ТРИЗ для «чайников» – 3. Законы развития технических систем, том 1, издание 2-е исправленное и дополненное

2.2. Значение закона S-образного развития. Типовые ошибки в развитии

В плане технологическом, знание места системы на S-кривой позволяет своевременно рекомендовать применение тех или иных тенденций для быстрого развития системы. Например, если система находится на 1-м этапе, то следует рекомендовать направить все силы на отработку технологии и повышения надежности системы, в то время как по достижении середины второго этапа можно сосредоточить усилия на выполнении тенденции захвата типоразмерного ряда.

Но наиболее эффективным использования знания закона S-образного развития становится при его применение в плане управления Делом (бизнесом), которое реализует эту систему. Этапы развития Дела описаны в разных источниках, но наиболее интересны, с моей точки зрения работы И. Адизеса [7].

Правильное понимание места системы на S-кривой определяет правильную стратегию ее развития и позволяет с минимальными инвестициями эффективно управлять Делом, избегая ошибок, способных привести к катастрофам.

В качестве примеров мы рассмотрим три распространенные типовые ошибки, возникающие вследствие нарушения закона S-образного развития, наиболее распространенные на практике.

2.2.1. Искусственный загиб первого типа[8 - Подробно причины искусственного загиба описаны в статье Льва Певзнера «Искусственный загиб», https://www.metodolog.ru/node/1507 (https://www.metodolog.ru/node/1507), 2012 год.]

Искусственный загиб при наложения структуры 3-го этапа на техническую систему 2-го этапа – это пожалуй самая распространенная ошибка для очень многих компаний. Владельцам кажется, что быстро развивающаяся компания будет развиваться еще быстрее, если пригласить на работу опытного менеджера. При этом, под опытным менеджером понимается тот, кто эффективно работал в одной их известных успешных компаний. А компании, которые кажутся успешными в глазах большинства людей – это компании третьего этапа[9 - Стоит отметить, что на первом стадии работы этого менеджера работа компании улучшается, и владельцам кажется, что они сделали правильный ход, но затем следует стремительный обвал, предотвратить который невозможно в силу «эффекта сваренной лягушки». Эффект сваренной лягушки описан в книге «ТРИЗ для чайников-4. Микростандарты». Из-во РИДЕРО, 2018.].

В процессе развития бизнеса, в течение второго этапа[10 - Этап быстрого роста, в классификации И. Азидеса это два этапа «Давай-давай» и «Юность»], точнее первой его половины должно происходить следующее:

– Максимальное расширение рынков.

– Конструкция системы становится эффективной и надежной, а технология стабильной и совершенной.

– В конце этапа – формирование стабильного рынка, для прибыльного сегмента продукта.

– Нарабатывается опыт работы, постепенно выявляются все слабые места конструкции и технологии, стандартные отказы, типовой брак.

– Формируется коллектив и стабильная, четко работающая управленческая структура. Однако на этом этапе она еще достаточно гибкая, и позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся условиям растущей компании.

Именно в силу того, что реализация всего этого требует определенного времени, это процесс невозможно существенно ускорить волевыми методами или пройти скачкообразно. Грубо говоря, плод должен созреть.

Механизм искусственного загиба первого типа связан с попытками силовым образом ускорить процесс. Приглашенный «опытный менеджер» (как правило, лидер третьего этапа или человек с ментальностью 3-го этапа, но не обладающего профессиональными знаниями по теме) начинает формирования стандартной управленческой структуры в компании, присущей третьему этапу, методами этого этапа.

В результате:

В области конструкции и технологии: в производстве поступает «сырая» конструкция, развитие и совершенствование которой резко тормозится.

Культура поведения в коллективе: Изменяется культура отношений в коллективе. Авторитарный Лидер выстраивает иерархическую структуру на основе существующей структуры коллектива, с субординацией, жестким подчинением, строгими правилами поведения. При этом, часть сотрудников (склонных к творческому мышлению, и привыкших к свободному поведению) увольняется, а остальные панически боятся допустить ошибку и стараются строго соблюдать регламенты и приказы. Это тормозит развитие, поскольку сотрудники перестраховываются, и предпочитают решительным шагам по совершенствованию конструкции и технологии, мелкие улучшения. Признание ошибок становится «непозволительной роскошью», и сотрудники стараются «перевести стрелки» на других. В результате, непризнанные ошибки не исправляются. Как следствие, вместо быстрого развития происходит топтание на месте. Резко падает творческий потенциал коллектива, его способность развивать Дело.

Изменение структуры коллектива: Происходит формирование бюрократических управленческих подразделений. Следуя логике формирования 3-еэтапной структуры, лидер начинает формирование ряда вспомогательных структур, присущих 3-еэтапной структуре – отдела маркетинга, отдела качества, отдела стандартизации и метрологии, отдела логистики, отдела новой техники и т. п. Они оттягивают на себя и свое существование значительные ресурсы.

