Ген предпринимательства. Клуб предпринимателей «Деловар»: от дружеских встреч до международного бизнеса

И Аркадий написал, что они знакомы, пожарный такой был, ничего не просил и ему ничего не давали. Приходил, проверял пожарную систему, уходил.

Петр Николаевич прочитал и вдруг сказал: «А ты молодец – настоящий. Его мы все равно посадим. Не все же такие, как ты. Мы и так на него накопали».

Вечером Аркадий вернулся домой очень поздно. Но сын Дима, в то время старшеклассник, еще не спал: «Пап, я проснулся ночью и видел, что ты уезжал. А почему так рано? У тебя что-нибудь случилось?»

– Ничего. Просто мне позвонили и сказали, что приехало штук 30 черных машин. Я подумал, приехали бандиты.

– Погоди, – удивился Дима. – Ты думал, что к тебе в 4 утра приехали бандиты, но перед тем, как выезжать из дома, ты побрился?

– Я всегда бреюсь по утрам. Какая разница, приехали бандиты или нет? Я бреюсь не для них, а для того, чтобы навести порядок в себе. Я так настраиваюсь и понимаю, что готов.

Задумчивый Дима ушел спать.

Людмила Лунькова

Сразу после школы, в 17 лет, я устроилась на работу в книжный магазин «Издательского дома “Коммерсантъ”», открывшийся тогда в Москве.

Я продавала книги. Клиентов на деловую литературу в то время было немного, и пока никого не было в магазине, я читала. В основном приносила книги из дома, но когда их дочитывала, брала те, которые продавала.

Так я познакомилась с Ли Якоккой и Генри Фордом, которые вдвоем убедили меня, что нужно делать карьеру.

Я начала искать подходящую компанию и в 1994 году устроилась на работу в маленькую фирму, которая привозила из Греции оливки, халву и продавала их в Москве. Я была четвертым по счету сотрудником после двух основателей компании и одного водителя.

Взяли меня на работу секретарем-машинисткой с перспективой карьерного роста всего лишь до секретаря-референта.

На следующий месяц я называлась секретарем-референтом, а еще через месяц меня переименовали в менеджера по продажам. К концу 1994 года мы увеличили отдел продаж до трех человек, а я стала “коммерческим директором”. Мне было двадцать лет, и я проработала на этой должности следующие два года.

В 1997 году я стала генеральным директором уже большой продуктовой компании, а в 1999 году уволилась оттуда.

Собственно, мысли об уходе зародились в моей голове, когда дела компании шли как нельзя лучше. Мы стали лидерами рынка по ряду направлений.

Но, став генеральным директором, я уперлась головой в потолок, осознавая, что цель достигнута: выше генерального директора в карьере наемного сотрудника ничего больше нет.

Читая Яккоку, я думала, что карьера – это такая штука, которую делают всю жизнь, поэтому никогда не задумывалась, что делают потом. Очевидно же, что потом – пенсия.

А оказалось, что в России версии 1994–1998 годов карьера делается за пару лет, но до пенсии еще лет 40, с которыми тоже надо что-то делать.

Это привело меня к осознанию тупика в жизни и сумбуру в мыслях. Мне 24, карьера сделана, причем в том возрасте, когда другие еще не начинали… А что дальше?

Конечно, я построила карьеру в небольшой компании. Пришла четвертым сотрудником в организацию с годовым оборотом менее 100 000 дол-ларов США и двумя товарами в ассортименте. По прошествии двух лет оказалась топ-менеджером фирмы со штатом 150 человек, прайс-листом на 15 страницах и годовым оборотом в десяток миллионов долларов США.

Я гнала от себя мысль, что теперь нужно пойти в компанию численностью 500 человек, а потом – 5 000, 1 000 000 и так далее. Мне уже было все понятно, и такая задача казалось плоской.

Пока я делала карьеру, закончила учебу в МГСУ и получила диплом экономиста.

Как раз, когда я над этим всем задумалась, за меня все решила судьба. Грянул кризис 1998-го и одновременно государство принялось закручивать гайки. Владельцы бизнеса предпочли со всем этим не связываться, а просто закрыть компанию и уехать за границу.

