111 баек для руководителей

111 баек для руководителей
Лидия Дмитриевна Кудряшова

В изящной занимательной форме изложены ключевые вопросы эффективного руководства и лидерства. Описаны сто одиннадцать ситуаций (мифы, притчи, были и т. д.), имеющих отношение к становлению успешного руководителя. К каждой ситуации дан соответствующий комментарий в виде краткого психологического анализа, указана область применения. Издание предназначено для действующих руководителей всех уровней, заинтересованных в личностном и профессиональном росте, а также для всех, кто хочет ими стать.

Лидия Кудряшова

111 баек для руководителей

Эту книгу я хочу посвятить памяти моего отца

Дмитрия Михайловича Гребенникова,

блестящего филолога, тонкого знатока

русской литературы, учителя-просветителя,

который всегда был полон оптимизма и верил,

что "серебряный век" поэзии – впереди

Предисловие

Книга – это тиражированная душа автора.

    А. Давидович

Всем известны сказки «Тысяча и одна ночь» от сказительницы всех времен – Шахразады. Она рассказывала царю Шахрияру эти волшебные сказки почти три года, избавляя девиц страны от неминуемой смерти. Царь разочаровался в женщинах из-за измены жены и «еженощно стал брать невинную девушку и овладевал ею, а потом убивал ее, и так продолжалось в течение трех лет. И люди возопили и бежали со своими дочерьми, и в городе не осталось ни одной девушки, пригодной для брачной жизни». Шахразада не только развлекала этими долгими ночами, месяцами и годами великого царя. Она смогла изменить Шахрияра: из жестокого палача он превратился в любящего и великодушного мужа и отца. И в этом заслуга не только личности высокообразованной женщины Шахразады, собирающей сказки и истории. Именно сами сказки изменили личность правителя.

Полагаю, что корни любви людей к историям, байкам, сказкам, мифам и анекдотам – в подсознательной вере, что мир фантазии, полета воображения, удивительных событий и волшебства раскрепостит личность, позволит отойти от обыденности, стать чуточку мудрее, опытнее и лучше.

При написании этой книги я старалась использовать реальные истории, которые произошли со мной либо участниками которых были мои друзья и знакомые. Многие байки были многократно использованы мною в беседах, лекциях, просто в общении. Я оставила те, которые трогают душу собеседника. И хотелось бы, чтобы ваши души в унисон разным историям настроились на позитивную музыку «космического органа», чтобы эти жизненные истории оказали плодотворное влияние на ваше мировоззрение или хотя бы заставили улыбнуться.

Я уверена, что у каждого за душой есть пара прекрасных жизненных историй. Нет ли и у вас замечательной истории, уважаемый Читатель, – поучительной, грустной, веселой, трагической или счастливой, – опыт которой сможет обогатить других? Может быть, вы поделитесь им и мы вместе напишем следующий, самый лучший сборник баек!

Безусловно, идти по проторенной дороге легче, и здесь стоит назвать имя первопроходца этой серии баек – И. И. Скрипюка («111 баек для тренеров»), наполнившего диапазон применения баек продуманным содержанием. Мои байки, скорее всего, так бы и остались в форме устного творчества, если бы П. В. Алесов не предложил мне этот увлекательный проект. Я ему искренне признательна.

Лидия Кудряшова

ano_psyheya@mail.ru

Каталог баек

№ 1. Байка «Премьер». Часть 1: «Тест премьера»

В первой половине 1990-х годов Председатель Совета Министров одной из республик России при представлении ему кандидатуры на должность министра силовых структур использовал в тех случаях, когда после собеседования кандидат ему интуитивно не нравился, собственный тест. Мне посчастливилось однажды присутствовать при этой процедуре. Премьер, остроумный мужественный человек, которому в одинаковой степени шли смокинг, телогрейка и генеральская форма, небрежным жестом снимал пиджак и спрашивал кандидата: «Ты же собираешься возглавить силовое министерство? Значит, должен подавать пример в физической подготовке. Сделай, как я, и на всех уровнях я буду поддерживать утверждение твоей кандидатуры»… И отжимался от пола 15 раз на левой, а затем на правой руке. Кандидат в случае, о котором могу свидетельствовать, отжался на левой руке 5 раз, выдохся и сказал: «Видимо, я вам не подойду».

Мораль. Когда нет рациональных причин для обоснования интуитивного отказа, придумай процедуру, которая заставит оппонента признать собственную несостоятельность.

Комментарий. В данной ситуации кандидат имел солидные рекомендации из центра. Не хотелось с кем-то ссориться, и было желание подобрать достойного человека на должность. В истории ситуативные тесты нередко применялись для разрешения сложных жизненных ситуаций. Люди, которые удачно их использовали, прослыли мудрецами. Один из ярких примеров – суды библейского царя Соломона. Вот один из споров. Пожилой человек, умирая, завещал все свое имущество достойнейшему из двух сыновей. Но ни один из них не хотел признать себя худшим, и они обратились к царю. Соломон спросил их о профессии и услышал ответ, что они охотники-лучники. Тогда он приказал им возвращаться домой с сопровождающими, которые поставят у дерева труп отца. «Посмотрим сначала, кто из вас метче попадет ему стрелой в грудь, а потом решим ваше дело». Старший сын поразил сердце. А младший отказался стрелять в отца… Решение царя Соломона таково: пусть все принадлежит младшему сыну, он оказался достойнейшим сыном. Старший, если желает, может стать одним из моих телохранителей. «Мне нужны такие сильные и жадные люди, с меткою рукою, верным взглядом и сердцем, обросшим шерстью» (А. Куприн).

Диапазон применения байки: принятие решений, коммуникация, обучение, переговоры, подбор и оценка персонала, решение проблем, разнообразие способов управления.

№ 2. Байка «Премьер». Часть 2: «Теракт фотографа»

Республику с визитом посетил один из руководителей страны. Как водится, после официальной части визита гостей пригласили на рыбалку на погранзаставу, находящуюся на чудесном озере и оборудованную двумя домиками для приема гостей. Все шло по заведенному сценарию. Вечером готовили шашлык на костре. Местный статусный фотограф и известный фотокорреспондент был занят съемкой и припоздал на шашлыки. И, подходя, он увидел, что на костре осталось только два шампура и за одним уже кто-то наклоняется. Фотограф рванул к костру, по дороге споткнулся и… обрушился в остатки костра вместе с высоким гостем, который наклонился за шашлыком. «Покушение! Теракт!» – закричала охрана и скрутила фотографа, маленького пожилого человека. Вмешался премьер, объяснил, что это случайность. Но фотограф не успокоился, он ходил за заступником и твердил, что ночью его или арестуют, или выкрадут. Тогда премьер предложил емулечь спать на его кровать (спальных мест было не так много, и у вип-персон были отдельные кровати, по подготовленной заранее схеме; остальные ночевали на полу или в палатках): «Семен, тебя здесь никто искать не будет, а меня не так легко поднять с твоего места». Утром премьер улетал на юбилей матери, фотограф увязался вместе с ним, сказав, что сделает самые лучшие в мире снимки.

Мораль. Каждому человеку в сложной жизненной ситуации нужен заступник. Если вы можете стать таковым не только для своих близких или подчиненных, но и для людей достаточно далеких, то честь вам и хвала.

Комментарий. Прошло много времени. Фотограф долго уговаривал экс-премьера приехать на свой юбилей. А там юбиляр рассказал гостям эту историю, конечно, приукрасив свою смелость и молодецкую удаль. Но все равно данная история осталась одной из главных в его жизни, и он всерьез до сих пор благодарен спасителю.

Диапазон применения байки: коммуникации, обучение, влияние и взаимодействие, уверенность в себе, уверенное поведение, юмор.

№ 3. Байка «Премьер». Часть 3: «Пророчество»

Премьер провел на одну высокую должность в республике московского чиновника, выходца из здешних мест.

История первая. Через некоторое время он предложил премьеру в качестве благодарности поменяться машинами: простенькую начальника – на свою престижную. «Нет! Ты же знаешь, я взяток не беру. А, кстати, у тебя двигатель скоро заклинит». На выходные несостоявшийся даритель поехал в район к матери. В поездке у него действительно заклинило двигатель.

История вторая. Этот же чиновник полетел на вертолете вместе с премьером на переговоры с представителями сопредельной страны. По дороге он вытащил очень необычную фляжку с коньяком и по традиции предложил подарить. «Не надо, у меня их полно, но у тебя ее стащат». – «Что, вы, некому, все свои». После переговоров фляжка исчезла.