Функционирование структуры: Появление вспомогательных отделов бюрократического толка и персонала с ментальностью третьего этапа моментально приводит к появлению огромного количества регламентов, запросов, ограничений в работе. Все это сильно тормозит работу.

Совещания: Работа административного аппарата не мыслима без большого количества совещаний, на которых обсуждаются планы и регламенты, а также заслушиваются отчеты. Поскольку совещания являются неотъемлемой частью работы аппарата, то проводятся они по определенному расписанию и продолжаются строго определенное время, независимо от их значимости и потребности в их проведении.

Рынки: Попытки вывести несовершенную конструкцию, выпускаемую по не отработанной технологии, приводят к тому, что продажа не совсем отлаженных систем вызывает рекламации, портящие рынок. Техническая система не в состоянии захватить потенциально достаточно широкие рынки, что снижает возможные объемы производства. Включается положительная обратная связь, в результате которой резко снижается финансовый поток и, как следствие, прибыль, направляемая на реинвестирование и развитие. Одновременно с этим, бюрократический аппарат включает репрессивные меры, окончательно подавляющие дух творчества в коллективе.

В результате компания быстро теряет потенциал роста и проигрывает конкурирующим компаниям с нормальным развитием.

2.2.2. Искусственный загиб второго типа

Бывает и другая ситуация. Компания вроде бы выходит на второй этап, но… возвращается на первый! И так несколько раз! Причина здесь в Лидере. Хороший Лидер первого этапа оказывается некудышним Лидером для второго этапа. Но, не желая отдавать свое творение кому-либо, он интуитивно идет причины оставаться на первом этапе[11 - Эта ситуация хорошо описана в книге И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» [7].].

Стандартное и правильное развитие Дела на втором этапе предполагает выбор наиболее перспективного направления (продукта) и полная концентрация всех ресурсов Дела (конструкторов, технологов, материальных ресурсов, формирование рынков) на этом направлении. Все ре-инвестиции также направляются в основное направление. Такая концентрация позволяет наиболее эффективно инвестировать ресурсы и быстро развивать Дело (совершенствовать конструкцию и технологию, формировать рынки). Традиционная ошибка – попытки разворачивать несколько направлений одновременно. Распыление ресурсов резко снижает эффективность работы. Однако, в силу кажущейся простоты параллельного развития нескольких схожих продуктов (или по технологии, или по конструкции, а чаще всего по рынкам) часто это нарушается, что приводит к серьезным потерям.

В чем может быть причина таких нарушений? Дело в том, что на первом и на втором этапе от Лидера требуются разные качества человеческие и профессиональные качества. Лидер первого этапа – Лидер-изобретатель, как правило, строит свою работу не столько на монотонном выстраивании системы, сколько на сильной харизме, азарте, риске. Это помогает ему создать структуру и, преодолевая все трудности, вывести ее до работоспособного состояния, состояния прибыльности. При этом, нехватка знаний и менеджерских способностей компенсируется интуицией, азартом и харизмой. Удается это далеко не всегда, но когда это получается, этому Лидеру-изобретателю начинает казаться, что он всесилен, и все и всегда у него будет получаться. Неудачи же кажутся досадными недоразумениями, которые легко преодолимы, и на которые и не стоит обращать внимание. Поэтому проблемы не решаются, а ошибки не исправляются, в результате чего Дело постепенно увядает.

На втором этапе, когда необходимо выстраивать структуру компании, формировать управленческий аппарат, а главное, постоянно корректировать работу аппарата на обратных связях, в соответствие с уровнем развитием Дела, ситуация меняется. То есть заканчивается «интересная», а точнее азартная предпринимательская жизнь с рисками, и начинается монотонная напряженная работа. Лидеру-организатору нужны профессиональные навыки менеджмента и выстраивания структуры, а также серьезные знания тематики бизнеса (или команда квалифицированных помощников, на которых он может положиться). Как правило, с развитием Дела на втором этапе, все внимание компании сосредотачивается на базовом продукте, в развитие которого вкладываются все средства, получаемые от развития. Именно концентрация внимания на одном продукте, способность разработать конструкцию и технологию, сформировать рынки, коллектив – все эти качества требуются от Лидера второго этапа. Особое качество этого руководителя – способность четко соотносить растущие возможности производства и стратегию формирования рынков. К развитию же новых продуктов целесообразно приступать только на третьем этапе (в классификации И. Адизеса – этапа «аристократизма»), когда появляются избыточные ресурсы, которые уже не удается эффективно реинвестировать в основное направление. Но такая работа требует особого психотипа (не азарта и харизмы, а спокойствия и настойчивости), особых знаний Лидера.

