниками;

– «непрозрачность» отношений собственности: характер приватизации и постприватизационного периода привели к тому, что фактически невозможно провести четкую границу между реальным и номинальным собственником.

Изменение стратегии некоторых российских компаний в направлении обеспечения финансовой «прозрачности» имело следствием чрезмерный рост расходов на переход к международной системе счетов. Более ста крупнейших российских предприятий являются транснациональными и остро ощущают необходимость перехода на международные стандарты учета. Реформа системы бухучета и финансовой отчетности потребует существенных материальных затрат и времени.

Среди важных факторов, которые оказывают влияние на формирование национальной модели корпоративного управления, следует выделить:

– структуру владения акциями в корпорациях;

– специфику финансовой системы в целом как механизма трансформации сбережений в инвестиции (типы и распределение финансовых контрактов, состояние финансовых рынков, типы финансовых институтов, роль банковских институтов);

– соотношение источников финансирования корпорации;

– макроэкономическая и экономическая политика в стране;

– политическую систему (существует ряд исследований, проводящих прямые параллели между устройством политической системы «избиратели – парламент – правительство» и моделью корпоративного управления «акционеры – совет директоров – менеджеры»);

– историю развития и современные особенности правовой системы и культуры;

– традиционную (исторически сложившуюся) национальную идеологию;

– сложившуюся практику деловых отношений;

– традиции и степень вмешательства государства в экономику и его роль в регулировании правовой системы.

Определенная консервативность характерна для любой модели корпоративного управления, а формирование его конкретных механизмов обусловлено историческим процессом в конкретной стране. Это означает, в частности, что не следует ждать быстрых изменений модели корпоративного управления вслед за какими-либо радикальными правовыми изменениями.

Необходимо подчеркнуть тот факт, что для России и других стран с переходной экономикой в настоящее время характерны только формирующие и промежуточные модели корпоративного управления, которые зависят от выбранной модели приватизации. Для них типичны ожесточенная борьба за контроль в корпорации, недостаточная зашита акционеров (инвесторов), недостаточно развитое правовое и государственное регулирование.

Среди наиболее важных специфических проблем, присущих большинству стран с переходной экономикой и создающих дополнительные трудности формирования моделей корпоративного управления и контроля, следует выделить: