Ген предпринимательства. Клуб предпринимателей «Деловар»: от дружеских встреч до международного бизнеса

Решение нашлось довольно просто.

Бартер

Однажды те самые клиенты из Ростова, которые брали приправы и суповые концентраты, пожаловались мне, что теряли в Москве массу времени. Оно уходило на переезды между фирмами и закупки нужного товара. В итоге из-за страшных пробок они выезжали в Ростов почти ночью, очень уставали и так далее.

Я выяснила, что именно они берут в Москве, и один из наших менеджеров начал закупать для них товар перед их приездом. Мы оставляли его на своем складе, поэтому клиентам уже не требовалось объезжать полстолицы.

Мы добавляли на него небольшой процент. Со всеми поставщиками удалось договориться, чтобы цена оставалась практически той же, по которой покупали товар ростовчане. Это окончательно отвадило их от конкурентов.

Но однажды ростовчане не рассчитали и не смогли забрать у нас растительное масло. Другой клиент увидел его на складе и устроил настоящую охоту. Он пообещал золотые горы, если я отдам ему масло.

Я подумала, что за пару дней успею закупить его снова, поэтому отдала партию. Попутно предположила, что раз двое клиентов интересуются маслом, есть некоторая вероятность, что и другие им заинтересуются.

За день или два мы связались с половиной, наверное, клиентов и спросили, не нужно ли им масло. Оказалось, очень нужно. Моя продукция и растительное мало относятся к одной группе товаров – бакалее. Если магазин торгует приправами, он торгует и маслом.

Я поехала к поставщику масла. Он был одним из двух российских дистрибьюторов производителя. Мы договорились с ним о бартере по себестоимости. Он давал нужное количество масла, а я – приправы.

На этом, собственно, была поставлена точка в проекте. За месяц мы получили чуть больше 50 % рынка, и испанцы предоставили те условия, которые хотел получить мой работодатель.

К тому времени в компании из трех менеджеров осталось двое. Они стали моими хорошими знакомыми. Оба научились интересоваться происходящим на рынке перед тем, как продавать товар, не сдаваться на милость армян и выполнять обещания клиентам. Новый подход существенно увеличил продажи коллег. Они получали процент с продаж, поэтому их доход тоже существенно вырос и зла на меня они больше не держали.

Когда я оставляла компанию, общий штат менеджеров увеличился до семи сотрудников и одного коммерческого директора. Предыдущий состав с продажами уже не справлялся.

А я, отдыхая потом несколько месяцев, отдала себе отчет в том, что вот, собственно, ОНО – то, что я искала. Тут было все: интересные задачи, отсутствие начальников, подчиненных и привязки к рабочему месту, а также доход, верхняя граница которого ограничена только моими способностями, фантазией и больше ничем.

С тех пор я уже целенаправленно искала не постоянную работу, а «проекты». То есть проблему бизнеса, которую могла бы решить, получить гонорар и пойти дальше. Тогда я и стала называть себя консультантом.

Забавные нюансы работы консультанта

Нередко бывало, что проблема заключалась совсем не в том, в чем ее видел мой работодатель.

Тогда мне стоило немалого труда убедить клиента поискать проблему в другом месте.

Вспоминается два смешных случая. Оба связаны с компаниями, которые производили соусы и разную мелочевку. Первая компания российская, а вторая – вьетнамская.

Российская вообще удивила постановкой задачи. Мне доложили, что падает все: объем производства, выручка и прибыль. Было решено сделать рекламный ролик и запускать его на телевидении.

Я удивилась. Обычно задача перед консультантом ставится так – найти, почему все падает и исправить. А тут уже знают причину и пути решения, но почему-то вместо исполнителя ищут консультанта.

Забегая вперед, скажу, что, конечно, не стала заниматься этим проектом сверх тестовых двух недель. Согласилась на две недели, надеясь на то, что за отведенное время изменю постановку задачи.

При ближайшем рассмотрении оказалось, что компания колоссально перегружена ненужным штатом сотрудников. Им платили зарплату с задержкой в 3–4 месяца, то есть в марте люди получали деньги за декабрь. Объем производства падал, площади простаивали, финансов катастрофически не хватало. Качество продукции оставляло желать лучшего настолько, что сам шеф не разрешал сотрудникам употреблять ее в пищу: «Мне еще только ваших больничных не хватает».

При этом решать проблему придумали так – запустить рекламный ролик по телевизору. Я представляла, сколько стоит разместить минутный ролик в прайм-тайм и уточнила бюджет у директора. Он ведь немалый, а нам нечем платить зарплату.

«Деньги есть, – авторитетно сказал шеф. – Мы сделаем ролик не на минуту, а на двадцать секунд. Покажем не по ОРТ, а на каналах попроще. Разместим не в прайм-тайм, а в шесть утра. Так цена намного ниже – я узнавал».

Я попыталась убедить его заняться качеством продукции, оптимизацией расходов и сокращением штата, но быстро потерпела фиаско. Шеф буквально зациклился на рекламном ролике. Я не стала заниматься проектом, ушла, но сохранила контакты с отделом маркетинга. Спустя полгода мне прислали тот 20-секудный ролик.

На экране при полном параде появлялся улыбающийся шеф компании. Потом сверху на него начинали падать бутылки кетчупа, соевого соуса, майонеза, джема и прочей продукции компании. Выглядело это очень странно. Шеф улыбался, но если бы вам бросили в голову всего одной бутылкой кетчупа, вы бы вряд ли улыбались. А его засыпало банками и бутылками целиком. Ролик заканчивался изображением кучи соусов и задиристым лозунгом: «Наше лучше!» или «Знай наших!» – точно не помню.