История третья. На правительственном приеме премьер с удовольствием ел национальные пирожки, а чиновник налегал на тарталетки с красной икрой. «Попробуйте, шеф, до чего вкусная икра!» – «Не увлекайся, еще отравишься». На следующий день премьер попросил секретаря пригласить к нему чиновника. Секретарь сообщила, что чиновник с отравлением попал в инфекционную больницу.

Эпилог. Чиновник при следующем посещении начальника попросил его ничего ему не предсказывать.

Мораль. В первой истории могло иметь место предвидение, а уж вторая и третья – типичное моделирование поведения сильной психикой лидера.

Комментарий. «Драма разыгрывается не во внешнем мире. Внешний мир нейтрален, драма и рок живут внутри человека» (Андре Моруа).

Диапазон применения байки: обучение, конформизм, влияние и взаимодействие, установки и стереотипы, уверенность в себе, уверенное поведение.

№ 4. Байка «Проводник и товарищ Сталин»

Однажды в неустроенные (лихие, смутные) годы конца прошлого века мне довелось ехать на поезде в один их провинциальных городов. В вагоне при посадке была уличная зимняя стужа. Но проводник всех уверял, что скоро будет тепло, и вел желающих щупать батарею у титана. Через два часа температура лишь слегка повысилась. Но моя соседка по купе, интеллигентная женщина в годах, уверенно говорила, что проводник – человек пожилой, видимо, очень опытный и, безусловно, делает все, что от него зависит… Через три часа я проснулась в ледяном купе с ощущением, что заболеваю. Оделась, подошла к проводнику и жестко сказала, видимо, уже от безысходности: «При Сталине вас бы расстреляли за саботаж!» Через час в вагоне было жарко.

Мораль. Профессиональный опыт не всегда является фактором, безусловно повышающим эффективность деятельности. Опыт может использоваться для минимизации служебных обязанностей, извлечения личной выгоды. Если представить опыт в виде шкалы, то на краях этой шкалы мы выходим за рамки ее применимости: нет понятия нулевого или стопроцентного опыта. На краях шкалы мы сталкиваемся с «эффектом загибания». Из этого следуют два практических вывода: важны ротации сотрудников, чтобы они не засиживались на привычных местах и не «обрастали мхом»; очень опытных сотрудников солидного возраста целесообразнее использовать в качестве советников и консультантов, а не задействовать в практической работе.

Комментарий. Слова о саботаже и каре были сказаны в подходящий момент подходящему человеку, который формировался в сталинские годы и не понаслышке знал о репрессиях. На более молодого человека это не подействовало бы. Поэтому если вы хотите повлиять на кого-то, нужно знать что и когда ему следует сказать.

Диапазон применения байки: коммуникации, установки и стереотипы, влияние и взаимодействие, понимание различного мировоззрения людей, решение проблем.

№ 5. Байка «Потерявший лицо»

Джек Лондон в рассказе «Потерявший лицо» описывает «нестандартную» проблему, с которой столкнулся вождь дикарей. Индейцы разрушили форт и взяли в плен белых людей. Последний оставшийся в живых пленник, чтобы избежать пыток, предложил вождю сделку: в обмен на жизнь пообещал сообщить секрет снадобья, защищающего от любого оружия. Эффективность снадобья пленник испытает на себе: он намажет им свою шею, после чего она выдержит удар топора. Вождь должен был решить нелегкую проблему: с одной стороны, существование такого снадобья маловероятно, с другой стороны, белые люди знают много того, что неведомо индейцам… Предложенный эксперимент был поставлен. Пленник, избежав пыток, погиб, а вождь индейцев потерял лицо.

Мораль. Одна-единственная, но «нестандартная» ситуация сыграла роль теста на общую способность к руководству. Не выдержавший теста индеец уже никогда не мог быть вождем.

Стандартные управленческие проблемы могут быть решены на основе тех или иных правил (общих принципов управления, нормативных и регламентирующих документов и т. п.). В отличие от них нестандартные проблемы не имеют готовых рецептов решения. Последние связаны с управленческими ситуациями, предъявляющими к руководителю взаимоисключающие требования. Хотя такого рода ситуации хорошо знакомы каждому руководителю, их трудно описать в общем плане из-за специфичности и различия между собой.

Комментарий. Эта, возможно вымышленная, история, взятая из художественной литературы, имеет тем не менее немало аналогов в реальной практике управления. Столкнувшись с нестандартными проблемами, руководитель может либо быстро заслужить авторитет, либо надолго потерять лицо.