Как правило, комплекс работ, необходимый на втором этапе, Лидер-изобретатель выполнить не способен, поскольку требуются не только способности начать работу и организовать функциональный центр, а нужна постоянная напряженная работа. В первую очередь – по расширению и развитию рынков в соотношение с развитием ТС и производственного блока. А именно это у него и не получается. Тогда, эту неспособность эффективно развивать Дело на втором этапе (через развитие продукта и рынков для него), Лидер-изобретатель на фоне попыток организовать структуру пытается компенсировать избыточным развитием рынков через ввод новых продуктов, создание новых бизнесов. Причем, он искренне верит, что проблема не в его неспособности развивать бизнес, а в объективных проблемах, отсутствии рынка развиваемого продукта и лучшей устойчивости компании при наличии группы продуктов (диверсификации бизнеса). Ему кажется, что раз у него получился первый старт, то у него получатся и следующие старты. И тут возникает проблема – старт нового продукта требует значительных усилий и ресурсов, которых нет у еще не развившейся системы. В результате, замедляется развитие обоих (или большего количества) направлений, которые пытается развивать Лидер-изобретатель. А он продолжает внедрять все новые и новые направления, и это хорошо для него, но плохо для Дела.

2.2.3. Несвоевременный вывод избыточного финансового потока

Не только на втором, но и на третьем этапе могут совершаться фатальные ошибки.

Как то ни странно, если недостаток денег тормозит работу, то их избыток может просто погубить Дело, если их неграмотно использовать.

С развитием Дела, финансовый поток постоянно нарастает, и очень важно его контролировать и грамотно использовать. Расходовать финансовый поток можно на:

а. простое воспроизводство,

б. расширенное воспроизводство,

в. вывод в сокровище (материальные резервы, денежные резервы и др.),

г. выплату дивидентов,

д. развитие новых направлений,

е. развитие условий для работников компании,

ж. развитие управленческой (бюрократической) структуры.

Расходы на простое воспроизводство не вызывают никаких проблем, поскольку израсходованное сырье необходимо восстановить, а зарплату, проценты по кредитам и коммунальные расходы – оплатить, деньги на амортизацию сложить в резерв.

Но как распорядиться избыточными ресурсами, которые наростают во время развития на втором этапе, и могут накапливаться на третьем этапе?

Вывод избыточного потока на направления с п. п. б. по е. не вызывает отрицательных эффектов, поскольку при локальном сокращении финансового потока в какой-то момент, их можно сократить без ущерба для Дела (простого воспроизводства).

Основной проблемой является направление финансового потока по пункту ж. – развитие бюрократического аппарата, принципы роста которого хорошо описаны Сирилом Паркинсоном [8]. Имея полномочия на распределение избыточного финансового потока, бюрократия направляет его, в первую очередь, на себя любимую (обоснования находятся!). В хорошие времена, на это расходуется избыточный поток, что не мешает развитию Дела. Одна, опыт показывает, что жизнедеятельность компании – это процесс бывает периодический. То поток возрастает, то уменьшается (хороший пример – цены на нефть, которые скачут в достаточно большом диапазоне, и при приблизительно одинаковой добыче, финансовый поток существенно разнится). Проблем в том, что в отличии от остальных вариантов распределения избыточного потока, бюрократия, получив льготы и доходы от избыточного потока на его максимуме (лишние штатные единицы, служебные машины, премии и т. д.), совершенно не готова отказываться от них (более того, старается преумножить!), когда финансовый поток уменьшается. Как правило, сокращения идут за счет рабочего коллектива, поисковых работ и даже воспроизводства. Это неминуемо ведет компанию к стагнации, а в предельном случае – к гибели.

Замечание: Как правило, при рассмотрении закона S-образного, рассматриваются только основные признаки разных этапов в развитии технических систем, и не рассматриваются типовые ошибки, которые допускаются при этом. Хотя именно это особенно важно для практической деятельности. Здесь рассмотрено в качестве примера только три типовых ошибки, допускаемые при развитии технических систем в рамках закона S-образного развития. Стоит отметить, что типовых ошибок гораздо больше, и в дальнейшем стоит более подробно и глубоко исследовать этот вопрос[12 - Я участвовал в 3 стартах компаний от нуля для старения, и многое, в том числе ошибки, имел возможность видеть собственными глазами – автор].

ВЫВОДЫ

Анализ характеристик технической системы, работающего с ней коллектива, рекламы и маркетинга, источников финансирования позволяют определить место технической системы на S-кривой. Это позволяет определить перспективные направления в работе с системой, инвестирование в нее, а также рекомендовать изменение ее структуры и подходов в работе с коллективом и системой, и избежать ошибок в развитии и больших финансовых потерь.

Глава 3. Закон вытеснения человека из системы

При создании новой технической системы, в ней многих частей не хватает, и человек, частично, вынужден выполнять те или иные функции, заменяя то, что должна делать сама техническая система. Внешне это выглядит как то, что «человек управляет станком», или «человек работает на станке». Фактически же человек выполняет те функции, которые на данном этапе не удалось передать технической системе.

Например, что означает, что человек работает на токарном станке? Это значит, что он устанавливает деталь, нужный резец, включает станок и контролирует процесс обработки, управляя перемещениями резца и, контролируя точность изготовления детали.