Я была до крайности удивлена. Директор с самого начала производил впечатление человека не на своем месте, но полным идиотом вовсе не казался. Потом узнала, что он не выплатил долги по зарплате, закрыл компанию, эпизодически снимался в фильмах, получил банковский кредит и продюсировал свой фильм – что-то про бандитов.

Как своеобразно порой складывается путь человека к своему призванию.

И второй случай.

В 1999 году я консультировала вьетнамскую компанию, которая занималась производством и продажей продуктов питания быстрого приготовления. Соевый соус у них тоже был.

Задача, которую передо мной поставили, звучала так: «Спланировать рекламную кампанию на год с бюджетом 1,5 млн долларов США» и «увеличить долю рынка компании до 20 %».

Точнее, передо мной поставили только первую часть задачи – «спланировать», или, грубо говоря, потратить на рекламу 1,5 млн долларов. Вторую часть (увеличить долю рынка) добавила я, отчасти потому, что профессиональная гордость не позволила заниматься задачей «потратить 1,5 млн долларов», а отчасти для того, чтобы легче оценить результаты моего труда. Вьетнамцы, конечно, согласились с такой постановкой задачи, и работа началась.

На тот момент компания имела 7 % рынка в России. С ностальгией вспоминаю время, когда можно было шутя увеличить долю рынка на 10–20 % в год. Сейчас уровень конкуренции такого уже не позволяет, по крайней мере в Москве.

Впрочем, среди российских конкурентов в то время очень немногие могли себе позволить потратить на рекламу 1,5 млн долларов США, и это была весьма внушительная сумма на общем фоне.

Я взялась за задачу, попутно погружаясь в другие проблемы компании. Спустя некоторое время выяснилось, что они угрожают свести «на нет» мои потуги по увеличению доли рынка.

Однажды вьетнамский директор признался, что в предыдущем году потратил на рекламу 700 000 долларов, не получил никакого эффекта и не понимает почему.

Профессионализм секретарей, которые отвечали на телефонные звонки, в той компании оставлял желать лучшего.

На ресепшене работали девочки-вьетнамки, которые говорили по-русски с сильным акцентом, поэтому предпочитали лишний раз не общаться. Когда звонил клиент и просил менеджера Васю, девочки молча переключали его на Васю. А если у Васи линия была занята, что случалось довольно часто, потому что он работал менеджером по продажам, то девочки молча клали трубку рядом с телефоном, ожидая, пока он освободится.

Это был 1999 год: тогда еще не придумали включать музыку в телефоне на время ожидания.

А если, не дай Бог, менеджера Васи не было на месте вовсе, клиенту никто этого не говорил. Его спокойно переключали на менеджера, и телефон на столе менеджера трезвонил до тех пор, пока кто-то не перегревался – аппарат или звонивший клиент.

То есть только если Вася оказывался на месте и был свободен, у клиента был шанс с ним переговорить. Если менеджер был занят или его не было на месте, клиенту оставалось гадать, то ли Васю позовут, то ли вопрос не расслышали, то ли оборвалась связь.

Понятно, что в такой ситуации размер рекламного бюджета не имел никакого значения. Можно было потратить 10 тысяч, 1,5 млн, или 10 млн долларов с одинаковым результатом. Клиенты просто не могли дозвониться до нужного лица.

Вьетнамский директор не отличался ангельским характером. Его знали все кадровые агентства Москвы, потому что он последовательно ругался с каждым из них. «Текучесть» русского персонала в компании доходила до 200 % в год.

Когда я рассказала ему про открытия, он посоветовал не совать нос в чужие дела и заниматься делом, за которое я получаю гонорар. Надо было потратить 1,5 млн долларов. Попробуйте найти консультанта, который откажется от такой задачи! Но надо отдать должное вьетнамцу – он нашел.

Я попыталась объяснить ему, что непрофессиональные секретари – серьезная проблема. Но он не верил и возражал, что даже если они не профессиональны, это никак не отражается на продажах. С клиентами работают не секретари, а менеджеры. А задача менеджеров – сглаживать острые углы в отношениях клиента и компании.

«Самый хороший секретарь, – говорил он, – самый дешевый секретарь». Такой, который готов работать за меньшие деньги, а его секретари работают за 250 долларов в месяц. И когда у меня будет своя фирма, я с ним непременно соглашусь.

Поняв, что спорить и доказывать бесполезно, я предложила вьетнамцу купить в своей фирме собственной продукции, пройдя весь путь, который проходит клиент. Если путь полностью его устроит, я приступлю к работе и больше не буду обращать внимание на то, что «меня не касается».

Он согласился. Мы вдвоем сели в его кабинете и приняли меры, чтобы голос нельзя было узнать по телефону. Шеф позвонил секретарям в соседний кабинет, представился новым клиентом и попросил соединить его с менеджерами. Он с детства часто бывал в России, окончил МГУ и говорил по-русски без малейшего акцента.

Как обычно, ему ничего не ответили, положили трубку рядом с телефоном и пошли звать менеджера. А может даже и никуда не пошли – мы этого из-за стены не видели.

Вьетнамец был крайне нетерпелив. В число добродетелей восточных людей, особенно мужского пола, терпение обычно не входит. Сначала он продолжал кричать в трубку «Але!» Потом начал стучать пальцем по отверстию для звука в телефоне, как будто рассчитывал протолкнуть внутрь трубки нечто, что мешало ему услышать секретаря.