Тут надо пояснить: когда я написала эту историю впервые, в 2004 году, еще никого не удивлял тот факт, что можно было закрыть успешную компанию на взлете.

Тогда это был нормальный тактический ход в бизнесе, который применяли во многих случаях. Вообще предприниматели предпочитали ежегодно закрывать компании и открывать новые, «чистые». На века никто ничего не строил.

Американец российского происхождения, который тогда был партнером Аркадия, принимая решения, часто повторял: «Придут красные и все отберут».

Именно в соответствии с таким представлением о будущем развивался российский бизнес. В то время закрыть успешную компанию на взлете – это примерно как сегодня скинуть пакет акций.

Только на рубеже веков это представление начало меняться. Появились бренды и предприниматели, которые не боялись признаваться, что занимаются бизнесом. Возникло такое понятие, как «реклама».

Словом, компания закрылась, а я оказалась перед необходимостью не просто размышлять, а решать, что делать дальше.

Суповые концентраты

В то время такого понятия как «бизнес-консультант» еще не было в России. Тогда только-только появились компании Big Three, и мы узнали слово «консалтинг». Поэтому я не догадалась поставить себе цель стать консультантом.

Вместо этого я выписала на бумаге основные требования к будущему занятию.

Я поставила трудную, но единственно возможную для себя задачу – найти дело, которое будет удовлетворять ряду условий:

1. Дело должно быть интересным, открывать новые горизонты, продвигать вперед меня лично, а не просто двигать компанию.

2. У меня не должно быть ни подчиненных, ни начальников: я была подчиненным, начальником и поняла, что мне это нравится меньше, чем самостоятельная работа, где максимально все зависит от меня.

3. Дело должно обеспечивать меня материально.

4. Исключаются жесткий рабочий график и необходимость присутствовать на рабочем месте постоянно: я собиралась продавать не свое время, а результат своего труда.

На первый взгляд задача казалась невыполнимой. Если, конечно, я не стану знаменитым художником или музыкантом.

Пока я ломала голову, какое дело сможет удовлетворять всем четырем пунктам, мне встретился один из знакомых предпринимателей. Он узнал, что я размышляю над будущим, и предложил мне возглавить коммерческий отдел его фирмы.

Фирма торговала импортными пищевыми приправами очень известной торговой марки. Производитель находился в Испании, а в России – пять дистрибьюторов, один из которых – вышеозначенная фирма. Все пятеро имели одинаковые условия торговли: одинаковые цены, необходимое количество товара и гарантию, что не появится шестой дистрибьютор.

Все компании располагались в Москве. Сюда приезжали оптовики из других городов, и фактически российский рынок был поделен на пять примерно равных частей.

Мой знакомый хотел получить хотя бы 50 % рынка, чтобы потребовать у испанцев лучшие условия, чем остальные. У него были основания думать, что испанцы предоставят ему эти условия.

Дело было за малым – 20 % превратить в 50 % рынка.

Я сперва отказалась и сослалась на то, что, увы, уже не считаю себя наемным рабочим по мировоззрению, поэтому завалю все дело, если стану ходить на работу.

Но фирма и ее проблема прочно засели в моей голове – задача была интересной. И тогда я согласилась, но не возглавить коммерческий отдел (скучно), а решить эту задачу.

Так случилось, что я ее решила очень простым способом. Мой знакомый получил условия, которые хотел.

Дело было так. В компании работало три менеджера по продажам. Они демпинговали по-черному, потому что работали преимущественно с московскими оптовыми рынками. На них, как известно, торгуют армяне и азербайджанцы, которые сразу вычислили слабую сторону менеджеров. Она заключалась в том, что менеджеры не знали реальных цен на рынке. В лучшем случае они звонили в одну из четырех фирм и узнавали «телефонную» цену, то есть ту, которую говорят по телефону всем подряд. Однако реально при покупке в офисе дают разные скидки, поэтому цена снижается.

«Телефонная» цена на рынке была, конечно, «специальная». Учитывалось, что могут звонить конкуренты, поэтому она серьезно отличалась от цены реальной, «офисной».

Менеджеры об этом догадывались, но, во-первых, не имели понятия, как узнать по телефону «офисную» цену, а во-вторых, не горели желанием ее узнать.